高管薪酬方案
高管薪酬模式设计方案
高管薪酬模式设计方案一、背景介绍在现代企业管理中，高管薪酬模式设计是一个重要的问题。
高管薪酬既需要激励高管积极工作，又需要与企业发展和投资者利益保持一致。
本文将提出一个设计方案，以平衡激励和利益保护之间的关系。
二、目标和原则1.激励高管积极工作和创造价值。
2.确保高管薪酬与企业绩效和长期目标紧密相连。
3.消除不道德行为的激励，如短期盈利为代价的道德风险。
4.公平合理，避免高管薪酬不当增长和溢价问题。
三、设计方案1.长期激励计划长期激励计划是激励高管为公司长期利益而工作的重要手段。
可以设立股权激励计划，将部分高管薪酬以股票形式支付，使高管共享公司的收益和成长。
此外，可以引入期权激励计划，高管可以在未来以固定价格购买公司股票，从而使高管与公司业绩和股东利益对齐。
2.薪酬与绩效关联高管薪酬需要与企业的绩效紧密相关。
可以设定一套绩效评估体系，以量化和定量方式评估高管的工作表现，包括公司盈利能力、市场份额增长、员工满意度等指标。
根据绩效评估结果，确定相应的薪酬水平和调整幅度，以激励高管积极工作和为公司做出贡献。
3.风险管理高管薪酬设计需要遵循风险管理原则，以避免不道德行为或追求短期盈利而导致的道德风险。
可以设立风险调整措施，将薪酬的一部分支付延迟实施，以确保高管所支付的利益与长期绩效保持一致。
此外，也可以设立风险权重机制，将高风险行业的薪酬水平相应调整，以平衡激励和风险。
4.透明公开高管薪酬设计方案需要公开透明，以增加投资者和公众的信任。
可以将高管薪酬的支付情况纳入企业年度报告中并向公众披露。
此外，也可以邀请独立第三方对高管薪酬进行评估和监督，以确保薪酬方案的公平和合理性。
四、实施步骤1.制定薪酬制度方案，包括长期激励计划、绩效评估体系、风险管理措施等。
2.向员工和投资者进行薪酬方案的宣传和解释，以确保他们对薪酬制度的理解和认同。
3.设立专门的薪酬委员会或薪酬团队，负责制定和调整薪酬方案，并监督其实施和效果。
高管薪酬调整方案
高管薪酬调整方案
1. 薪酬目标
我们的薪酬目标是确保高管团队的收入与其贡献相匹配，同时保持市场竞争力。
薪酬调整方案将着眼于以下几个方面：
- 高管的绩效表现
- 行业薪酬水平
- 公司的财务状况
2. 薪酬构成
高管薪酬将由以下几个要素组成：
- 固定工资：基于高管的职位级别和履历来确定的固定薪酬。
固定工资将根据市场行情和公司财务状况进行年度调整。
- 绩效奖金：基于高管的绩效评估来确定的绩效奖金。
绩效评估将根据高管在实现公司目标、推动业务增长等方面的贡献进行评价。
- 长期激励计划：为了长期激励和留住优秀的高管人才，我们将实施长期股权激励计划。
该计划将基于高管的长期绩效和股东价值创造进行评估。
3. 薪酬调整规则
薪酬调整将根据以下规则进行：
- 年度调整：每年根据高管绩效和市场行情进行薪酬调整。
调整幅度将根据公司的财务状况和市场竞争力确定。
- 高绩效奖励：对于表现优秀的高管，我们将给予额外的绩效奖金以表彰他们的贡献和激励他们的持续努力。
- 风险控制：为了控制薪酬成本和激励效果，我们将设定薪酬调整的上限和下限，以确保薪酬水平在可控范围内。
4. 沟通和透明度
为了保持沟通畅通和透明度，我们将采取以下措施：
- 定期与高管团队进行薪酬沟通，解释薪酬调整方案的原因和
依据。
- 提供透明的薪酬政策，向高管团队解释薪酬构成和调整规则。
- 为高管团队提供机会提出疑问或提供反馈意见的渠道。
我们相信通过这个高管薪酬调整方案，我们能够激励和留住优
秀的高管人才，促进公司的持续发展和业绩增长。
(完整版)高管人员薪酬方案
公司高层管理人员薪酬考核方案一、目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，充分调动高层管理人员积极性和创造性，促进公司稳健、快速发展，特制定本方案。
二、考核对象高层管理人员，具体包括总经理、副总经理、子公司总经理（职能部门经理）。
三、薪酬结构高层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资。
基本工资主要考虑到岗位的价值，基本工资是按月支付。
绩效工资是以公司年度业绩为考核依据，从利润中提取一定比例的奖励基金作为高管班子年度激励薪酬总额。
该部分薪酬由于与公司业绩和个人业绩紧密结合，所以可以充分发挥薪酬激励与约束的作用。
四、基本工资基本工资即岗位工资，它是以总经理工资为标准，按岗位层级不同进行相应系数调整。
工资系数见表1：表1 高管基本工资系数表表2 高管基本工资表单位：万元注:（1）基本工资不含养老、医疗等劳动法规定的各种保险费用，公司根据元/月工资标准到劳动保险部门另缴相应的各种费用。
（2）基本工资发放:基本工资按照表2确定的标准，其中75%以现金形式按月支付，另25%年底考核,如能胜任岗位，一次性支付，如不能胜任，视实际工作能力酌情扣除后支付。
五、绩效工资绩效工资是在高管层绩效工资总额确定后，根据经理班子成员的业绩表现、工作复杂性、工作责任等因素确定相应的绩效工资系数。
岗位绩效工资系数如表3。
表 3 高管绩效工资系数表绩效工资分配公式如下:绩效工资总额个人绩效工资=个人绩效工资系数×∑高管绩效工资系数六、绩效奖励绩效工资总额=年度利润增加值*提成比例；年度利润增加值=年度实际利润-考核利润指标。
其中：提成比例根据考核情况来确定1、若年出现亏损，全体高管班子成员不能享受绩效工资；2、考核年度实际利润等于考核指标，足额支付高管人员基本工资，没有提成。
3、考核年度实际利润大于考核指标，未超过20%的，按年度增加值的%比例提成。
4、考核年度实际利润大于考核指标20%，未超过30%的，按年度增加值的%比例提成。
高管薪酬方案
高管薪酬方案背景概述高管薪酬方案是指企业为了吸引和留住优秀的高管而制定的一系列薪酬计划和政策。
高管作为企业的管理者，对企业的发展和利益起着至关重要的作用，而高管的薪酬水平也成为企业招聘、留住和激励高管的重要因素之一。
因此，制定一套合理的高管薪酬方案对企业的长远发展具有极其重要的意义。
高管薪酬计划的制定原则高管薪酬计划的制定需要遵循以下几个原则：1.合理性原则：薪酬水平应该与高管能力、职责、工作成果和市场竞争潜力相匹配，不能过高或过低。
2.相对公正原则：高管薪酬应该公平合理，不应出现过高或过低的现象，同时应该遵循行业和地区的薪酬水平。
3.激励性原则：高管薪酬应该具有激励作用，可以通过薪酬的正当竞争和个人表现的差异化来实现。
4.可行性原则：高管薪酬计划应该具有可操作性，能够被高管理解和接受，同时能够被企业实际执行。
高管薪酬计划的实施方式高管薪酬计划的实施方式有以下几种：高管薪酬的基础是由职位等级、公司规模和地区性薪酬水平来决定的。
在此基础上，可以根据高管的工作表现、公司业绩和市场竞争情况，给予额外的奖金和股票选项等。
奖金制度奖金制度是一种常见的高管薪酬激励方式，通常与高管的工作成果和绩效绑定。
奖金发放的标准和周期需要明确规定，以避免出现过高或过低的问题。
股票和期权股票和期权是高管薪酬的常见组成部分。
股票和期权的发放需要遵循相关法律法规和股东大会的授权，同时需要关注其对公司财务状况和股东利益的影响。
其他福利其他福利包括补充医疗保险、退休金计划、健身房会籍等。
这些福利可以提高员工满意度和忠诚度，同时也能够提高公司形象和竞争力。
高管薪酬计划的例子以下是一些常见的高管薪酬计划：Example 1公司A的高管薪酬计划包括基础工资、年终奖金、股票期权和退休金计划。
职位等级薪酬水平（万元）CEO150CFO100CTO80年终奖金：年终奖金的标准根据公司业绩和高管的贡献度而定。
股票期权：公司A为高管提供股票期权，每年按照公司的增值来决定发放数量和面值。
皖能电力高管薪酬改革实施方案
皖能电力高管薪酬改革实施方案
近年来，中国的国有企业改革取得了巨大的进展。
为了进一步完善国有企业的治理机制，促进企业高管的能力提升和激励机制的建立，皖能电力决定实施高管薪酬改革方案。
以下是该方案的主要内容：
1. 薪酬结构优化：将高管薪酬从单一的固定工资向多元化的激励机制转变。
高管薪酬包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
基本工资根据高管的职位等级和市场行情确定，绩效奖金根据个人和公司业绩考核结果给予相应奖励，股权激励以股票期权、股份等方式激励高管长期绩效。
2. 薪酬水平适度调整：根据市场和公司业绩情况，适度提高高管薪酬水平，提高薪酬激励的吸引力和竞争力。
同时，也要与公司整体薪酬水平保持相对合理的比例，避免薪酬过高或过低引发公众质疑和社会不稳定。
3. 薪酬和绩效挂钩：建立科学、公正、透明的绩效考核机制，将高管的薪酬与个人和公司的绩效挂钩。
绩效考核包括个人业绩评估和公司绩效评估，根据考核结果给予相应的奖惩和薪酬调整。
4. 激励和约束相结合：除了激励机制外，也要建立相应的约束机制。
对高管的薪酬和激励进行合理限制，确保激励与风险相匹配。
同时，加强高管的监督和问责，建立健全的内部审计和监察机制，防范高管滥用职权和违规行为。
5. 提高透明度和公开性：高管薪酬改革要注重信息公开和透明度，向公司的股东和公众披露相关信息。
同时，也要加强对高管薪酬的外部监管，确保合规性和公正性。
通过实施高管薪酬改革方案，皖能电力将进一步提高高管队伍的激励机制和治理水平，促进企业的可持续发展和竞争力提升。
希望该方案能够为企业的长期发展和国有企业改革提供有益的借鉴和经验。
公司高管薪酬方案
公司高管薪酬方案公司高管薪酬方案范文（通用8 篇一一、目的一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。
为了加强员工薪酬、的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现以促进企业经营的不断发展二、管理职责(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。
应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。
三、薪酬管理的基本原则(一)公平性原则不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)认可性原则首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。
同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。
(三)公正性原则薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。
薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
(四)适度性原则是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。
下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。
(五)平衡性原则指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
年度高管人员薪酬考核方案
20xx年度高管人员薪酬考核方案一、考核人员范围：总经理、副总经理、总工程师、财务负责人。
二、考核方案上述人员的薪金分为两个部分：一部分是基本工资(年薪)，每月固定发放;一部分为年终绩效考核奖金，适用本考核方案进行计算。
三、考核指标考核指标主要有：经营指标和履职情况。
经营指标总经理占70%、副总经理占60%、总工程师和财务负责人占50%；履职情况总经理占30%、副总经理占40%、总工程师和财务负责人占50%。
四、考核方法(-)经营指标(总经理70%、副总经理60%、总工程师和财务负责人50%)考核指标系数的确定：1、主营业务收入考核指标系数T1的确定：本年度完成主营业务收入为tι,TI=W上年度主营业务收入上年度主营业务收入=1838万元2、利润总额考核指标系数T2的确定：本年度完成利润总额为t2,T2=t2∕上年度利润总额上年度利润总额二142万元(-)履职情况To个人履职采用绩效考核表进行，绩效考核平均分为to,T0=to/绩效考核总分。
绩效考核总分=IOO分方法采用上级评议、自评、下级及员工评议相结合。
(三)年终绩效分配考核指标系数的确定：绩效考核系数T总经理：T=(T1+T2)∕2×7O%+T o×3O%副总经理：T=(Ti+T2)∕2×60%+T o×4O%总工程师：T=(Ti+T2)∕2×50%+T0X50%财务负责人：T=(Ti+T2)∕2×5O%+T o×5O%5)年终绩效分配额(T)的计算：年终绩效分配考核只针对上述高层管理人员，根据其职务不同，承担的责任设定绩效奖金基数为N,N=年利润增加额X30%；年利润减少额X10%作为罚金，并从当年年薪中扣除进行考核。
每人年终绩效奖金分配额T为：总经理：T=NX30%XT'副总经理：T=N×22.5%×T总工程师：T=N×22.5%XT财务负责人：T=N×25%×T'五、说明：1、相关数据以20xx年度合并会计报表数据为准。
高管薪酬方案
-个人绩效评价分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，对应绩效奖金系数分别为1.5、1.2、1.0、0。
3.长期激励
长期激励旨在促进高级管理人员关注公司长期发展，提升公司核心竞争力。具体措施包括：
-股权激励：设立股权激励基金，对符合条件的高级管理人员实施股权激励；
五、其他事项
1.本方案未尽事宜，按照国家法律法规和公司相关规定执行；
2.本方案经公司董事会批准后实施，如有变更，须报公司董事会审批；
3.本方案的解释权归公司董事会。
六、附则
本方案自发布之日起实施，原有相关规定与本方案不一致的，以本方案为准。公司各级管理人员应严格遵守本方案，切实履行职责，为公司的发展贡献ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量。
四、薪酬支付与调整
1.薪酬支付
-基本年薪按月支付；
-绩效奖金在年度考核结束后一次性支付；
-长期激励按照相关方案执行；
-福利待遇按公司规定的时间和方式发放。
2.薪酬调整
-基本年薪调整：每年根据公司经营状况、行业水平、地区差异等因素进行调整；
-绩效奖金调整：每年根据公司年度经营目标完成情况和个人绩效评价结果进行调整；
（4）福利补贴按公司规定的时间和方式发放。
2.薪酬调整
（1）基本年薪调整：根据公司经营状况、行业水平、地区差异等因素，每年进行一次调整；
（2）绩效年薪调整：根据公司年度经营业绩和个人绩效评价结果，每年进行一次调整；
（3）长期激励调整：根据公司实际情况和相关规定，适时进行调整；
（4）福利补贴调整：根据公司规定和实际情况，适时进行调整。
三、薪酬结构
高管薪酬结构分为基本年薪、绩效年薪、长期激励和福利补贴四部分。
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高管薪酬方案2012 年度高管人员薪酬考核方案一、考核人员范围:总经理、副总经理、总工程师、财务负责人。
二、考核方案上述人员的薪金分为两个部分:一部分是基本工资(年薪)，每月固定发放;一部分为年终绩效考核奖金，适用本考核方案进行计算。
三、考核指标考核指标主要有: 经营指标和履职情况。
经营指标总经理占70%、副总经理占60%、总工程师和财务负责人占50%;履职情况总经理占30%、副总经理占40%、总工程师和财务负责人占50%。
四、考核方法(一)经营指标(总经理70%、副总经理60%、总工程师和财务负责人50%)考核指标系数的确定:1、主营业务收入考核指标系数T的确定: 1本年度完成主营业务收入为t，T=t/上年度主营业务收入 111上年度主营业务收入=1838万元2、利润总额考核指标系数T的确定: 2本年度完成利润总额为t，T=t/上年度利润总额 222上年度利润总额=142万元(二)履职情况T 0个人履职采用绩效考核表进行，绩效考核平均分为t，T= t/绩效考000核总分。
绩效考核总分= 100分方法采用上级评议、自评、下级及员工评议相结合。
(三)年终绩效分配考核指标系数的确定:, 绩效考核系数T,总经理:T= (T + T)?2×70% + T×30% 120,副总经理:T= (T + T)?2×60%+ T×40% 120,总工程师:T= (T + T)?2×50%+ T×50% 120,财务负责人:T= (T + T)?2×50%+ T×50% 1205)年终绩效分配额(T)的计算:年终绩效分配考核只针对上述高层管理人员，根据其职务不同，承担的责任不同，所享受的绩效奖金也不一样。
见下表:名称总经理副总经理总工程师财务负责人30% 22.5% 22.5% 25% 绩效权重设定绩效奖金基数为N，N=年利润增加额×30%;年利润减少额×10%作为罚金，并从当年年薪中扣除进行考核。
每人年终绩效奖金分配额T为: ,总经理: T= N×30%×T,副总经理:T= N×22.5%×T,总工程师:T= N×22.5%×T,财务负责人:T= N×25%×T五、说明:1、相关数据以2012 年度合并会计报表数据为准。
2、本考核方案经董事会批准后生效。
六、本方案由公司董事会制定并解释。
履职绩效考评表序考核要素要素标志一次二次号赋值赋值A(岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精工作质量确度、彻底性和可接受性高(15,14,13) 上B(岗位职责较明确，责任心较强，所完成本职工作 (15分)(所完成工作的的精确度、彻底性和可接受性较高(12,11,10) 1 精确度、彻底性C(岗位职责一般明确，责任心一般，所完成本职工中和可接受性，以作的精确度、彻底性和可接受性一般(9,8,7)及岗位职责的明D(岗位职责较不明确，责任心较差，所完成本职工确度和工作责任作的精确度、彻底性和可接受性较差(6,5,4)心的可接受度) E(岗位职责不明确，责任心差，所完成本职工作的下精确度、彻底性可接受性差(3,2,1)A(工作主动性和积极性高，特定时间内所完成项目、工作效率产品、服务的数量可接受程度高(15,14,13) 上B(工作主动性和积极性较高，特定时间内所完成项 (15分)2 (在某一特定时目、产品、服务的数量可接受程度较高(12,11,10)间段中按计划所C(工作主动性和积极一般，特定时间内所完成项目、完成项目、产品、产品、服务的数量可接受程度一般(9,8,7) 中服务的数量，以D(工作主动性和积极性较低，特定时间内所完成项序考核要素要素标志一次二次号赋值赋值及该项目、产品、目、产品、服务的数量可接受程度较差(6,5,4)服务的可接受性E(工作主动性和积极性低，特定时间内所完成项目、下程度和工作主动产品、服务的数量可接受程度差(3,2,1)性、积极性程度)A(理解能力强，专业知识水平高，挖掘新知识能力工作知识强，所完成本职技术、技能性工作的缺陷少(15,14,13)B(理解能力较强，专业知识水平较高，挖掘新知识上 (15分)能力较强，所完成本职技术、技能性工作的缺陷较少(12 ,11,10) (对自己工作职 C(理解能力一般，专业知识水平一般，挖掘新知识能各组成部分的理解能力，对自3 能力一般，所完成本职技术、技能性工作的缺陷一般(9中己工作与其他领 ,8,7) 域工作之间联系 D(理解能力较差，专业知识水平较差，挖掘新知识的理解能力，有关某一特殊领域能力较弱，所完成本职技术、技能性工作的缺陷较多(6和技术方面知识 ,5,4) 水平，新知识的 E(理解能力差，专业知识水平差，挖掘新知识能力攫取能力以及完下弱，所完成本职技术、技能性工作的缺陷多(3,2,1) 成本职技术、技能性工作的可接受程度)序考核要素要素标志一次二次号赋值赋值分析问题能力 A(分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职(15分) 工作中应用程度高(15,14,13) 上(获取相关信 B(分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本息，将显著相关职工作中应用程度较高(12,11,10) 事实从大量不相4 C(分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本中关事实中区分出来，辨明事情的职工作中应用程度一般(9,8,7)内在关系，并得D(分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本出实用性解决办职工作中应用程度较低(6,5,4) 法的能力，以及E(分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职在本职工作中的下应用程度) 工作中应用程度低(3,2,1)A(独立工作能力强，不需要监督和检查，保质保量独立工作能力完成计划工作任务(15,14,13) 上 B(独立工作能力较强，需要较少(每月两次以内) (15分) 监督和检查，保质保量完成计划工作任务(12,11,10)C(独立工作能力一般，需要经常(每月至少四次)5 监督和检查，保质保量完成计划工作任务(9,8,7) 中 D(独立工作能力较差，需要频繁(每周至少两次)(完成本职工作监督和检查，基本保质保量完成计划工作任务(6,5,4) 时不需要监督和E(独立工作能力差，几乎每天需要监督和检查，基只需要很少监督本保质保量完成计划工作任务(3,2,1) 下的程度)序考核要素要素标志一次二次号赋值赋值A(工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划工作计划能力能力强，计划履行的可接受程度高(15,14,13) 上B(工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划(15分)能力较强，计划履行的可接受程度较高(12,11,10) (进行预测、确 C(工作目标较明确、程序较清晰、行动方案较确切，中定目标、制定战计划能力一般，计划履行的可接受程度一般(9,8,7) 略和行动方案、编制预算、制作6 D(工作目标较不明确、程序较不清晰、行动方案较日程安排表、制下不确切，计划能力较差，计划履行的可接受程度较低(6定和描绘工作程 ,5,4) 序的能力，以及E(工作目标不明确、程序不清晰、行动方案不确切，计划履行的可接受程度) 计划能力差，计划履行的可接受程度低(3,2,1)A(公司各项规定执行情况好，服从主管上级的工作规定执行能力安排;一切从公司利益出发，主动维护公司利益和形象，上主动参与公司各项活动(15,14,13) (15分) B(公司各项规定执行情况较好，较为服从主管上级的工作安排;自觉维护公司利益和形象，积极参与公司各7 (服从性，总体项活动(12,11,10) 出勤率，主动执中 C(公司各项规定执行情况一般，一般服从主管上级行公司各项规定的工作安排;维护公司利益和形象，参与公司各项活动(9的情况，以及维,8,7) 护公司利益和形D(公司各项规定执行情况较差，较不服从主管上级象程度) 的工作安排;从事有损公司利益和形象的活动，偶而参与下公司各项活动(6,5,4)E公司各项规定执行情况差，不服从主管上级的工作安排;经常从事有损公司利益和形象的活动，不参与公司各项活动(3,2,1)序号考核要素要素标志一次二次赋值赋值A(与他人进行信息沟通的主动性强、效果好，保守信息沟通能力公司商业和技术信息秘密的意识强(15,14,13) 上B(与他人进行信息沟通的主动性较强、效果较好， (15分)保守公司商业和技术信息秘密的意识较强(15,14,13) (以一种清晰、8 C(与他人进行信息沟通的主动性一般、效果一般，中具有说服力的方保守公司商业和技术信息秘密的意识一般(15,14,13) 式告诉他人某种想法的能力，倾D(与他人进行信息沟通的主动性较弱、效果较差，听并清楚地理解保守公司商业和技术信息秘密的意识较淡(15,14,13) 其他人观点的能E(与他人进行信息沟通的主动性弱、效果差，保守下力，以及保守信公司商业和技术信息秘密的意识淡(15,14,13) 息秘密的能力)A(工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业协作信任能力程度和信任度高(15,14,13) 上 B(工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业序号考核要素要素标志一次二次赋值赋值程度和信任度较高(12,11,10) 9 (15分) C(工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程中度和信任度一般(9,8,7) D(工作态度较不认真，与他人的协作能力较差，敬(在完成任务和业程度和信任度较低(6,5,4) 同事认可方面的E(工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程可信任程度，以下度和信任度低(3,2,1) 及工作协作精神、工作态度和敬业程度)A(建立合作、诚信、互助人际关系的能力强，非常人际关系能力乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系非常融洽;与本部门内外部关系协调好，声望高(15,14,13) (15分) 上 B(建立合作、诚信、互助人际关系的能力较强，乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系融洽;与本部门内外部关系协调较好，声望较高(12,11,10) (与组织各层次 C(建立合作、诚信、互助人际关系的能力一般，一的人进行有效联般乐意在他人需要时助人一臂之力，人际关系较为融洽;中 10 系的能力，对其与本部门内外部关系协调一般，声望一般(9,8,7)D(建立合作、诚信、互助人际关系的能力较差，偶他人的需要的敏而乐意在他人需要时助人一臂之力;人际关系一般融洽，感性程度) 与本部门内外部关系协调较差，声望较低(6,5,4)E(建立合作、诚信、互助人际关系的能力差，不乐下意在他人需要时助人一臂之力，人际关系比较紧张;与本部门内外部关系协调差，声望低(3,2,1)说明:1、本考核表共10项考核要素，满分为150分。