会计领军人才讲义—全面预算控制【应试精华会计网校】
高级会计师考试《会计实务》考点：全面预算控制内涵、方式与原则
高级会计师考试《会计实务》考点：全面预算控制内涵、方式
与原则
高级会计师考试《会计实务》考点：全面预算控制内涵、方式与原则
广义的预算控制将整个预算系统作一个控制系统，通过预算编制，预算执行与监控，预算考核和评价形成的一个包括事前、事中和事后的一个全过程控制系统。
下面是店铺为大家带来的全面预算控制内涵、方式与原则的知识，欢迎阅读。
(一)全面预算控制的内涵
广义的预算控制将整个预算系统作一个控制系统，通过预算编制，预算执行与监控，预算考核和评价形成的一个包括事前、事中和事后的`一个全过程控制系统。
狭义的预算控制不包括预算编制，而是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩和预算进行对比，分析差异原因并采取改进措施，主要指预算执行过程中的事中监控系统。
(二)全面预算控制的方式
1.当期预算控制和累进预算控制
2.总额控制和单项控制
3.绝对数控制和相对数控制
4.刚性控制与柔性控制
5.预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制
6.系统在线控制和手工控制
(三)全面预算控制的原则
1.加强过程控制
2.突出管理重点
3.刚性控制与柔性控制相结合
4.业务控制与财务控制相结合。
高级会计实务基础知识：全面预算控制内涵、方式与原则
高级会计实务基础知识：全面预算控制内涵、方式与原则关于全面预算控制内涵、方式与原则这两个知识点大家都学会了吗？下面小编为大家整理了高级会计实务基础知识：全面预算控制内涵、方式与原则，希望能帮到大家！【内容导航】：(一)全面预算控制的内涵(二)全面预算控制的方式【所属章节】：本知识点属于《高级会计实务》科目第三章企业全面预算管理第3节全面预算的执行的内容【知识点】：全面预算控制内涵、方式与原则全面预算控制内涵、方式与原则(一)全面预算控制的内涵广义的预算控制将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制，预算执行与监控，预算考核和评价形成的一个包括事前、事中和事后的一个全过程控制系统。
狭义的预算控制不包括预算编制，而是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩和预算进行对比，分析差异原因并采取改进措施，主要是指预算执行过程中的事中监控系统。
预算控制也可分为事前、事中和事后控制。
(二)全面预算控制的方式1.按控制期间，预算控制可分为当期预算控制和累进预算控制。
2.按预算项种属，预算控制可分为总额控制和单项控制3.按预算项的预算数还是预算值的百分比来控制预算执行数，分为绝对数控制和相对数控制。
4.按控制性质分，预算控制可分为刚性控制和柔性控制。
5.按审批流程分为预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制。
6.按使用工具系统，预算控制可分为系统在线控制和手工控制。
(三)全面预算控制的原则(重点☆☆☆)加强过程控制严格执行销售预算、生产预算、费用预算和其他预算，并将年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现，加强全面预算的过程控制，需要企业建立健全各种预算过程控制制度突出管理重点企业的预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理；对于非重点项目应尽量简化审批流程刚性控制与柔性控制相结合对于一些不易区分的项目，可以通过总额控制（柔性控制）；对于一些重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制业务控制与财务控制相结合预算控制应通过对各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业务、财务一体化的控制【案例3-11】甲公司为一家国有大型企业M公司的全资子公司，主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务，涵盖境内、境外两个区域市场。
会计领军人才讲义—财务报告控制【应试精华会计网校】
财务报告控制财务报告是企业投资者、债权人做出科学投资、信贷决策的重要依据。
近年来，国内外发生的安然、世通、银广夏、琼民源等财务丑闻事件都产生了较为严重的不良后果，原因之一是由于企业财务报告内部控制缺失或不健全所致。
为了防范和化解企业法律责任，确保财务报告信息真实可靠，提升企业治理和经营管理水平，促进资本市场和市场经济健康可持续发展，应当强化财务报告内部控制。
财务报告，是指反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件。
财务报告包括财务报表及其附注和其他应当在财务报告中披露的相关信息和资料。
财务报告至少应当包括资产负债表、利润表、现金流量表等报表。
附注是对在资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等报表中列示项目的文字描述或明细资料，以及对未能在这些报表中列示项目的说明等。
同时应当披露财务报表的编制基础，相关信息应当与资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等报表中列示的项目相互参照。
(一)财务报告过程中的主要风险企业应当关注与财务报告有关的下列风险：1．编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。
2．提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。
3．不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。
企业应当严格执行会计法律法规和国家统一的会计准则制度，加强对财务报告编制、对外提供和分析利用全过程的管理，明确相关工作流程和要求，落实责任制，确保财务报告合法合规、真实完整和有效利用。
总会计师或分管会计工作的负责人负责组织领导财务报告的编制、对外提供和分析利用等相关工作。
企业负责人对财务报告的真实性、完整性负责。
(二)财务报告编制环节的关键控制点及控制措施1．企业编制财务报告，应当重点关注会计政策和会计估计，对财务报告产生重大影响的交易和事项的处理应当按照规定的权限和程序进行审批。
会计领军人才讲义—管理绩效定性评价——综合分析判断法【应试精华会计网校】
管理绩效定性评价——综合分析判断法管理绩效定性评价的计分方法
管理绩效定性评价指标分数=Σ单项指标分数
单项指标分数=（Σ每位专家给定的单项指标分数）/专家人数
企业综合绩效评价分数=财务绩效定量评价分数 70%+管理绩效定性评价分数 30%
二、平衡计分卡
【例3-3】 A公司是国内一家大型家俱公司，为提高财务管理水平，设计了平衡计分卡对该公司的进行业绩评价，平衡计分卡表格如下：
A公司2013年平衡计分卡
要求：
1、A公司平衡计分卡设计是否得当，请说明理由。
2、如果认为该平衡计分卡不完整，请作出设计，并说明平衡计分卡设计步骤。
3、简述平衡计分卡在战略管理中的用途。
分析与提示：
1、A公司平衡计分卡设计不恰当。
理由：平衡计分卡涉及的指标不够完善，应该补充完善如下。
2、设计完整的平衡计分卡系统需要大量的调查研究，一般包括以下几个设计步骤：
（1）制定战略规划，明确战略目标。
（2）设计核心财务指标，明确直接因素。
（3）导入非财务因素，设计相关目标。
（4）分析关键因素，设计绩效指标。
A公司2013年平衡计分卡
3、平衡计分卡可以在战略管理的以下环节发挥的主要作用：
1.使目标和战略具体化
2.促进沟通和联系
3.辅助业务规划
4.增强战略反馈和学习。
全面预算的控制要点
全面预算的控制要点全面预算控制是指在全面预算编制过程中，通过设立合理的目标、制定科学的指标、采用有效的控制手段，对各项预算进行全面、系统的控制，以达到预期的经济效益和财务目标的管理方法。
全面预算控制的要点主要包括以下几个方面：1.预算编制的合理性全面预算控制的首要环节是预算的编制。
预算编制必须合理，确保各项费用、收入预测准确可靠。
预算编制要体现企业的经营战略、市场需求和资源配置等因素，并经过多方的协商和讨论，以确保预算的目标与实际经营的需要相一致。
2.目标设定的科学性全面预算控制需要设定科学的预算目标，明确各项预算在数量和时间上的要求，使预算能够预测客观、可衡量和可执行。
目标设定要具有挑战性和激励性，能够激发员工的积极性和创造力。
3.预算执行的严格性全面预算控制的核心是预算的执行。
预算执行要严格按照预算编制的要求进行，制定相应的预算执行方案和执行指导方针，确保各项预算的执行效果。
同时，要建立健全的责任制度，明确责任人和责任部门，使每个员工都对自己的预算执行负责。
4.监督与反馈的有效性全面预算控制要做好预算的监督与反馈工作，及时获得预算执行情况的信息，对预算执行情况进行监督和评价。
监督与反馈的方式可以采用预算执行报告、定期会议、预算执行评价等方式，及时纠正偏差和问题，促进预算的调整和优化。
5.预算调整的灵活性全面预算控制要具备一定的灵活性，能够随时根据市场需求和外部环境的变化进行预算的调整。
预算调整要根据实际情况进行，确保预算的灵活性和可持续性，防止过分死板和僵化。
6.信息系统的支持全面预算控制需要借助先进的信息系统进行数据的收集、管理和分析。
信息系统可以实时监控预算执行情况，提供准确的数据支持，为决策提供科学依据。
同时，信息系统也可以提供各种报表和图表，方便预算的分析和评估。
综上所述，全面预算控制是企业在全面预算编制过程中必须重视的一环，只有通过合理的预算编制、科学的目标设定、严格的预算执行、有效的监督与反馈、灵活的预算调整和信息系统的支持，才能实现全面预算控制的目标，提高经济效益和财务目标的达成。
会计领军人才讲义—发展战略控制【应试精华会计网校】
发展战略控制发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
发展战略可以为企业找准市场定位，发展战略是企业执行层行动的指南，发展战略为内部控制设定了最高目标。
(一)发展战略制定与实施中的主要风险1．缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
2．发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
3．发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
(二)发展战略制定环节的关键控制点及控制措施1. 企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，制定发展目标。
企业在制定发展目标过程中，应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。
关于发展目标的编制，有几点值得注意：第一，发展目标应当突出主业。
在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。
然而，我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象，特别是一些非地产主业的央企投资房地产，引发了社会各界的广泛争议。
此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实，也可能损害企业的长远发展。
企业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增强企业核心竞争力，才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。
第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。
为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。
在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型企业。
会计领军人才讲义—现值指数法——评价标准为1【应试精华会计网校】
未来现金净流量现值合计 减：原始投资额现值 净现值
IRR 10%
总结:
1765 (12% 10%) 10.67% 1765 3470
2
净现值 绝对数 静态回收期 动态回收期
现值指数 相对数 投资收益率 IRR
3
1
NPVm+1＜0 IRR
rm
NPVm 1
平行线段中对应线段成比例 0
NPVm
IRR rm rm1 rm 0 NPVm NPVm1 NPVm
④代入内插公式 IRR=rm+
NPVm (rm 1 rm ) NPVm | NPVm 1 |
【例 1－12】兴达公司有一投资方案，需一次性投资 120 000 元，使用年限为 4 年，每 年现金流入量分别为：30 000 元、40 000 元、50 000 元、35 000 元，要求：计算该投资方 案的内含报酬率。因为方案的每年现金流入量不相同，需逐次测试计算方案的内含报酬率。 测算过程如表所示。 净现值的逐次测试 年份 1 2 3 4 每年现金净流量 30000 40000 50000 35000 第一次测算 8% 0.926 0.87 0.794 0.735 27780 34280 39700 25725 127485 120000 7485 第二次测算 12% 0.893 0.797 0.712 0.636 26790 31880 35600 22260 116530 120000 （3470） 第三次测算 10% 0.909 0.826 0.751 0.683 27270 33040 37550 23905 121765 120000 1765
现值指数法——评价标准为 1
现值指数是威未来现金流入现值与现金流出现值的比率，亦称 获利指数法、贴现后收 益/成本比率。
会计领军人才讲义—目标公司价值衡量的方法【应试精华会计网校】
目标公司价值衡量的方法在并购净收益的衡量中，最为关键的是并购价格的确定，而并购价格的确定则依赖于对目标公司(即被并购方)的价值评估。
目标公司的价值是并购价格确定的依据，从而也决定了并购溢价的大小。
对于目标公司价值的衡量，一般有市盈率法、净资产账面价值调整法、未来股利现值法等。
市盈率法市盈率法就是根据目标公司的估计收益和市盈率确定其价值的方法。
其计算公式如下：目标公司的价值=估计净收益×标准市盈率其中：估计净收益可根据目标公司最近1年的税后净利润、目标公司最近3年税后净利润的平均值计算，或者按照以与并购方相同的资本收益率计算的税后净利润作为估计净收益。
在实际操作中，通常需要将被并购公司的非正常、非持续、非经常性损益从中扣除。
对于标准市盈率，通常可选择目标公司在并购时点的市盈率、与目标公司具有可比性的企业的市盈率、目标公司所处行业的平均市盈率等。
例如，上述并购活动中的B公司在并购前三年的平均年净利润为500万元，并购后的市盈率为20倍。
假定将500万元净利润和20倍市盈率分别作为“估计净收益”和“标准市盈率”的估计值，则计算目标公司B公司价值为：B公司价值=500×20=1(亿元)【例2-2】（2005年试题） A股份有限公司(以下简称A公司)是从事化工产品生产经营的大型上市企业。
2004年9月，为了取得原材料供应的主动权，A公司董事会决定收购其主要原材料供应商B股份有限公司(以下简称B公司)的全部股权，并聘请某证券公司作为并购顾问。
有关资料如下：1.并购及融资预案(1)并购计划B公司全部股份1亿股均为流通股。
A公司预计在2005年一季度以平均每股12元的价格收购B公司全部股份，另支付律师费、顾问费等并购费用0.2亿元，B公司被并购后将成为A公司的全资子公司。
A公司预计2005年需要再投资7.8亿元对其设备进行改造，2007年底完成。
(2)融资计划A公司并购及并购后所需投资总额为20亿元，有甲、乙、丙三个融资方案：甲方案：向银行借入20亿元贷款，年利率5％，贷款期限为1年，贷款期满后可根据情况申请贷款展期。
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全面预算控制全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(一)预算管理中的主要风险1．不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
2．预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
3．预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
（二）健全预算管理体制企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
企业设置全面预算管理体制，一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。
1.全面预算管理决策机构——预算管理委员会预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。
具体而言，预算管理委员会一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。
预算管理委员会的主要职责一般是：（1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。
2.全面预算管理工作机构由于预算管理委员会一般为非常设机构，企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。
预算管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。
预算管理工作机构的主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。
3．全面预算执行单位全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。
各预算执行单位的主要职责一般是：（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。
各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。
（三）明确各环节授权批准程序和工作协调机制预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。
企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段，其流程图如下：全面预算流程图(四)预算编制环节的关键控制点及控制措施1．企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。
全面预算草案的编制工作应当在预算年度开始前完成。
2．企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。
企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
3．企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。
4．企业董事会审核全面预算草案，应当重点关注预算科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
企业全面预算应当报经股东(大)会审议批准。
批准后，应当以文件形式下达执行。
(五)预算执行环节的关键控制点及控制措施1．企业应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。
2．企业全面预算一经批准下达，各执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
企业应当将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。
3．企业应当根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。
企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。
对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。
企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等业务和事项，均应符合预算要求。
涉及生产过程和成本费用的，还应执行相关计划、定额、定率标准。
对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。
4．企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。
5．企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，从定量定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
6．企业批准下达的预算应当保持稳定．不得随意调整。
由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。
主要控制措施：第一，明确预算调整条件。
由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。
企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。
第二，强化预算调整原则。
一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。
第三，规范预算调整程序，严格审批。
调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。
预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。
预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。
企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。
(六)预算考核环节的关键控制点及控制措施1．企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。
2．企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。
必要时，实行预算执行情况内部审计制度。
3．企业预算执行情况考核工作，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整的记录。