浅谈企业并购中的问题
浅谈企业并购财务所面临的风险及对策
输 ．医院的 员工必须深 知 自身在成本 控 用现 在最先进 的全面预算 系统 ，以能够 社 会 效 益 ， 还 可 以 壮 大 医 院 发 展 规 制 中的作用 对 相应 的责 任和义 务也 要 达到成本控制标准化和科学化的要求 。 有所 了解 ；其次 成本 管理通过体 制来 保证 ，做到 实时责任考核 ．成本 管理 要 务 信 息 不 能 再 只 依 靠 传 统 的 财 务 人 员 期对在 职财务 人员进行业 务培训 鼓 励 求 要 求 医 院每 个 部 门都 参 与 到 财务 财务 人员学 习掌握现代化 的科学管理 方 信 息 的 采 集 当 中 主 要 的 采 集 信 息 还
的成本核 算细节 。在成本 核算过程 中要 医院管理层和 员工一起推 动医院 向前发 是 医院 总结的非 常宝贵的经验 ，这些数
客观 ，应该抛弃 旧的核算 形式 ，以便能 展 ，从而实现成本控制 的目的。 实 事 求 是地 保 证 医 院 成本 核 算 的准 确 性 ．从 而形 成 医院 成 本核 算 完 整 的 体 系 ．降低医院运营成本 。 据对于 后来的成本控 制工作 的有序进行 提供 了引导的作 用 ，强化数据 的保 存
浅谈企 业并购财务所 面临的 三 、结论
对 于 成 本控 制方 面 来说 ，每 一 项 财 务 由上 可 知 在 当前 我 国竞 争 激 烈
信息 系统 的策 略 ： 竞 争 水 平 提 高 医 院 管 理 水 平 与 医 疗
的最 基 本 元 素 ，而 且 信 息 的及 时性和 成 的 。
一
、
公司并购财务相关 问题
公司并 购包 含 多方 面 的内容 ，指 的
公司并购中的七大问题及对应解决方案
公司并购中的七大问题及对应解决方案企业并购涵盖股权并购与资产并购两种形式。
通常而言，企业并购特指收购方取得目标公司超过半数股权的交易行为，而低于此比例的股权交易则被视为股权转让，不构成严格意义上的企业并购。
鉴于税务负担等因素，资产并购往往最终采取股权并购的形式，因此本文将重点讨论股权并购，并附带探讨其他并购形式，以供学习与交流之用。
本文将着重阐述股权并购过程中出现的复杂问题，对于普遍性问题则不予详述。
一、员工安置问题员工安置在公司并购过程中占据至关重要的地位，其不仅关乎员工的个人福祉，也对目标企业的平稳过渡及社会秩序的维护具有深远影响。
因此，收购方必须对员工安置工作给予高度重视。
通常的做法是全面接纳目标公司的所有员工。
相较于私营企业，国有企业员工对企业的依赖性较强，这在国有企业收购时尤其需要谨慎处理。
这些员工往往对企业及国家抱有深厚的依赖感，他们将个人的生存与荣誉几乎完全寄托于企业之上，并对企业提出较高要求，期望企业能够提供全面的社会保障，包括养老、医疗、失业、住房、工伤等“五金”福利。
相比之下，许多私营企业甚至未能为员工提供“三金”福利，更遑论“五金”。
对于有国企背景的员工而言，一旦其利益受到损害，他们可能会选择上访或进行静坐示威，这无疑会给企业及政府带来巨大的压力。
因此，对于此类员工的安置工作必须细致入微。
以下是一些基本原则，供参考之用。
1. 原则上，所有员工将被接收，其原有的薪酬及福利待遇将保持不变，并将提供一个过渡期，通常不超过两个月，以确保收购过程的顺利进行；2. 过渡期结束后，所有继续留任的员工需通过竞争上岗，并重新签署书面劳动合同；3. 对于2008年1月1日《劳动合同法》实施前以及该法实施后至收购基准日之前未签署书面劳动合同的情况，目标公司需补签书面劳动合同，以规避可能产生的双倍赔偿责任；4. 收购方原则上不会主动解雇任何员工，以避免可能产生的经济补偿金支出；5. 对于特殊员工，例如处于“三期”（孕期、产期、哺乳期）的女职工，以及工伤或工亡员工，将给予特殊考虑，以确保企业稳定及收购过程的顺利推进。
浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施
浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施随着经济全球化的发展，企业并购已经成为一种常见的经营策略。
通过并购，企业可以快速扩大规模、提升市场竞争力、实现资源整合等目标。
并购过程中的财务整合问题往往是一个令人头疼的难题，如果处理不当，可能会带来财务风险甚至影响企业的长期发展。
本文将就并购后财务整合存在的问题及应对措施进行探讨。
一、存在的问题1. 财务报表不一致在并购后，不同企业的财务报表可能存在不一致的情况，包括会计政策、会计估计和资产负债表的编制等方面，这给财务整合带来了困难。
财务报表的不一致会影响财务数据的真实性和可比性，给管理决策带来了隐患。
2. 资金流动和资金管理并购后，原有的资金流动和资金管理模式可能因为企业规模的变化而发生变化。
资金的流动路径、资金使用效率等方面都需要重新进行规划和整合，这需要耗费大量的精力和时间。
3. 财务制度和内部控制的统一并购后，原有的财务制度和内部控制可能存在差异，需要进行统一。
这需要对财务流程、人员配备、管理制度等方面进行深入调研和整合，以确保企业财务管理的顺畅和高效。
4. 税务政策的调整不同企业可能面临不同的税收政策，而税务政策在并购后可能需要进行调整，这可能会对企业的财务成本和税务风险产生影响。
5. 资产评估和减值测试在并购后，对资产进行评估和减值测试是必不可少的，以确保资产的价值不会因为并购而受到损失。
二、应对措施1. 制定明确的财务整合策略在进行并购前，就应该制定明确的财务整合策略，包括财务报表整合、资金管理整合、财务制度和内部控制的统一、税务政策的调整等方面。
并购后，应该根据制定的整合策略来有计划地推进整合工作。
2. 建立跨部门协调机制财务整合是一个复杂的过程，需要跨部门、跨职能的协调和合作。
在整合过程中，应建立跨部门协调机制，确保整合工作的高效进行。
3. 做好人员培训和沟通工作在并购后，人员的思维模式、工作习惯等可能都需要发生变化，因此需要做好人员培训和沟通工作，使员工能够快速适应新的财务管理模式。
企业并购存在的问题(一)
企业并购存在的问题(一)企业并购存在的问题1. 价值冲突•不同企业文化•目标和战略不一致•价值观差异企业并购往往涉及到多个公司的合并，这些公司往往拥有不同的企业文化、目标和战略，甚至价值观也存在差异。
这些差异可能导致冲突，使合并变得复杂和困难。
2. 整合难度•业务整合•组织结构整合•员工整合并购后，需要对不同企业的业务进行整合，包括产品线的整合、业务流程的整合等。
同时，还需要合并不同企业的组织结构，使其能够有效运转。
此外，员工的整合也是一个重要的挑战，包括文化融合、岗位调整等。
3. 人才流失•不稳定的组织环境•缺乏发展机会•岗位冲突并购可能会导致组织环境的不稳定，造成员工的不安全感，从而引发人才流失的问题。
此外，合并后的新组织中，可能存在岗位冲突，使得一些员工的发展机会受限，进而选择离开。
4. 资源浪费•重复投资•重复运营•产能过剩通过并购进行资源整合可以提高效率和降低成本，但如果并购后出现了重复投资、重复运营以及产能过剩等问题，将导致资源的浪费，损害企业的盈利能力。
5. 管理困境•管理层冲突•决策困难•绩效评估问题并购后，管理层之间可能会出现冲突，导致决策的困难，进而影响企业的发展。
此外，由于并购后的新组织结构，可能会存在绩效评估问题，难以对各个部门或团队进行有效的评估。
6. 市场反应•客户流失•品牌价值下降•竞争反击并购可能导致一些客户流失，尤其是并购双方的产品或服务存在重叠。
此外，如果并购后的品牌形象受到损害，品牌价值可能会下降。
同时，竞争对手也可能会采取反击措施，导致市场地位的下滑。
综上所述，企业并购存在诸多问题，包括价值冲突、整合难度、人才流失、资源浪费、管理困境和市场反应等。
在实施并购时，需要充分考虑这些问题，并制定相应的应对策略，以确保并购的顺利进行。
浅谈对企业并购的一点认识
浅谈对企业并购的一点认识
随着市场经济的发展和全球化的推进，企业并购已经成为了企业发展的重要选择之一。
企业通过并购可以快速扩张规模，增强市场地位，促进自身发展。
在企业并购过程中，一
定要注意考虑多方面的因素，如财务风险、组织文化、管理体系等因素。
首先，企业并购需要考虑财务风险。
在并购前，需要对目标企业进行尽可能全面的财
务分析，包括财务状况、业务结构、资产负债等方面。
同时，还需要考虑并购后资本结构
的合理性、资金流的稳定性等因素，以避免因资金链断裂而导致的财务风险。
其次，企业并购还需要考虑组织文化问题。
企业的文化是企业生命力和核心竞争力的
体现。
在并购过程中，需要考虑两个企业的组织文化是否相似，是否能够互相融合。
如果
两个企业的组织文化相差太大，往往会导致并购失败。
因此，在并购前需要做好文化尽调
工作，了解目标企业的文化特点，避免文化冲突。
最后，企业并购还需要考虑管理体系问题。
并购后，两个企业需要进行管理体系的融合，否则很容易因管理体系不协调而导致并购失败。
因此，在并购前，需要对两个企业的
管理体系进行全面分析和评估，以确保管理体系能够顺利融合。
综上所述，企业并购是企业发展的一种重要选择，但必须谨慎。
在并购过程中，需要
从财务风险、组织文化、管理体系等多个角度进行评估和考虑。
只有做好这些工作，才能
尽最大努力确保企业并购能够成功实施，实现互利共赢。
企业并购中存在的主要问题及对策
企业并购中存在的主要问题及对策企业并购是指一个企业通过购买、合并或收购其他企业的股权或资产，以实现自身的扩张或转型战略。
在实施并购过程中，企业可能会面临一系列问题，如文化差异、组织整合、经营风险等。
下面将详细介绍企业并购中存在的主要问题及对策。
一、文化差异问题在企业并购过程中，文化差异是一个常见的问题。
不同企业之间可能存在着不同的价值观、管理风格、组织结构等方面的差异，这可能导致员工的不适应和冲突。
为了解决文化差异问题，企业可以采取以下对策：1. 共同价值观：在并购前，企业应该对双方的价值观进行充分了解和沟通，寻找共同点，并确立共同的企业文化和价值观。
2. 文化整合：在并购后，企业需要进行文化整合，通过培训、沟通等方式，促进员工之间的相互理解和融合，建立一个统一的企业文化。
3. 管理团队调整：如果文化差异较大，企业可以考虑调整管理团队，选择具有跨文化管理经验的人才来帮助企业进行文化整合。
二、组织整合问题组织整合是企业并购过程中另一个重要的问题。
不同企业之间可能存在着不同的组织结构、业务流程、决策机制等方面的差异，这可能导致效率低下和资源浪费。
为了解决组织整合问题，企业可以采取以下对策：1. 梳理业务流程：企业在并购前应对双方的业务流程进行梳理和对比，找出差异并进行优化，以提高整体效率。
2. 重组组织结构：企业可以考虑对双方的组织结构进行重组，将相似的部门合并，消除重复岗位，实现资源整合和效益最大化。
3. 沟通与协调：并购后，企业需要进行有效的沟通和协调，确保各部门之间的协作和信息流通畅，避免信息孤岛和决策滞后。
三、经营风险问题在企业并购过程中，经营风险是一个不可忽视的问题。
并购可能会导致企业面临市场风险、财务风险、管理风险等方面的挑战。
为了解决经营风险问题，企业可以采取以下对策：1. 充分尽职调查：在并购前，企业应进行全面的尽职调查，对目标企业的财务状况、市场前景、法律合规等进行评估，避免盲目决策和未来风险。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业在战略并购中的问题及对策研究
企业在战略并购中的问题及对策研究随着全球经济一体化的加深，企业之间的并购越来越普遍。
并购有助于企业扩大规模、增强市场竞争力、提高盈利能力，但同时也存在一些潜在风险和挑战。
本文将从企业在战略并购中遇到的问题以及应对策略展开探讨。
一、并购的风险1.并购价值评估不准确在并购过程中，对被收购企业的核心价值进行评估至关重要。
如果评估不够准确，可能会导致对被收购企业的估值过高或过低，进而影响后续的经营和盈利。
此外，如果评估不充分，企业也可能会错过并购可能带来的机会。
2.企业文化融合困难由于企业文化的多样性和独特性，企业在并购过程中往往面临文化融合问题。
如果企业不能有效地整合文化差异，可能会导致员工士气下降、员工流失，进而影响企业的经营效率。
3.财务风险并购可能存在重重的财务风险，如被收购企业的债务层高、现金流不畅、不可控成本增加等。
这些风险可能会对并购后企业的财务状况产生重要的影响。
二、并购的策略和对策对于企业在并购过程中遇到的问题，可以采取以下策略和对策：1.加强调查和评估企业在并购前应该加强对被收购企业的调查和评估，包括对其商业模式、财务状况、政策背景、品牌价值、人才储备等各方面进行全面的评估。
同时，企业需要采用科学的估值方法，确保评估的准确性和客观性。
2.培育并购文化在并购过程中，企业应该协调并促进不同文化之间的整合。
通过定制培训计划、组织文化交流活动、交流文化价值观等方式，倡导并购文化，促进企业间的文化融合和互通。
3.预防和管理财务风险企业在并购过程中应该制定完善的风险管理计划，包括财务尽职调查、风险评估、需求和资产整合规划等方面。
通过细致的财务管理和预测，预防和管理财务风险，保障企业经营稳定和持续发展。
综上所述，面对并购中的风险和挑战，企业应该采取相应的策略和对策，保证稳健、预防和处理潜在问题，提高企业持续发展的能力。
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浅谈企业并购中的问题
摘要：本文论述了目前企业并购中的企业价值评估方法，并对并购价格的确定做了一些简要的分析。
关键字：企业并购；并购价格
Elementary Introduction to the Problem of Enterprise Amalgamation and Purchase
ZHANG Chun-hong
（Real Estate Transaction Center,Harbin 150010，China）
Abstract：This article discusses the evaluation method of enterprise value on enterprise amalgamation and purchase,also makes a brief analysis on how to fix the price of amalgamation and purchase.
Key Words：Enterprise amalgamation and purchase;price of amalgamation and purchase.
在企业并购过程中，对并购双方利益影响最大的问题就是对目标企业的定价问题。
对目标企业的定价是以对目标企业的价值评估为基础的，所以并购必须做的一件事情是对目标企业价值进行估价。
一、目标企业价值的评估方法
企业价值的确认的一般有两种依据，一种是根据企业资产的价值
来评估；另一种是根据企业的赢利进行评价。
前一种是用企业的净资产即总资产减去总负债作为企业价值的标准，其评估的方法一般有账面价值法、清算价值法、和市场价值法。
后一种方法更多的考虑了在市场经济条件下，赢利和每股收益最大化是企业的最终目标，因此企业赢利能力的大小决定了该企业价值的高低。
其评估方法一般有现金流量贴现法和以收益为基础的市盈率法。
总的来看，各种方法并无绝对的优劣之分，主要以资产重组的动机而定。
比如重置成本法适用于并购者以获得资产为动机的并购行为，清算价值法适用于以出售资产为动机的企业。
而且各种方法可以交叉使用，多方面评估。
不过相比之下，根据企业资产的价值来评估的账面价值法、清算价值法、市场价值法和重置成本法不能从资产流动、产权流动的角度来认识资产或股权交易价值，只能得出企业资产的静态评估结果，往往忽视了企业管理水平、职工素质、经营效率、资本市场动作等重要无形因素对企业价值的影响。
而根据企业的赢利水平进行评价的现金流量贴现法和以收益为基础的市盈率法以投资为出发点，着眼于未来收益，并在测算方面形成了一套较为完整有效的科学方法，满足了资产重组中的“资产整体效应最优化”的要求。
所以国际上较多地采用后者。
而我国处于技术水平和人员素质还有待提高，目前采用前者的较多。
二、并购价格的确定
估价出的目标企业的价值一般情况下不等于目标企业的收购价格，还要考虑预期并购后所产生的协同效应问题。
协同效应包括以下方面：第一、成本降低。
并购企业取得这种效应的可能性很大，所以它又被称为“确凿的协同效应”。
它源于企业合并后削减不必要的工作岗位、机器设备和相关的开支以及所产生的规模经济效应；第二、收入提升。
并购企业合并后取得比单个企业高的销售增长率。
比如目标企业有广泛的分销渠道，并购方能够提供产品更好或具有互补性的产品等；第三、财务策划。
并购使企业扩大到一定规模，在维持营运资金筹资要求和筹集现金上可产生显著的经济效应；第四、税收惠利。
如果被并购企业存在亏损，那么合并后还可以减少税收上缴数。
这些协同效应所产生的协同价值（企业合并后业绩提升所产生的现金流量的净现值。
此处的业绩提高指超过购并发生前市场可预期的单个企业业绩提高的那一部分。
）会使合并后企业的价值大于合并前单个企业的价值之和。
目标企业股东决不会甘心协同价值全部归主并方股东所有，所以购并价格要高于估计的目标企业价值。
而购并价格的上限就是目标企业价值与协同价值之和。
在采用现金支付的方式下，正常情况是现金支付量介于购并价格上下限之间。
而采用股票支付方式时，其并购价格还需要具体分析一下，因为采用股票支付方式会涉及到每股收益问题，股东们是不愿意股票每股收益被稀释的。
采用支票支付方式时，确定股票交换率应以每股为标准而不应以股价为标准。
因为股价随时可能变动而且有被炒作的可能，不如每股收益能反映实际情况。
股东都希望并购时每股收益得到增加，而不希望其被稀释。
并购后的每股收益（EPSm）随并购价格（AP）的提高而不断下降，这就需要确定AP等于多少时EPSm不被稀释。
设：Em为并购后的收益总额，Sa为并购企业并购前发行的股票数，Pa为并购企业的股票市价，AP为协商的并购价格，Sb为目标企业并购前发行的股票数，AP/Pa为并购企业为实行并购而必须增发的股票数。
则并购后每股收益为EPSm=Em/(Sa+AP/Pa)
其中：并购价格AP=X*Sb*Pa，X为股票交换率，X*Sb为并购企业为并购目标企业所需增法的股票数。
假定Em=Ea（并购企业并购前的收益）+Eb（目标企业并购前的收益），则：EPSm=（Ea+Eb）/(Sa+AP/Pa)=(Ea+Eb)/(Sa+X*Sb)另X等于(Eb/Sb)/(Ea/Sa)带入前式整理得EPSm=(Ea+Eb)/Sa*(1+Eb/Ea)=Ea/Xa 所以当股票交换率X=EPSa/EPSb时，有EPSm=EPSa,此时并购价格AP=(EPSb/EPSa)*Sb*Pa
如果并购决策仅凭并购初期的EPS的影响来考虑的话，则只要并购初期的EPS的被稀释，并购企业就不会采用并购行为。
但从动态分析的角度来看，企业赢利的增长也是判断是否并购的重要因素。
有时，从短期来看，并购企业的每股收益可能被稀释；但从长远来看，若并购后的联合企业产生了较好的协同效应，其赢利增长率较高，会给股东带来更多的财富。
三、并购定价中还应考虑的因素
以上是从理论上分析了并购价格的范围，在实际中影响并购价格
的因素很多，由于这些因素的存在，并购价格也有可能低于目标企业价格。
这些因素有：
1、并购双方在并购中所处地位
如果并购方处于经营优势，被并购方处于经营劣势，甚至只有被并购才能走出困境，这种地位的悬殊必然转化为并购价格的优势。
反之，如果被并购企业具有先进技术和管理水平，或拥有资源，就会抬高并购价格。
2、并购双方对同一投资的机会成本的比较
并购方用一笔投资购买被并购方的资产，就放弃了这笔投资用于其他领域的机会；被并购方因放弃现有资产而获得产权转让费用，则得到从事其他领域投资的机会。
如果并购方有更好的投资机会，那么除非并购价格低，否则他就会向别的投资。
而被并购方如果有好的投资机会，他必定迫切想得到这笔转让费，那么他也许会答应较低的并购价格。
反之，并购价格就会被抬高。
3、产权市场的供求状况
产权市场的供求状况指产权转让的供给方和需求方在产权市场上的表现和竞争。
如果被并购方资产有众多买家竞争购买，并购价格就会被抬高；反之，并购价格必然下降。
4、资产的专用性
同一资产对不同的主体有不同的价值。
因为不同的资产拥有者的融资条件：管理能力、风险态度、知识体系不同，这些因素决定的对同一资产的不同使用价值和效率及其产生的不同效益水平就决定了不
同的价值；而且资产的专用性决定了企业资产从理论上只有一种最佳用途，这意味着从一种用途向另一种用途转化时要克服“专用性”，必须付出“转化成本”。
资产专用性决定了并非每个经济主体都可以获得资产的最高利用率。
由此可见，经济主体的不同特征，加上资产的专用性，使资产针对特定经济主体有不同的价值。
换言之，同一资产对买方和卖方的价值是不一样的。
买方的出价取决于其预期收益率的大小。
如果买方要改变资产的用途，必须付出高昂的“转化成本”，因而预期收益扣除成本之后的净值减少，对资产的估价也就降低，并购价格必然被压低。
5、信息的不对称性
买方做出决策前，必须深入了解目标企业的资产、管理、效率、社会负担等情况，需要真实、充分、公开、公正的信息。
这些信息的提供很大程度上以来中介机构。
但中介机构在卖方的受益和操纵下，往往会粉饰卖方企业经营和资产状况的真相，甚至高估资产价值，以期得到高估价。
在财务信息真实性受到普遍怀疑的现实环境中，买方不但要了解企业的实情，到“一次信息”，同时又要对中介机构提供的“二次信息”进行鉴别、评价和利用，信息成本高昂。
这会导致他压低并购价格。
6、控制溢价
控制溢价是指一个企业想获得另一个企业的控股权，那么他购买对方股票时支付的每股价格要高于在市场上购买零星股票支付的每股价格，高出部分即为控制溢价。
控制溢价会抬高并购价格。
国际上控制
溢价要占收购价格的30％左右。
7、其他附加条件
并购过程中通常会涉及被并企业的职工去留问题及职工的福利问题等，这些附加条件一般会使并购价格下跌。
参考文献
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问题研究—财务问题研究》，经济科学出版社2002版
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2001年第1期
3、杨丹著：《国有企业资产转让定价行为分析》，载于《经济
研究》1999年第12期
4、郝继陶陈骏著：《也谈企业并购中的收购价格》。
载于《上
海会计》2002年第10期。