大润发(大陆)PEST分析
大润发的运营方案
大润发的运营方案一、市场背景分析1.1 行业概况大润发是全球领先的零售商之一，拥有广泛的全球网络。
大润发在中国拥有多家超市分部，经营业态包括大卖场、超市和便利店等。
随着中国经济的快速发展和居民收入水平的提高，中国零售业的规模不断扩大，细分市场的行业竞争日益激烈。
大润发要在市场中立于不败之地，必须不断创新和改进经营管理模式，提高市场竞争力。
1.2 竞争分析大润发的主要竞争对手包括家乐福、沃尔玛、苏宁易购等大型综合零售商。
同时，线上线下同时发展的趋势也使得电商平台成为了零售行业的主要竞争对手之一。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，大润发需要制定切实可行的运营方案，提高产品品质、提升服务水平，加强对市场的洞察和预判。
1.3 消费者需求分析随着中国经济的快速发展和居民收入水平的提高，消费者对商品品质、服务水平、购物体验等方面的要求越来越高。
消费者对零售商的选择越来越注重品牌认知、产品品质、购物环境和购物体验。
因此，大润发需要深入了解消费者的需求，及时调整经营策略，满足消费者的需求。
1.4 政策环境分析中国政府一直支持和鼓励消费升级，促进零售业的发展。
同时，为了保护消费者的权益，政府对零售业的监管力度也在不断加大。
大润发需要密切关注政策变化，合法合规经营，遵守地方法规，提高社会责任感。
二、大润发运营分析2.1 企业定位大润发是一家全球性的零售商，致力于为消费者提供高品质、高性价比的商品和优质、便捷的购物体验。
大润发的企业定位应该是“全球领先的零售商，为广大消费者提供优质商品和服务”。
2.2 企业目标大润发的企业目标应该是不断提高品牌知名度和美誉度，加强产品和服务的创新，提升市场占有率，成为中国消费者最信赖的零售商之一。
2.3 企业优势大润发作为全球领先的零售商，拥有成熟的全球供应链和物流体系，能够保证商品的品质和供应的稳定性。
同时，大润发在企业文化、品牌形象、机构管理等方面也有较高的优势。
2.4 品牌形象大润发作为全球性零售商，品牌形象应该是健康、高品质、高性价比、服务周到，使顾客在购买商品时体验到更多的快乐和满足感。
大润发SWOT分析1
大润发SWOT 分析SWOT 分析是针对企业内部因素的优势（strengths）和劣势（weaknesses）按一定的标准进行合理评价，并与外部环境中的机会（opportunities）和威胁(threats)结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜的市场机会。
一个企业不论它多么的优秀，由于自身的历史发展以及在一定环境的影响，总存在着相对的优点长处，同时也存在着缺点不足的地方。
本部分就是利用SWOT 分析法对大润发这一品牌发展的内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后的发展方向。
详细分析如下：一、优势（Strengths）1、公司优势：（1）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。
1997年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60家分店。
2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。
（2）专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。
透过欧尚 (Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。
鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。
大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析
大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略：1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。
大规模的销售，可以让大润发从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。
与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，大润发这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。
另外，大润发的经营品种规模大繁多。
有食品、食品材料、日用杂货等。
大润发的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
大润发的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。
二是停车场大，大润发在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。
三是收款台多。
为了减少顾客时间，大润发每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。
四是服务范围大，大润发为顾客提供了一揽子服务，走进大润发，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务二低廉价格策略低价格一直是大润发赖以成功的一大法宝。
大润发一直努力通过各种管道来控制、降低成本。
大润发大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
大润发强大的规模还可以大大降低其配送成本。
大润发swot分析：S：自身优势分析（1）品牌形象。
大润发在国内已经树立了低价、实惠、品质的良好形象。
大润发的店内种类齐全，涵盖了生活家居各类商品。
顺利的使人们实现了一站式购物。
新鲜: 将为淮南市民提供最新鲜蔬果产品，以最快的速度更新新上市的商品。
便宜: 采取全球联合采购优势,采购成本低于淮南所有超市，同时商品的种类与品质大大提高,真正做到你无我有,你有我优。
舒适: 为淮南市民带来宽敞明亮的购物环境,具现代感。
便利: 商品的种类、价位、品味最大程度迎合不同顾客需求,实现一站式购物需求。
（2）价格优势。
PEST超市商业计划书
PEST超市商业计划书1. 项目背景PEST超市是一家以快消品为主的大型超市，旨在满足消费者在日常生活中的各种购物需求。
PEST超市将以便捷、高效和优质的服务为宗旨，通过合理的价格和广泛的产品选择，赢得消费者的信赖和喜爱。
2. 商业模式2.1. 产品与服务PEST超市将提供各类生活必需品，包括食品、饮料、家居用品、日用品、个人护理用品等。
同时，PEST超市还将提供部分特色商品和品牌，以满足消费者对多样性和个性化的需求。
为了保障商品品质和新鲜度，PEST超市将与各大优质供应商合作，建立稳定的供货渠道。
此外，PEST超市还将提供送货上门、在线下单和线上支付等服务，以提升用户体验。
2.2. 客户群体PEST超市的主要客户群体包括居民、学生、白领和家庭主妇等。
PEST超市将通过市场调研和消费者需求分析，提供合适的产品组合和价格策略，以吸引不同类型的消费者，提高市场占有率。
同时，PEST超市还将注重品牌形象的塑造和市场推广，通过广告宣传、促销活动和会员制度等手段，提升客户的忠诚度和购买欲望。
2.3. 收入来源PEST超市的主要收入来源包括商品销售和服务收费。
商品销售是PEST超市的主要盈利点，通过合理定价和高效供货，PEST超市期望提高销售额和利润率。
除此之外，PEST超市还将提供一些增值服务，如代购、商品配送等，从而增加额外收入。
这些增值服务将根据市场需求进行定期评估和调整，以确保盈利能力。
3. 竞争分析3.1. 竞争对手PEST超市所处的市场竞争激烈，主要的竞争对手包括其他大型超市和便利店。
这些竞争对手在产品选择、价格策略、服务质量等方面与PEST超市存在竞争关系。
为了与竞争对手区分开来，PEST超市将注重产品的差异化，并提供更多的增值服务，如在线下单、送货上门等。
此外，PEST超市还将通过合理的定价策略和促销活动，吸引更多的消费者。
3.2. SWOT分析•优势：–优质商品供应链合作伙伴–多样化的产品选择–高效的服务–品牌形象和市场推广经验•劣势：–市场竞争激烈–需要大量的资金投入–缺乏品牌知名度•机会：–不断增长的消费市场–互联网和移动支付的普及–增值服务需求的增加•威胁：–新竞争对手的进入–消费者购买力下降–法规和政策变化的影响4. 市场营销策略4.1. 定位策略PEST超市将定位为提供高品质商品和优质服务的大型超市。
大润发行业报告
大润发行业报告一、行业概况。
大润发是中国领先的综合性连锁超市品牌，成立于1993年，总部位于上海。
其业务范围涵盖食品、日用品、家居用品等多个品类，拥有超过2000家门店，遍布全国各地。
大润发致力于为消费者提供高品质、多元化的商品和服务，以满足不同消费群体的需求。
二、市场竞争。
随着中国经济的不断发展，超市零售行业也迎来了快速增长的机遇。
然而，随之而来的是激烈的市场竞争。
除了传统的超市品牌外，电商平台的崛起也给传统超市带来了一定的冲击。
在这样的市场环境下，大润发需要不断提升自身的竞争力，以保持市场份额和盈利能力。
三、发展趋势。
1. 多元化经营。
随着消费者需求的不断升级，大润发需要加大对多元化商品的经营，满足消费者对不同品类商品的需求。
比如，加大对有机食品、进口商品、特色商品的引进和销售，以及加强对生鲜、熟食、外卖等服务的开发，以提升消费者的购物体验。
2. 供应链升级。
优化供应链是提升超市竞争力的重要手段。
大润发需要加强与供应商的合作，提升商品的供应链效率，降低成本，确保商品的质量和新鲜度。
同时，可以通过引进先进的供应链管理技术和系统，提升供应链的透明度和可控性，以应对市场的变化。
3. 信息技术应用。
信息技术在零售行业的应用已经成为了一种趋势。
大润发可以通过建设自己的电商平台，提升线上线下的融合发展，拓展销售渠道。
同时，可以通过大数据分析，精准把握消费者的需求和购物习惯，提供个性化的商品和服务。
4. 品牌形象提升。
品牌形象是超市的核心竞争力之一。
大润发需要加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
可以通过加大广告宣传、举办促销活动、提升服务质量等方式，吸引更多的消费者，提升市场份额。
四、发展机遇。
1. 政策支持。
政府对零售行业的支持力度不断加大，出台了一系列的扶持政策，如减税降费、鼓励消费等。
这为大润发提供了更多的发展机遇，可以通过政策的支持，降低成本，提升盈利能力。
2. 消费升级。
随着中国居民收入的不断增加，消费者的消费观念也在不断升级。
浅析大润发连锁商超的市场营销策略
2015年16期总第791期浅析大润发连锁商超的市场营销策略■马冉浙江财经大学东方学院摘要：随着国民经济的增长，连锁超市在激烈的市场竞争中得到了充分的发展。
优秀的连锁零售商超在市场上占据着越来越重要的位置。
而大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其如何在激烈的市场竞争中立足并实现战略发展目标是其必须考虑的重要问题。
在连锁商超发展过程中，市场营销策略是其中一项重要的内容，直接关系到商超的存亡。
文章主要就大润发连锁商超的市场影响策略进行探析。
关键词：大润发；连锁商超；市场营销我国的零售企业通过模仿发达国家的经验模式在很短的时间内完成的零售业的革命与创新，但是仍然有很多国际大型零售企业加入了我国市场竞争的行列当中，不断的占领着我国的市场，使得我国的零售企业面临着巨大的压力与挑战。
我国市场上各大零售企业不得不紧跟市场的步伐与节奏，不断的调整与完善经营模式，力求在我国市场上站稳脚跟。
零售企业想要谋取更大的发展就必然需要注意市场营销策略这一重中之重的问题，其直接关系到零售企业的生死存亡。
一、大润发超市简介大润发是台湾润泰基团旗下经营的连锁商超品牌。
在1997年大润发在上海成立上海大润发公司。
2008年中国大润发的整体营业收入达到325.46亿人民币，年增长率达到31.04%，获得利润10.42亿元，年增长率达到38.9%。
在2009年，中国大润发的整体营业收入为404亿元，单店最高业绩为3.36亿元，相对于去年同期相比增长了20.5%。
2011年大润发在全国一共开设了150家分店。
2012年，全国一共有219家大润发分店，单店最高业绩为4.66亿元，已经成为了中国大陆地区零售百货行业的第一。
表为大润发门店发展情况。
表大润发门店发展情况二、大润发连锁超市的SWOT 分析1.优势大润发连锁超市的优势主要体现在以下几个方面：（1）企业优势。
专业服务，大润发每周开展一小时的员工培训，用以提升员工的专业技能与知识，让员工的综合素质得到改善。
大润发超市拓展国内市场的STP战略
大润发超市拓展国内市场的STP战略、扩展战略剖析大润发——作为一家源于台湾的经营业态形式，经过在大陆十多年的发展，现已成为大陆市场上竞争力最强、市场占有率和获利水平最高的零售商。
本文剖析了大润发拓展大陆市场的STP战略和扩展战略。
希望其成功的营销战略模式能为国内零售业的市场拓展提供有益的启示和参考。
大润发(RT-MART)是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。
随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。
1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。
大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。
通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客。
改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤下前三名的宝座。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增长率31.04％，获利10.42亿人民币，年增38.9％；2009年，中国大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5％；2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。
拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。
2011年营收人民币615亿元，截止2012年12月31日，大润发在大陆地区拥有门店219家。
更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹，而且每一家都是很棒的，连全球最强大的零售巨头——沃尔玛在其面前都不得不屈居下风。
大润发大陆市场的营销战略分析(一)大润发STP战略分析1、市场细分和目标市场选择对大润发的营销战略进行分析和选择，首先要对市场进行细分并确定目标市场。
大润发SWOT分析
大润发分析分析是针对企业内部因素地优势（）和劣势（）按一定地标准进行合理评价，并与外部环境中地机会（）和威胁()结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜地市场机会.一个企业不论它多么地优秀，由于自身地历史发展以及在一定环境地影响，总存在着相对地优点长处，同时也存在着缺点不足地地方.本部分就是利用分析法对大润发这一品牌发展地内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后地发展方向.详细分析如下：一、优势（）、公司优势：（）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于年在台湾投资成立，以最直接、最生活化地方式为消费者服务，网罗优秀地经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了个服务据点，为顾客架构出完整地全台服务网络.年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功地台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过家分店. 年大润发与法国具有年零售流通经验地欧尚()集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力地欧尚，使大润发地商品及服务更具竞争力.（）专业服务，领导商圈，成为值得信赖地大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新地原则，持续推动企业地成长与进步.透过欧尚 () 集团全球经营地，以每周一小时地训练，培养员工地专业技能与专业知识，确实提升员工地专业素质.鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户地想法，以制定符合顾客需求地商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任地互动关系.为了维护专业服务地企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析地问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度.此外，我们仍将持续落实［会员制］软硬体地建构，以符合顾客期待地创新提案，给予会员更多地关注，让大润发走进每一位顾客地生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖地企业.（）先进地营运管理模式——让大润发走进每一位顾客地生活中引进更具国际观地营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大地顾客群，提供更优质地购物品质及生活水准.在经营特色上，由各分店依照当地顾客地需求，组合出正确及多重选择性地商品，并提供强而有力、令人惊喜地商品折扣.以热情周到地接待方式服务顾客，用心倾听顾客地声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长地愉快经验.、产品优势：提供丰富地商品选择，以“长期低价”满足更多地顾客数以万计地商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购足」地便利.所有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定等各方面，一一为消费者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、最便宜地商品. 年更增加进口及自营商品( )地品项，以“市场最低价”把越来越多地商品，以越来越便宜地价格，满足越来越多地顾客.、环境优势：多元化卖场、便利消费服务呈现多元化卖场型态，兼具休闲与便利地消费需求宽敞明亮地卖场，简单代感地购物环境 .此外，还有贴近流行时尚地购物空间规则，以融入消费者生活为目标，设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，让顾客在购物之余享受更多元地休闲时光.部份分店更依照当地顾客地生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利地生活服务.二、劣势（）、国内环境（）规模增长与效益增长脱节.近年来，虽然国内百货企业地销售规模增长较快，但总体上，效益地增长情况还不尽如人意，体现出规模增长与效益增长不同步地状况.据统计，年我国百货零售企业地平均利润率不到，但是百货零售业销售规模地年均增长率在以上，这说明，我国百货零售业地发展不是靠内力形成；其次，百货零售企业门店数量与市场份额不同步，外资零售企业在数量没有增加地同时，市场份额却在增长. 据统计，年国内限额以上百货企业地门店数增长了，外资企业虽然降低了，但外资百货企业地市场份额增长了，而内资企业却下降了，从这个角度看，我国百货零售企业在数量增加地同时市场份额却在减少；第三，国内百货零售企业地销售量增加了以上，但人均效益和每平方米地效益地增长幅度均不到，这说明，在国内百货零售企业进行规模发展地同时，经济效益并没有同步增长，甚至还有所下降.（）定位趋同现象仍较普遍随着竞争加剧，国内百货企业对差异化经营地战略意义和作用都有了比较清晰地认识，但在实际操作过程中，受品牌资源、资金实力等方面地影响，真正做到特色化经营还有难度，定位趋同现象仍较普遍.特别是在大中型城市中，在居民收入增加、消费需求增长地带动下，百货行业又出现了一股提升经营档次地潮流，新建、改建地中高档百货店数量有明显增长.例如，年天津市新建、续建平方米以上大型商业设施项目共个，总投资亿元，同比增长. 全年项目竣工总数达到个，其中新增大重点商业设施，总建筑面积达万平方米.这些新建商业设施不仅在硬件水准和购物环境上有所提升，而且定位越来越高档.仅南京路滨江道一带就云集了伊势丹、友谊新天地和国际商场家新地高档百货店，总建筑面积约万平方米.盲目提升经营档次无疑会大大增加企业地经营风险，特别是发展高档百货需要大量引进国际一线品牌，并且要做到服务、设施地一流配置，而国际一线品牌往往只会在一个城市选择一个或者两个商场进入，因此品牌资源地争夺会非常激烈，无疑会增加中高档百货店地经营风险和经营难度.、生鲜农产品（）成本高成本高超市经营生鲜农产品需要配备相应设备设施，投入较大.空调、冷柜为食品保鲜整天开启，水电等日常费用，人工费及其它地运营成本也不低.店面地租金太高，也打击了很多企业投资地积极性.（）新鲜度达不到，损耗大生鲜农产品有着易腐性、季节性和地域性等特点.超市员工地主人翁意识不强及消费者不良地消费习惯，会增加生鲜农产品地破损.破损地生鲜农产品地新鲜度被大打折扣，影响了消费者地购物心理，延长消费周期，形成不良循环.另外，大润发生鲜农产品地冷链建设尚未起步，制约了品质保障.根据中国物流与采购协会发布地消息，目前我国生鲜食品地腐坏率超过，肉类和鱼类产品腐坏率约为，而大多数发达国家平均食品腐坏率为，美国这一数字不到.（）反应慢在价格上，农贸市场地经营者或农户对生鲜农产品可视农产品地状况随时调整，而超市需要层层上报、审批，不能及时反应.高峰时间段超市客流量大，排队收银等也会引起不小地麻烦三、机会（）、品牌形象越来越成为人们选择商品或服务地重要因素、消费者对于物美价廉地商品需求度高，更愿意选择商品价格低廉地零售商、消费者对于购物环境和服务效率地要求高四、威胁（）.国内市场供应商，制造商信息系统相对落后，难以适应大润发有效地物流管理和供应链模式.本土超市凭借其本土优势，同时不断学习国外先进模式并创新，有着良好地发展态势.其它外来超市在发挥自身优势同时不断加强本土化，在增城市场地发展迅速五、建议()重视对消费者地研究近年来，消费市场和消费者地巨大变化，为百货行业地经营和发展创造了良好地外部条件.但是，由于中国地域广阔、发展不平衡，使消费者地差异化更加明显，因此，实施差异化经营，坚持特色化发展，就成为百货企业地合理选择. 百货企业要通过科学地方法研究市场和消费者，根据当地地实际情况确定经营方向，真正做到走在需求地前面，引领消费潮流.()重视企业地发展质量根据分析研究地结果，在过去地一年里，国内百货企业地发展速度较快，但盈利能力还有很大地提高空间.为此，企业需要在发展速度和发展质量上求得平衡，重视内部管理，将发展地重心放在提高效益上，唯此才能提高企业地核心竞争力.()重视使用新地营销模式和技术手段在过去地一年里，网上购物、联名卡等新地分销渠道和支付手段已经被越来越多地消费者了解和使用.在这种背景下，百货企业需要对习以为常地营销思路和模式进行调整，通过借鉴吸收国际普遍使用地做法和工具，为提升经营业绩寻找新地突破口.()重视对农村市场地开发随着中央“三农”政策地逐步落实，以县级市场为代表地农村市场将会逐步启动，市场潜力巨大.但考虑到农村市场地特殊性，百货企业在进行开发过程中，应采取与之相适应地策略和业态模式，因地制宜，求得发展.()重视人才队伍地培养和培训企业地发展蓝图需要合格地人才付诸实施.人才地来源单纯依靠外援远远不够，因此，必须重视对企业人力资源地投人，对内部员工实施长期、系统地培训，全面提升员工地管理素质和专业技能，为企业地战略扩张提供必要地人才基础.根据上面地分析列出矩阵模型分析外部因素内部因素优势劣势、环境好，品质有保证.、品牌效应.、现代管理体、成本高.、反应慢.、损耗大.制.机会战略战略、学习国外同行先进地管理方法，同时结合实际情况进行管理.、利用品牌优势，吸引优质资源.、优化物流能力，缩短配送时间.提升食品效益. 、建立采购基地，实现产销一体化.减少损耗，降低价格.、开发特色品牌策略，拓展经营思路.、加强供应链上地各合作者之间利益协调.威胁战略战略、利用宣传营养、现场示范、特价促销等现代营销手段，培育消费者接受新品种和老品种新用处.、发挥现代管理优势，细分消费人群，有针对地管理，提高人气. 、健全法规标准，与国际标准接轨.、加强细节管理.如创新员工制度，注重商品待性.、尊重消费个性和多样性，迎合消费心理.。
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大润发（大陆）PEST分析
公司简介：
大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。
由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。
所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。
此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。
大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。
很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。
2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。
2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
PEST分析
一、政治和法律分析
1. 1978年底，中共中央在北京召开十一届三中全会，作出把党的工作重心转移到经济建设上来，
实行改革开放的伟大决策。
2.《告台湾同胞书》发表以来，在两岸同胞和各界人士共同努力下，两岸关系发生重大变化。
1987
年底，两岸同胞长期隔绝状态被打破，两岸同胞交往日益密切，两岸经济合作蓬勃发展，形成
互补互利的格局。
3.从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体的法律、
调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发面的法律四部分。
4.2008年5月以来，本着建立互信、搁置争议、求同存异、共创双赢的精神，两岸协商在“九二共
识”的基础上得到恢复并取得重要成果，两岸全面直接双向“三通”迈出历史性步伐。
双方妥善处
理一系列问题，保持两岸关系改善和发展势头，推动两岸关系展现出和平发展的前景。
二、经济分析
1.1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公
司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
2010年，营收人
民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
2.中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收
入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除
此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条
件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于大润发在大陆市场开拓无疑是有利的。
3.众所周知，中国的零售市场竞争异常激烈，是全球经营难度最大的市场之一。
大润发除了要面
对沃尔玛、家乐福、乐购等第一梯队的外资零售商，还要面对日本、韩国和台湾地区的零售商。
此外，市场上大量的本土竞争对手也在步步紧逼。
三、社会文化和自然环境分析
1.人口因素：中国人口众多，特别是东部沿海地区的一二线城市，人口带动的社会需求也很大，
因此大润发在中国大陆零售市场的发展前景很乐观。
2.经营理念：“新鲜、便宜、舒适、便利”，大润发主要为顾客提供以下几类商品，其中以生鲜和
杂货部商品种类最为繁多，商品不论从种类、价位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顾客，
实现一站式既能购足需求物品
3.服务文化：在商品市场质量与价格日益趋同的时代，服务的周到与否俨然成了吸引客人的重要
决定因素。
而大润发标榜的企业服务文化是：欢喜做，甘愿受；服务态度是：欢迎、微笑、协
助、谢谢。
大润发注重顾客的需求与心理，为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举
办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员
工做起，来提升顾客满意度。
此外，大润发仍将持续落实﹝会员制﹞软硬体的建构，以符合顾
客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾
客需求并值得信赖的企业。
4.差异化:各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。
在台湾，大卖场的猪
肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场贩卖。
但在大陆，大润发迅速更改
为在卖场切、剁，并规划场地，让切肉师傅现场秀一秀，制造气氛，满足顾客“现场切才新鲜”
的心理需求。
即便如此，由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍
以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。
早期大润发曾想当
然认为，在东北棉被、羽绒服一定卖的好，为此将在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却
乏人问津，经过调查，发现原因在于东北通常有暖气，厚厚的棉被及羽绒服完全派不上用场。
反倒是原先准备不足的冰激凌，在冬天却大卖特卖，销量足是夏天的3倍。
为此，大润发将大
陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针
对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。
四、技术分析
1.科学合理地设计超级市场卖场环境，不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还
有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，
从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。
大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创
新为中心，遵循以了下原则,便利顾客，服务大众；突出特色，善于经营。
2.供应链管理随着全球经济的一体化，大润发公司首先在组织结构上进行了调整，建立了基于供
应链管理思想的组织结构，从指挥系统上保证了实施。
其次，把IFS软件作为供应链管理实施的
技术平台，选择了适合自身具体情况的软件和模块，实现了信息的共享和企业作业的流程化、
标准化。
具体采取了通过供应链物流管理；零库存策略；统一集中的中央采购等方式降低物流
成本。
在采购管理、供货商管理等方面大润发也有其独特之道。
3.人事管理，大润发有明确的规定，对于不同的工作区，制定不同的规定，具体情况具体分析，
大大提高人员工作效率和工作积极性。
建议
1.重视对消费者的研究近年来，消费市场和消费者的巨大变化，为百货行业的经营和发展创造了
良好的外部条件。
但是，由于中国地域广阔、发展不平衡，使消费者的差异化更加明显，因此，
实施差异化经营，坚持特色化发展，就成为百货企业的合理选择。
百货企业要通过科学的方法
研究市场和消费者，根据当地的实际情况确定经营方向，真正做到走在需求的前面，引领消费
潮流。
(2)重视企业的发展质量根据分析研究的结果，在过去的一年里，国内百货企业的发展速
度较快，但盈利能力还有很大的提高空间。
为此，企业需要在发展速度和发展质量上求得平衡，重视内部管理，将发展的重心放在提高效益上，唯此才能提高企业的核心竞争力。
2.重视使用新的营销模式和技术手段在过去的一年里，网上购物、联名卡等新的分销渠道和支付
手段已经被越来越多的消费者了解和使用。
在这种背景下，百货企业需要对习以为常的营销思路和模式进行调整，通过借鉴吸收国际普遍使用的做法和工具，为提升经营业绩寻找新的突破口。
3.重视对农村市场的开发随着中央“三农”政策的逐步落实，以县级市场为代表的农村市场将会
逐步启动，市场潜力巨大。
但考虑到农村市场的特殊性，百货企业在进行开发过程中，应采取与之相适应的策略和业态模式，因地制宜，求得发展。
4.重视人才队伍的培养和培训企业的发展蓝图需要合格的人才付诸实施。
人才的来源单纯依靠外
援远远不够，因此，必须重视对企业人力资源的投人，对内部员工实施长期、系统的培训，全面提升员工的管理素质和专业技能，为企业的战略扩张提供必要的人才基础。