如何像乔布斯一样思考

６ 善始善终。让各 个小组将 自己的创 果排 名和业 绩评价 能做 到非常透 明，那 么根 据排 名进行金 钱奖 励就 是个更 好的 方法。而 ． 意 列表 ，自 减 少到最重 要 的少数几 行 在无法 评估和 比较员工 表现 时，只是 公布 一个没有与奖 励措施 挂 钩的排 名结果 可能毫无
传统 的头 脑风 暴快 速 而狂 乱，最 终 复 杂的关系 ，对于中国的国情和 现实乃至于对潜 规则要有深刻 的理解 和把握 。
却 难 免肤 浅。采用 重 点更 突 出、基 于 问 ２ 管理 大师应 该有创新 的管 理思 想 ，而且这种 思想能 容易地 指导 管理实践 ，同时在 ．
题的 “ 头脑 引导 ”方 法 ，能 让 团 队贡 献 管理 理论界和管理 实践界都产 生重大影 响 。 出 更好 的创 意 。通过七个 步 骤 ，可 以明 显提高成功 的几 率。 １ ． 了解组 织的决 策标 准。 首先了解 在 ３ 中国目前还不具备产生管理大师 的条件，因为我们 还不是 国际企业的 “ 战场” ． 主 ，而 且我们还不是完全的基于法治和契约精神的市场经 济。
议。 为小组分配 ＾员的时候． 把 ０ 意抚 者” （ 老板 、‘ ‘ 巴”和主题专家 ） 大嘴 隔离在他们 自己的小细 把 问题在－＼ ／ 组间进行分配 。 Ｊ
ｏ 人力资源

现中， 门听到 的最 令人激动 的语 句不是 “ 人ｆ 我找 到了！，而是 “ ” 这看上去很可笑
５ 在参与者到达以后 ，在划分为小组 ，
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Ｉ经 理世 界 － ＯＣＯ ・ ３ ５ Ｔ ＣＥ Ｉ 第 １ 期
管理 ＭＡ Ｇ】 ＮＡ Ⅱ 僻 ＩＴ ］＝ …、 Ｊ｝ ｌ‘
０ 工 具 方法
ｏ前瞻思维
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从“ 头脑 风暴’ ’ 到“ 头脑引导”
Ｋｅ ｉ ｙｎ ｎ ａ Ｃｏ ｎｅ ｖｎ Ｒ Ｃｏ ｅ ａ ｄ Ｓｈ ｗｎ ｙ ， Ｂｒ ｉ ｔ ｒｎｇ：Ａ ａ ｎｓ ｅｅ ｉ Ｂｅｔ ｅｒＡｐｐｒ ｔ ｏａｃ ｏ ｈ ｔ Ｂｒａ ｔ ｏ ｇｈＩｅ ｓＨａｐｅＣ ｌ ｓＭａｃ ０ １ ｅ ｋｈｒｕ ａ， ｒ ｒｏｌ ， ｒｈ２ １． ｄ ｉ ｎ
团队将 要探 究 的概 念空 间，但 限 制程 度
不会大 到强 迫产 生特定 的答案 或结 果 的 地步。对于约 ２ ０名人员 出席 的比较典 型 的研讨会，最好准 备 １ ￣ ０个 问题 。 ５２
如何像乔布斯一样思考
Ｅｉ ｌｎｉｓＴ ｔｐｓ ｅ ｄ： ｈ ｔ ｅ ａａｅ ｕ ｃ ｓｆ ｕ ｉｅｓＶｉｏｎ ｒ ｓｆ ｒ Ｃａｏ ｕ ，ｅｎＳｅ ａ Ｗ ａ ｐ ｒｔｓＳ ｃｅ ｓｕｌ ｓｎ ｓ ｓ ａｉ ｏｍ ｅ ｔ ｆ ｋ Ａｈ Ｓ Ｂ ｉ ｅ ｒ ｔ Ｒ ｓ ｈｅ ｏ
反 。要 让 他 们 在 由 ３ ５人 组 成 的 小 组 里 ， －
方 向。然后 你就 后退 ，让开，让 这些 事情 自然而然地 发 生。 ”书 中还指 出，激 进的想 法往
举行多场 独立的、重点明确 的创意催生会 往违 反直觉 ，所以 可能看上去显得荒谬 。所 以科 技作家 Ｉａ ｃＡｓｍｏ ｓ ａ ｉ ｖ说 ，重 大的科 学发
之前 ，先 对其进行引导。例如 ，提醒在小
业绩排名未必带来效率提升
１ ｎＢ ｒ ｎ ａ ， ａ ｋｎ ｓ ｎ ｏ ｉｌｏ ｎ ｍｅ ｔ：ｖｄｅ ｃ ｒｍ ａＦｅｄＥ ｐ ｒ ｎ ．ｕｌ２ ０ ｗａ ａａ ｋ ｙＲ ｎ ｉｇ ａ ｄＳ ｃａＴ ｕｒａ ｎｓ Ｅ ｉ ｎ ｅｆｏ ｉｌ ｘ ｅｉ ｍｅ ｔＪ ｙ ０１ ，
组 单独 召开会 议 期 间，不 要提 及 来 自任 何来源的其他创意 ， 而是专注于所分 配到 的问题 ，同时努力充实完 善肤浅 的创意 。
尽管与奖 品、奖金 和职位 提 升挂钩 的员工业 绩排 名确实 对工作的效 率 和工作表现 起 到了激励作用 ， 巴兰 科的研究表 明， 但 总体而言， 名反馈 未必会带来工作效 率的提升。“ 排 如
然 后与整 个团队分享所有最重 要的创意。
动应该迅 速而彻底 。
用 处。 ”另 外，雇 主还 要考虑每 个员工对 排名的反 应，然 后确定 发布排 名信息是否对 涉及
７迅 速 跟进 。决策 以 及其他 跟 进行 到 的所有人都 有好处 。
（ 占仁 孙 黎 ／ 理 ） 岳 整
中国何 时能 产生 自己的管理 大 师？
《 清华筐强 》 奈栽 旰Ｉ 式暨 ‘ 维、 嗟 诞ｉ 瓤实践、 新融合” ， 。１ ４ ９日 主翘 仑 ２ １年 月
在题 为 “ 谁是下一位管理 大师”的论坛讨论 中， 嘉宾们 （ 斌、 杨 刘东华 、 周长辉 、 薄连明 、
张 宏、李飞 ） 奉献 出许 多精彩的观点 。 １ 中国过 渡期 的商业环 境 对企业 家 的考验 ，超越 了经 营的概 念 ，因为他 们需 要驾驭 ．
４ 过去 ３ ０年 ，中国企 业的国际 竞争优 势主要来 自比较优 势，现在它们应 当注 意从 比
某些 情况 下需要 制定 ）企 业依 据最 终创 较 劣势中通 过创 新打造竞争优 势， 像丰田面对国土面积 狭小 、资源 匮乏的 国内环 境，创 就
意 决 策的实 际 标准 。例 如 ，是 否存 在任 新 出精益 生产的 管理模式 。 何绝 对的约束或 限制？ ５ 学术 界应 扭转 理论研究 与企业 实践严重 脱节 的现象 （ ． 例如 ，市场营 销领域 ５ ％的 ０
２ 提 出正确 的 问题 。采 用更 具 结构 研 究集 中在消费行为 而非营销 决策 。使得市场 营销 系事实 上变成 理 系 ） ． ，转变可 以从
性 的方 法 ，利用 问题作 为催 生创 意 的平 规范 的案例研究开 始。 台。 问题 应 迫 使 与会 者 以一种 全 新 的、 不熟 悉 的视 角进行 思考 ； 问题 还 应 限制 ｏ创新创业
ＵｓＰ ｎ ｉ， ０ １ ．ｅ ｇｕｎ ２ １．
３ 选择正确 的人员。挑 选那些可 以回 ．
乔布 斯、爱 迪生这 样的远见卓识 者 （ ｉ ｏ ａｉｓ 是 传奇的主 角。但 我们 尚不能讲清 ｖｓ ｎ ｒ ） ｉ ｅ
答问题的人。挑选的标准是他们具有 的专 楚 他们真 正做的 事情。Ｅ ｉ ａｏ ｉ ｓ ｒ Ｃ ｌ ｕ 利用最 近神经科 学关于直 觉、情 商、勇气 等方面的 ｋ ｎ 门知识 ， 而非他们在组织结 构中的地位。 新知 ， 图解开远见 卓识 者的秘密。例 如 ， 试 远见卓识者善 于发现 模式 。当模式雏 形显现时，
４ 分而治 之。不要让与会者在整 个群 他们 焦急地 在厅里 踱步，向窗外 张望 。现状 和未来 之间的认 知不和 谐，让 他们备感不适 。 。
体中连续数小时进行漫无边际的讨论。相 正像 乔布斯 所说 ： 你 实际上不能 预见 接下来 会发 生什么事情 。但 是你 能感 知 自己前进的 “