内部分析——竞争优势的本质
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企业核心竞争力优势分析
大客户
（ 行业客户、 全球大客户、 大型企业 ）
► 戴尔（中国）公司也
将ISV/SI和代理商视
纵向
为直接客户
► 大客户是戴尔（中国）
公司的销售重心，重
点放在提升客户的忠
诚度上
分散
中型
小型
企业
企业
20
客户分析（续）
客户资料来源
► 客户在网账上的注册信息 ► 客户在询问报价时提供客户资料 ► 客户在订购dell产品是提供客户资料 ► 客户参加dell在线调查中提供客户资料 ► 客户参与促销活动或其他活动时提供的客户资料 ► 客户在订阅新闻通讯时提供的客户资料 ► 客户在获得dell技术支持或产品咨询时提供的客户资料 ► 通过销售人员的客户关系获得的客户资料 ► 通过中间商的客户关系获得的客户资料
► 深度销售鼓励老客户更新换 代所用的产品或服务
► 交叉销售促使DELL了解已经 购买其产品或服务的老客户 是否需要其他产品或服务
15
营销策略（续）
▼ 通过不断的降价，DELL将成本转移至竞争对 手，降低与原材料供应商的交易成本，从而进 一步降低原材料价格
价格策略
- 降低原材料的市 场平均价位 - 扩增销量，增加 议价筹码
► 直销渠道内有厂商和终端
IBM
用户两种市场力量，不确
定因素少
HP
► 分销渠道内有厂商、终端
用户、竞争对手和渠道成
Lenovo
员四种市场力量，不确定 因素多
► 不确定性影响渠道的出货
效率
► 戴尔提供快捷方便的销售
不确定性
界面，降低客户的渠道寻
高
觅成本
13
老客户
营销策略（续）
销售策略 > 客户组合
竞争优势的本质
企业的优势
是能够提高赢利能力 的资产
企业的劣势
是导致赢利能力下降 的负债
红摩51.3的战略选择
SO （增长型战略） 1. 打造时尚白酒品牌 2. 设计适合进行夜店会所 等高端场所的产品款式 WO（扭转型战略） 1. 打造时尚白酒品牌 2. 进入夜店会所终端 ST （多元化战略） 1. 突显品牌的时尚 2. 迂回智取渠道和终端 WT（规避型战略） 1. 传递更突出的品牌文化和 价值 2. 避免与其它品牌正面冲突
结论：通过以上分析，只有通过以下战略构想，才能既可 以有效地发挥优势，规避劣势，又可以充分地利用机会， 化解威胁。 1. 打造时尚白酒品牌，传递更为突出的品牌文化和价值。 2. 设计适合进入夜店、会所、西餐厅等场所的产品款式。 3. 设计一种模式，做到既能够避免与其它高端品牌的正面 冲突，又能取得自己渠道和终端。
竞争优势的本质
2010.4.2
何谓竞争优势？
1
竞争优势，就其根本而言，归根结底“来源于企业为客
Porter的 观点
户创造的超过其成本的价值”。
相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效 用同时价格低廉，或者为顾客提供独特的效用而顾客愿 意为之付出高昂的价格。
2
竞争优势，为一个企业相对于另外一个或一组企业，在
产业选择与竞争地位
在波特看来，企业的竞争优势或盈利能力是两个因素 的函数：企业参与竞争的产业的吸引力和企业在该产 业中的相对位势。企业的收益可以分为两大块，即产 业效应和位势效应。 产业的吸引力和产业效应的大小主要取决于由五种竞 争力量相互作用所形成的产业结构，并最终决定产业 的利润潜力。
波特的逻辑及新的研究
Ma,H.的观点
任何可比的层面或者维度上的、实际的或想象的差异性 或者不对称性。
竞争优势分析
竞争优势分析竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场中占据优势地位的能力。
在激烈的市场竞争中，拥有竞争优势是企业能够生存和发展的关键。
本文将对竞争优势的概念、类型以及分析方法进行探讨，并且结合实际案例进行说明，以期帮助企业在竞争中取得胜利。
一、竞争优势的概念及意义竞争优势是企业相对于竞争对手的优势地位，可以体现在产品品质、技术创新、成本控制、品牌知名度等各个方面。
企业通过不断提升竞争优势，能够占据市场份额，吸引更多的客户，将竞争对手挤出市场，获得长期的发展。
二、竞争优势的类型1.成本优势成本优势是指企业在生产、采购等环节中通过有效的控制成本，以提供具有竞争力的价格，从而吸引客户。
这种优势可以通过规模效应、资源配置、技术创新等手段实现。
2.差异化优势差异化优势是指企业通过产品或服务的差异化，使其与竞争对手有所区别，从而赢得市场份额。
差异化可以通过独特的设计、创新的功能、个性化定制等方式来实现。
3.专注市场的优势专注市场的优势是指企业将资源集中在特定的市场领域，通过深度挖掘此领域的需求，提供更加精准、专业的产品和服务，从而建立竞争优势。
三、竞争优势分析方法1. SWOT分析SWOT分析方法是通过评估企业的内部优势、内部劣势、外部机会以及外部威胁，确定企业在竞争中的优势和劣势，为制定战略提供参考。
2.五力模型分析五力模型分析方法通过评估竞争对手的威胁、潜在竞争者的威胁、客户的议价能力、供应商的议价能力以及替代品的威胁，确定企业在市场中的竞争地位。
3.价值链分析价值链分析方法通过评估企业内部的各个环节，确定企业在价值链上的优势环节，以及如何通过这些环节实现竞争优势。
四、竞争优势的案例分析以苹果公司为例，它在市场中拥有明显的竞争优势。
首先，苹果公司不断进行技术创新，推出了一系列具有差异化特点的产品，如iPhone、iPad等，赢得了众多消费者的青睐。
其次，苹果公司注重品牌建设和营销策略，使得其产品具有很高的知名度和认可度。
竞争力的本质
竞争力的本质在我们的日常经济生活中，产品越来越丰富，给我们的生活提供了的越来越多的便利，从而促进了整个人类生活质量的提升!随着现代农业和物流业的发展，我们普通百姓可以比过去的皇妃吃到更多的新鲜瓜果;随着现代纺织业的发展，我们可以穿着比过去更加舒适贴身轻薄和健康的衣服;随着汽车、高铁、飞机等交通业的发展，天涯咫尺的梦想正在成为现实，时空距离对我们的约束越来越小;随着计算机、网络和手机等产品的出现，即时通信已成为我们日常生活不可或缺的标准配置。
在享受这些产品给我们带来便利的背后，是无数给我们提供这些产品或间接提供产品的企业，是企业支撑了我们的经济生活，不但给我们提供了各类丰富的产品，还提供了我们大多数人工作获取报酬的谋生岗位，企业是社会经济生活的基本经济组织。
在我们享受越来越多丰富的产品，货比三家不断优化选择时，其背后是企业之间的市场竞争。
1、企业的发展规模曾经风光一时的传呼机、VCD、录像机等产品及企业都早已被人们淡忘;智能手机、网络购物、3D打印、混合动力汽车等产品正在逐步走入人们的生活。
在市场的选择中，不断的有企业被淘汰，也不断的有新的企业诞生。
满足人们生活消费偏好，能为顾客带来更大价值的企业，才会受到顾客的青睐，才能够生存和发展;否则，就会被遗弃。
每家企业从诞生之日起，就在为赢得顾客和满足市场需求而不断努力，就在为生存和发展而在苦苦追寻和探索，就在谋求让企业长生不死的秘方。
企业能发展到多大的规模，科斯(Ronald Coase)用交易费用学说解释了企业所能达到的边界;当企业内部的交易费用等于市场交易费用时，此时的企业规模就是企业的最大规模，超过此规模，企业由于运营管理能力不足就会发生亏损。
在激烈的市场竞争中，企业诞生和消亡的速度惊人，企业如何做才能生存?能以怎样的速度发展?这些取决于企业的盈利能力，取决于企业在市场竞争中能否胜出。
企业如何才能在市场竞争中取胜?如何取得竞争优势?普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)将企业能够持续取得竞争优势的能力称为企业的核心竞争力，那么什么是企业的核心竞争力，企业怎样才能获得核心竞争力。
企业内部环境分析与核心竞争力分析(ppt 44页)
▪ 麦当劳的靠什么赚钱？
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
企业竞争优势的内涵与整合
传递性差的资源 才具有获取租金的可能 ，因此是竞 争优势 的最终
由资源学派对竞争优 势根源 的分析可 以看 出．竞争优势是建 的资源。非流动性可能来 自于 由估价 、交易成本等引起 的市场交 易 的困难．２ 某些资源具有复制或者学习上的障碍 ， （） 这是其形成竞 争优势的本质性特征 ；３ 为企业带来竞争优势的独特性资源并不是 （ ｊ
产业组织理论早期的观 点强调的是竞争优势的外 生性 ，企业 基 础 。
认为处于 同一产业内的企业在竞争优 势上不存在本质 的差异 ， 企 立在这样 几个假设的基础上的 （ ） １ 企业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内可 以存在一些 非流动性
并且将企业的战略设计 和选择与产业分析有机地结合 了起来 ．同 直接通过市场竞价或者瓦尔拉斯拍卖的方式形成超利润 ． 而必须以
１价值创造与竞争优势。在市场竞争 日趋激烈 、顾客消费偏
战略工具。安索夫 《 ｎ ｏｆ在 《 Ａ ｓｆ） 公司战略》 以及其后的 战略规 好 和顾 客价值评价标准 与内涵频 繁变动 的情况 下 ．价 值 创造对 划到战略管理》中明确指 出．战略管理与以往的经营 管理 的不 同 竞 争优势 的形成和 稳定性有 着重要 的影 响。企业管理 行为中的 之处在于战略管理是面向未来 ，动态地 、连续地 完成决策到实现 “ 价值创造是指存在于产 品 （ 或服务 ） 中的价值与制造该产 品（ 或服 的过程 ．即战略管理应从长期 角度分析企业如何适应环境 ，企业 务 ） 所耗费的投入要素价值 的差额“ 。从企业的角度看 ．企业所提 要依据其所处 的外部环境和内部条件随机应变 ．在稳定性 、持续 供 的产 品或服务 的总价值 包括 了支付给 要素所有 者的报 酬 、机 性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。后来 ．Ｐｒ ｒ ｏｔ 进一步提 会 成本 、消费 者剩余 ．以及表现 为经 济利 润的属于特 定企业 所 ｅ 出了五力分析模型 、三种基本 战略 以及企业 竞争 位势选择 ．使 战 有的 那部 分价值 。从顾 客的 角度 看 ．价值创 造是 顾客 对产 品的 略选择与设计更具有操作性 。 支付意 愿与产 品提 供者机 会成 本之差 ．在无限制讨价还价或者 说不存在市场磨擦的条件下 ． 每个参与者所能 占有的价值数量不
内部分析——竞争优势的本质62页PPT
内部分析——竞争优势的本 质
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力
—
否
弱点 竞争劣势 低于正常
是
否
—
优势 竞争均势 正常
是
是
否
优势 暂时竞争 暂时高于
优势
正常
是
是
是
优势 持续竞争 高于正常
是
优势
2021/10/10
27
四、企业基本能力分析
❖ 企业基本能力是使企业获得平均利润的基 本保障；
❖ 企业核心能力能使企业获得持续的竞争优 势；
❖ 企业基本能力分析主要包括：财务能力、 营销能力、生产管理能力、组织效能、企 业文化等多方面的分析；
❖ 企业内部条件分析的目的就是通过对企业 资源和能力的分析，找出自身的优势和弱
点，特别是明确作为企业竞争优势根源和 基础的特异能力。
2021/10/10
2
❖ 值得注意一点，内部条件分析和外部环境 分析在战略制定过程中是同样重要的。
❖ 如果说外部环境分析的结果明确了企业可 能的选择，即可能做什么，那么内部条件 分析的结果则明确了企业能够做什么。
2021/10/10
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(1)模仿方式：直接复制、替代
❖ 直接复制：是指进行模仿的企业试图用 与具有竞争优势的企业同样的资源实施 同样的战略。如：研发、分销、服务等
❖ 替代：是指进行模仿的企业试图用与具
有竞争优势的企业不同的资源实施同样
的战略。如：戴尔作为计算机行业的后
起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
3、企业增长理论：企业是一个利用所控制的一组 生产资源（异质）来获取利润的管理框架；
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企业战略管理
孟宪忠，谢佩洪 编著 高等教育出版社 2013.6
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
战略管理—第4章
《内部分析——竞争优势的本质》
认识你自己！ ——哲学家苏格拉底
故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
• 内本容章重目点录
1.熟悉企业资源与能力的内容及其评估
4.全面掌握企业竞争优势的基石及与创 新的关系
2.理解企业价值链的构成和分析原理
5.了解挑战企业持续竞争优势的内外部 因素
•3.掌开握篇企业案核心例竞思争力考的：识别腾、讯培育公与司的核心竞争力
管理
2020/4/13
企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式是企业获
取竞争优势最重要的来源。 对企业资源的研究并不限于作战略分析，它也是战略选择过程
中的关键决定因素，可以帮助确定与企业的战略能力相匹配
的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功实施
战略的重要组成部分。
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
1. 认知、挖掘阶段
二、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析
资源的重要程度 • 稀缺资源+常规资源
资源的特征
• 有形资源+无形资源
研究的目的
• 有形资源、无形资源、知识资源
2020/4/13
资源的可识别性 • 实物资源、财力资源、无形资源
资源存在形态
• 自然资源、人力资源、信息资源、 资本资源、社会资源
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
二、价值链模型概述
（一）麦肯锡公司价值链模型
技术开发 产品设计 制造 营销 分销
资源 成熟性 专利 产品/流程 工艺选择
功能 外形 美观 品质
整合性 原材料 生产能力 地理位置 零件生产 组装
定价 广告/促销 销售队伍
包装 品牌
渠道 整合 库存 仓储 运输
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
一般意义上，资源可分为“两类五种” （1）两类 有形资源是比较容易确认和评估的一类资源，可以从企业的
财务报表上查到，可以从市场上直接获得，可以用货币加以 直接度量，并可以直接转化为货币。 当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的 数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。
从20世纪80年代后期开始，人们将注意力更多地集中在企
业的资源和能力上，并研究其作为战略基础的重要作用，认
为企业本身的资源和能力才是决定其获利能力的主要因素。
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
1. 认知、挖掘阶段
一、企业资源与能力分析的必要性
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些 资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能 力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。
• 产权资源是属于无形资源的范畴，主要包括专利、专有技 术、商业秘密、商标、品牌、声誉等
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
（二）企业内部能力分析 企业能力是指公司协调整合资源以完成预期的任务和目标的
技能。企业的能力是组织结构和控制系统的产物。 企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司中的 单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作 用、相互配合和做出决策的方式上。
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
企业内部分析的目的首先是掌握企业历史和目前的状况，
进一步明确企业所具有的优势和劣势，从它们的特性和对企业 的作用上构建并获取企业的竞争优势。
战略应是一个企业“可以做的”（即外部的机会和威胁）和 “能够做的”（即内部的优势和弱势）之间的有效匹配。
认识企业的资源和潜能，发现企业的竞争力，从而形成企 业的战略竞争力。
• 财务资源在所有的资源中最具有弹性，因为它可以用作购 买其他资源，是指企业从各种渠道获得的，可用于构造并 实施其战略的所有资金
• 人力资源包括了企业管理者和员工的个人经验、判断力、 才智、关系以及洞察力等
• 与人力资源所强调的个体特性不同，组织资源强调的是组 织整体的特性，包括了保证公司有序运作的方式方法
战略竞争力是企业能在激烈的市场竞争和动荡的复杂环
境中生存和发展的关键。
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
1. 认知、挖掘阶段
第二节 资源与能力分析
在日趋激烈的市场竞争环境中，顾客选择偏好、购买行为 和价值取向等都在迅速的变化。为形成有效的方向一致的长期 战略，企业的资源和能力在保持一定的机动性的同时，也要有 相当的稳定性。
上述这样一种活动顺序基本上反映了企业资源增值的过程 但不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异 企业必须根据行业的特点和本身的条件来完成资源增值过程
服务
质量 速度 独立性 价格
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
（二）波特的价值链模型
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特(M·E·Porter)
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
三、构造企业价值链
企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自 己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。
分解的适宜程度取决于以下三点：
有不同的经济含义； 对差异化有巨大的潜在影响； 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。
企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列 出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在 一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根 据需要进行安排。 一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析 工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成 本。
基本活动包括
（1）内部后勤（2）生产经营（3）外部后勤
（4）市场销售（5）服务 行业不同，每项基本活动所体现的竞争优势也不同，各类主体活动都会 在不同程度上体现出企业的竞争实力。
辅助活动包括
（1）基础设施，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动 （2）人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各 项管理活动 （3）技术开发，指可以改进企业产品与流程效率的一系列技术活动 （4）采购，是指采购企业所需投入品的职能
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
第一节 内部分析的重要性
企业润率的源泉主要在于其内在的特殊性，而 非产业间的相互关系。
一个企业要取得战略上的成功，进一步建立企业 竞争优势，必须重视其内功的建设，必须培育出企业 内部独特的资源和能力。
资源 独特竞争力
战略
竞争优势
卓越绩效
能力
战略、资源、能力与企业竞争力的关系
企业的内功要做到与众不同，必须考虑发展出一些不同的资源 整合与转换能力，这些能力不应该为对手广泛地占有，也不应 该便利地被对手所模仿，当然也不能简单地被对手转移走
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
企业能力类型汇总表
企业能力类型
职 能 管 理 财务管理能力
能力
人力资源管理能力
研发能力
业 务 管 理 市场开发能力
在《竞争优势》一书中，在对企业如何寻求竞争优势时分析认 为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、发货等过程及 辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
这些活动的集合所形成的价值创造的动态过程，就是价值链。
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
技术开发
利
活 动
采购
润
内部 生产 外部 市场 服
后勤 经营 后勤 销售 务
无形资源是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接
度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的 经营能力、技术诀窍和企业形象等。
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
（2）五种
物质资源
财务资源 人力资源 组织资源 产权资源
• 物质资源属于有形资源，指企业使用的所有有形技术，包 括企业的车间和设备、所处的地理位置及原材料供应渠道 等。
与前几年相比有了哪些重大的变化 财务指标是在向好的方向转化，还是在继续恶化 成本效率是提高了还是降低了， 顾客对企业产品的满意度是在增加还是在减少。
虽然不能直接反映企业的相对资源状况和能力，但仍有益于企业正确认识 本身所发生的变化及对未来可能的影响。
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
第三节 企业价值链分析
动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不 相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造
价值的一个动态过程，即价值链。
价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略及实 施战略的方法，可以揭示企业活动给社会带来的影响。
价值链分析可以帮助企业更详细地理解基于资源的竞争优 势来源。
价值链分析是从企业内部环境条件出发，把企业 经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能 力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企 业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业 战略制定与实施活动的有力分析工具。
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
一、价值链模型的基本原理
哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为企业每项生产经营活
2.有效性分析
考虑的主要问题：
①企业的产出结果与市场需求客户的要求是否一致？ ②满足某一特定的消费群体所增加的成本能否由这种差异化的优势补偿？ ③企业所提供的各种服务能否为产品增加价值？ ④增加的价值是否能补偿所提供服务的成本增加？ ⑤企业与中间商、客户关系的建立是否能对企业经营活动增加价值？ ⑥能否节约成本或增加少量成本而增加更大的价值？
孟宪忠，谢佩洪 编著 高等教育出版社 2013.6
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
战略管理—第4章
《内部分析——竞争优势的本质》
认识你自己！ ——哲学家苏格拉底
故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
• 内本容章重目点录
1.熟悉企业资源与能力的内容及其评估
4.全面掌握企业竞争优势的基石及与创 新的关系
2.理解企业价值链的构成和分析原理
5.了解挑战企业持续竞争优势的内外部 因素
•3.掌开握篇企业案核心例竞思争力考的：识别腾、讯培育公与司的核心竞争力
管理
2020/4/13
企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式是企业获
取竞争优势最重要的来源。 对企业资源的研究并不限于作战略分析，它也是战略选择过程
中的关键决定因素，可以帮助确定与企业的战略能力相匹配
的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功实施
战略的重要组成部分。
2020/4/13
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
1. 认知、挖掘阶段
二、企业资源与能力分析
（一）企业资源分析
资源的重要程度 • 稀缺资源+常规资源
资源的特征
• 有形资源+无形资源
研究的目的
• 有形资源、无形资源、知识资源
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资源的可识别性 • 实物资源、财力资源、无形资源
资源存在形态
• 自然资源、人力资源、信息资源、 资本资源、社会资源
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二、价值链模型概述
（一）麦肯锡公司价值链模型
技术开发 产品设计 制造 营销 分销
资源 成熟性 专利 产品/流程 工艺选择
功能 外形 美观 品质
整合性 原材料 生产能力 地理位置 零件生产 组装
定价 广告/促销 销售队伍
包装 品牌
渠道 整合 库存 仓储 运输
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一般意义上，资源可分为“两类五种” （1）两类 有形资源是比较容易确认和评估的一类资源，可以从企业的
财务报表上查到，可以从市场上直接获得，可以用货币加以 直接度量，并可以直接转化为货币。 当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的 数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。
从20世纪80年代后期开始，人们将注意力更多地集中在企
业的资源和能力上，并研究其作为战略基础的重要作用，认
为企业本身的资源和能力才是决定其获利能力的主要因素。
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1. 认知、挖掘阶段
一、企业资源与能力分析的必要性
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些 资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能 力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。
• 产权资源是属于无形资源的范畴，主要包括专利、专有技 术、商业秘密、商标、品牌、声誉等
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（二）企业内部能力分析 企业能力是指公司协调整合资源以完成预期的任务和目标的
技能。企业的能力是组织结构和控制系统的产物。 企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司中的 单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作 用、相互配合和做出决策的方式上。
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孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
企业内部分析的目的首先是掌握企业历史和目前的状况，
进一步明确企业所具有的优势和劣势，从它们的特性和对企业 的作用上构建并获取企业的竞争优势。
战略应是一个企业“可以做的”（即外部的机会和威胁）和 “能够做的”（即内部的优势和弱势）之间的有效匹配。
认识企业的资源和潜能，发现企业的竞争力，从而形成企 业的战略竞争力。
• 财务资源在所有的资源中最具有弹性，因为它可以用作购 买其他资源，是指企业从各种渠道获得的，可用于构造并 实施其战略的所有资金
• 人力资源包括了企业管理者和员工的个人经验、判断力、 才智、关系以及洞察力等
• 与人力资源所强调的个体特性不同，组织资源强调的是组 织整体的特性，包括了保证公司有序运作的方式方法
战略竞争力是企业能在激烈的市场竞争和动荡的复杂环
境中生存和发展的关键。
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1. 认知、挖掘阶段
第二节 资源与能力分析
在日趋激烈的市场竞争环境中，顾客选择偏好、购买行为 和价值取向等都在迅速的变化。为形成有效的方向一致的长期 战略，企业的资源和能力在保持一定的机动性的同时，也要有 相当的稳定性。
上述这样一种活动顺序基本上反映了企业资源增值的过程 但不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异 企业必须根据行业的特点和本身的条件来完成资源增值过程
服务
质量 速度 独立性 价格
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（二）波特的价值链模型
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特(M·E·Porter)
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三、构造企业价值链
企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自 己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。
分解的适宜程度取决于以下三点：
有不同的经济含义； 对差异化有巨大的潜在影响； 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。
企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列 出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在 一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根 据需要进行安排。 一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析 工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成 本。
基本活动包括
（1）内部后勤（2）生产经营（3）外部后勤
（4）市场销售（5）服务 行业不同，每项基本活动所体现的竞争优势也不同，各类主体活动都会 在不同程度上体现出企业的竞争实力。
辅助活动包括
（1）基础设施，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动 （2）人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各 项管理活动 （3）技术开发，指可以改进企业产品与流程效率的一系列技术活动 （4）采购，是指采购企业所需投入品的职能
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第一节 内部分析的重要性
企业润率的源泉主要在于其内在的特殊性，而 非产业间的相互关系。
一个企业要取得战略上的成功，进一步建立企业 竞争优势，必须重视其内功的建设，必须培育出企业 内部独特的资源和能力。
资源 独特竞争力
战略
竞争优势
卓越绩效
能力
战略、资源、能力与企业竞争力的关系
企业的内功要做到与众不同，必须考虑发展出一些不同的资源 整合与转换能力，这些能力不应该为对手广泛地占有，也不应 该便利地被对手所模仿，当然也不能简单地被对手转移走
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企业能力类型汇总表
企业能力类型
职 能 管 理 财务管理能力
能力
人力资源管理能力
研发能力
业 务 管 理 市场开发能力
在《竞争优势》一书中，在对企业如何寻求竞争优势时分析认 为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、发货等过程及 辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
这些活动的集合所形成的价值创造的动态过程，就是价值链。
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
技术开发
利
活 动
采购
润
内部 生产 外部 市场 服
后勤 经营 后勤 销售 务
无形资源是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接
度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的 经营能力、技术诀窍和企业形象等。
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孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
（2）五种
物质资源
财务资源 人力资源 组织资源 产权资源
• 物质资源属于有形资源，指企业使用的所有有形技术，包 括企业的车间和设备、所处的地理位置及原材料供应渠道 等。
与前几年相比有了哪些重大的变化 财务指标是在向好的方向转化，还是在继续恶化 成本效率是提高了还是降低了， 顾客对企业产品的满意度是在增加还是在减少。
虽然不能直接反映企业的相对资源状况和能力，但仍有益于企业正确认识 本身所发生的变化及对未来可能的影响。
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孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
第三节 企业价值链分析
动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不 相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造
价值的一个动态过程，即价值链。
价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略及实 施战略的方法，可以揭示企业活动给社会带来的影响。
价值链分析可以帮助企业更详细地理解基于资源的竞争优 势来源。
价值链分析是从企业内部环境条件出发，把企业 经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能 力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企 业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业 战略制定与实施活动的有力分析工具。
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一、价值链模型的基本原理
哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为企业每项生产经营活
2.有效性分析
考虑的主要问题：
①企业的产出结果与市场需求客户的要求是否一致？ ②满足某一特定的消费群体所增加的成本能否由这种差异化的优势补偿？ ③企业所提供的各种服务能否为产品增加价值？ ④增加的价值是否能补偿所提供服务的成本增加？ ⑤企业与中间商、客户关系的建立是否能对企业经营活动增加价值？ ⑥能否节约成本或增加少量成本而增加更大的价值？