任职资格与员工能力发展
【任职资格】任职资格与员工能力管理
专业知识 / 基本技能
➢ 产品知识 ➢ 技术知识 ➢ 工具
必备知识/
基本技能
环境知识
公司知识
➢ 竞争对手情况 ➢ 国际惯例 ➢ 行业惯例 ➢ 国家法规与政策
➢ 公司制度与政策 ➢ 公司组织结构 ➢ 相关业务流程 ➢ 公司企业文化
必备知识与基本技能的构成
二、必备知识与基本技能的设计方法
三、必备知识与基本技能的应用
工认为绩效奖励不具有激励作用
解决方案式对主管进行培训
5 员工不清楚理想的绩效标准
不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
6
员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样
不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
7
员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、 工作输出、工作结果或工作反馈不足
职
专业初
专业中
培 训
专业类 适用课程
级课程
……
专业初
级课程 专业中
级课程
级课程
生产类 适用课程
专业初
…级…课程
专业初 级课程
专业中 级课程
专业中 级课程
分类、分级的培训课程体系
管理五 级课程
管理
专业高 级课程
专业高 级课程
专业高 级课程
专业高 级课程
专业高 级课程
专业高 级课程
技术 专业 生产
三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划
职业等 普通等 基础等 预备等
五级 四级 三级 二级
一级
企业人才结构“钻石模型”
小步快跑
第三部分 任职资格体系应用 第 六章 员工能力发展生态系统
第一节 员工能力发展系统
任职资格与员工能力管理读书报告
作者简介
2.景成芳
工学硕士，人力资源管理专家，现任深圳市基业长青管 理顾问公司资深顾问、咨询项目总监，专注于组织变革 与人力资源管理咨询。先后为中国北方工业公司、国华 电力、一致药业、沿海地产、东软飞利浦、宇通客车、 蒙牛集团等四十多家企业提供人力资源管理咨询服务。 曾任职于比亚迪股份等知名企业或机构历任研发经理、 人力资源总监、副总经理等职。
意义重大 定位准确、切中要害 适合人群
为企业提供了人才能力快速提升 和员工职业顺利发展的有效途径
提供了大量的图表和案例， 因此具有很强的实用性和指导性。
企事业单位中高层管理者、人力资 源管理人员高校相关专业师生阅读
背景 读书 学习 简介 笔记 心得
一、概述
任职资格之于中国企业
任职资格体系
任职资格是什么不是什么
1、管理类、专业类双重路径 2、原因：员工能力差异、个性差异
两类岗位工作特性的根本差异 组织发展需要
三、职业发展通道等级划分
人才成长模型
专业技能 深度发展
人才成长五模型
I型人才、T型人才和 π型人才
5’
4‘ 4
3
5 专业技能广 度发展
2
起点
1
管理技能 发展
四、职业发展规划
对我们大多数人来说，职业生涯成功意味着所从事的工作既 收入丰厚，又使人在心理上得到 满足；不仅可以对社会有所贡献， 而且还能保证个人和家庭的健康生活。
五级 领导者
四级 管理者
三级 监督者
任职资格 组织与文化 干部培养
行为单元
建设
方针管理
职业素养与工 作态度
企业文化 领导力、情境领 战略管理、决 系统思考、政
培训内容 组织氛围建设
员工能力与任职资格
员工能力与任职资格员工能力与任职资格在职场中，员工的能力与任职资格是企业选择和招聘员工的重要标准。
一个拥有优秀能力和合适资格的员工能够为企业创造更大的价值和竞争力。
企业需要根据不同的职位需求，确定相应的员工能力和任职资格。
首先，优秀的员工应该具备良好的沟通能力。
良好的沟通能力是工作中不可或缺的一项能力。
员工需要与同事、上级和下属进行良好的沟通，能够清晰明了地表达自己的想法和观点，有效地传递信息，并理解他人的意图和要求。
只有通过良好的沟通，团队协作才能更加顺畅，工作效率才能提高。
其次，员工应具备较强的学习能力和适应能力。
现如今，社会、科技和经济都在快速发展变化，企业所面临的环境和挑战也在不断变化。
员工应具备持续学习和快速适应的能力，能够不断提升自己的知识和技能，跟上时代的步伐。
只有具备较强的学习和适应能力，员工才能适应企业的发展变化，做好自己的工作。
此外，员工需具备较强的解决问题的能力。
在工作中，员工会面临各种问题和挑战，需要能够迅速分析问题的因果关系，找到解决问题的方法和策略。
解决问题的能力影响着工作效率和质量，也影响着企业的竞争力。
员工应具备较强的问题解决能力，能够在复杂和多变的环境中，迅速做出正确的决策和应对。
此外，员工应具备较强的团队合作能力。
在现代企业，很少有工作是独立完成的，大部分工作都需要与他人进行合作。
良好的团队合作能力是员工必备的能力之一。
员工需要能够与团队成员相互协作，共同完成工作目标，能够相互支持和理解，共同解决问题和应对挑战。
团队合作能力不仅能够提高工作效率，也能够提高员工的职业发展空间。
最后，员工的任职资格也是企业在选择和招聘员工时非常重视的一个方面。
任职资格一般包括学历、工作经验、相关证书等。
员工的任职资格通常需要和职位要求相匹配。
企业会根据职位的特点和要求，制定相应的任职资格要求，要求员工在学历、经验等方面达到一定的标准。
通过合适的任职资格要求，企业能够筛选出更加适合和稳定的员工。
任职资格体系实施方案
任职资格体系实施方案一、背景分析。
随着社会经济的不断发展，企业对于人才的需求也在不断提升。
为了更好地适应市场需求，提高企业的竞争力，建立健全的任职资格体系已成为企业发展的必然选择。
任职资格体系是指根据企业岗位的特点和要求，明确员工所需的能力、知识、技能等方面的要求，以便更好地选拔、培养和使用人才。
因此，制定和实施一套科学合理的任职资格体系对于企业的长远发展具有重要意义。
二、实施目标。
1.建立健全的任职资格体系，确保人才选拔的公平、公正和公开。
2.提高员工的整体素质和能力水平，满足企业发展的需要。
3.促进员工的职业生涯规划和个人成长，增强员工的工作动力和归属感。
三、实施步骤。
1.制定任职资格标准。
根据企业的发展战略和业务需求，结合各岗位的特点和要求，制定相应的任职资格标准。
标准应包括岗位的基本要求、任职条件、任职资格的获取途径等内容，确保标准科学、合理、可操作。
2.建立评价体系。
建立与任职资格标准相适应的评价体系，包括面试、考核、测评等环节，对员工进行全面的能力、知识、技能等方面的评估，确保员工的任职资格符合标准要求。
3.培训和发展。
根据评价结果，对员工进行针对性的培训和发展，提高员工的整体素质和能力水平，使其达到岗位任职资格标准的要求。
4.监督和考核。
建立健全的监督和考核机制，对任职资格体系的实施进行动态管理和跟踪，确保任职资格体系的有效性和可持续性。
四、实施保障。
1.加强宣传和培训。
通过内部宣传和培训，使员工充分了解任职资格体系的意义和要求，增强员工的参与意识和积极性。
2.建立奖惩机制。
建立与任职资格体系相适应的奖惩机制，激励员工积极参与任职资格体系的建设和实施，同时对不符合任职资格标准的员工进行相应的惩罚。
3.持续改进。
定期对任职资格体系进行评估和改进，根据实际情况对任职资格标准和评价体系进行调整和优化，确保任职资格体系与企业发展的需求保持一致。
五、总结。
任职资格体系的建立和实施是企业人力资源管理的重要内容，对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要意义。
任职资格实施方案的意义
任职资格实施方案的意义
任职资格实施方案是指根据岗位要求和员工能力，制定并实施的一套评定员工是否具备胜任某一岗位的标准和程序。
任职资格实施方案的意义在于为企业选拔合适的人才，提高员工的工作效率和工作质量，保障企业的长期发展和竞争力。
首先，任职资格实施方案的意义在于确保员工的岗位匹配。
通过明确岗位要求和员工能力的匹配程度，可以有效地避免选错人或用错人的情况发生。
这样不仅可以提高员工的工作积极性和满意度，还可以减少员工的流动率，为企业保持稳定的人才队伍提供保障。
其次，任职资格实施方案的意义在于提高员工的工作效率和工作质量。
通过制定明确的任职资格标准和程序，可以帮助企业更好地评估员工的能力和素质，从而为员工提供更有针对性的培训和发展机会。
这样可以有效地提高员工的工作技能和综合素质，提升员工的工作效率和工作质量。
再次，任职资格实施方案的意义在于保障企业的长期发展和竞争力。
通过建立科学的任职资格实施方案，可以帮助企业选拔到更加合适的人才，为企业的发展提供源源不断的人才支持。
这样可以有效地提高企业的创新能力和竞争力，为企业的长期发展提供有力的人才保障。
总之，任职资格实施方案的意义在于为企业选拔合适的人才，提高员工的工作效率和工作质量，保障企业的长期发展和竞争力。
因此，企业应该高度重视任职资格实施方案的制定和实施，不断完善和优化任职资格评定标准和程序，以确保企业拥有一支高素质、高效率的人才队伍，为企业的可持续发展提供有力支持。
任职资格基本要求的作用
任职资格基本要求的作用
任职资格基本要求在人力资源管理中起着至关重要的作用。
它们不仅为组织提供了明确的人才选拔标准，还有助于促进员工的个人发展和提升组织整体绩效。
具体来说，任职资格基本要求的作用主要体现在以下几个方面：
1. 明确人才选拔标准：通过设定清晰的任职资格要求，组织能够确保在招聘和选拔过程中筛选出符合岗位需求的人才。
这有助于降低招聘风险，提高人才选拔的准确性和有效性。
2. 促进员工个人发展：任职资格基本要求为员工提供了明确的职业发展路径和方向。
员工可以根据这些要求了解自己在哪些方面需要提升，从而制定个人发展计划，不断提升自己的能力和素质。
3. 提升组织绩效：当员工的能力与岗位要求相匹配时，他们更有可能在工作中表现出色，为组织创造更大的价值。
因此，任职资格基本要求有助于提升组织整体绩效和竞争力。
4. 优化人力资源管理：通过设定合理的任职资格基本要求，组织能够更好地进行人力资源规划、培训与开发、绩效管理等工作。
这有助于优化人力资源管理流程，提高管理效率。
5. 激励员工：明确的任职资格基本要求可以激发员工的积极性和动力。
当员工意识到自己的能力与岗位要求存在差距时，他们会更努力地去学习和提升自己，以满足这些要求并获得更好的职业发展机会。
总之，任职资格基本要求在人力资源管理中发挥着重要作用，它们不仅有助于选拔合适的人才，还能促进员工的个人发展、提升组织绩效和优化人力资源管理流程。
任职资格管理制度
任职资格管理制度1 总则1.1 目的1.1.1通过员工任职资格标准的建立与管理，提升员工职业化水平，促进工作与管理规范化、标准化。
1.1.2 建立员工的职业发展通道，促进员工自我完善。
1.1.3运用任职资格评价结果，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。
1.2 适用范围本制度适用于公司全体员工。
1.3 制度原则1.3.1依据员工的能力与贡献，确定任职资格等级。
1.3.2依据绩效考核的结果调整员工的任职资格等级，绩效考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力。
1.3.3每个员工都必须努力发挥才干，创造价值，据此获得工作表现的认可与薪酬的提升。
2 职责分工3 职业通道通过任职资格管理，建立职业发展双通道。
3.1 职位分类（具体见《定岗定编表》）3.2 管理人员通道依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个层级，每个层级分为三到四个等级，具体见附件1：《管理人员职级表》，初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
3.3 专业技术通道在专业技术通道中，从入门级的专业技术人员到最高级别的内部专家，共五个等级（具体见附件2：《专业技术类别职级表》），初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
同时，非核心岗位和关键岗位只能定在“D、E级”3.4通道转换3.4.1员工可以在管理与专业技术通道，或者专业技术通道内不同的职位子类之间相互转换。
3.4.2跨通道转换的原则a.公司职位空缺需求与个人意愿相结合的原则：公司尊重员工对自身未来发展的定位与规划，同时考虑在某职类职种存在职位空缺时，进行员工职位的变更与调整。
b.专业继承性或相似性原则：公司鼓励员工在具有专业继承性与相似性的职位之间进行选择与调整。
c.基本胜任原则：转换前已进行相应培训、训练，基本符合转换后职位的要求。
任职资格管理制度
第一章总则第一条定义任职资格是指能在工作环境中完成工作任务的能力，即某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。
建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，并保证员工能够持续的产出高的工作绩效，通过群体能力的提升，摆脱对个人的依赖。
第二条原则1、以核心技能为中心，突出专业的特点；2、以工作业绩为导向，以实例为出发点，以数据和事实为依据；3、公开、公正、公平；第三条实施任职资格管理的意义任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。
企业从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
1、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一。
1）、任职资格管理是实现人-岗”匹配的前提；2）、任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据；3）、任职资格管理为培训提供了方向；4）、任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一；5）、任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一；2、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养，增强企业市场竞争能力。
3、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才。
4、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。
5、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。
第二章任职资格标准第四条任职资格标准的作用任职资格等级标准的作用在于：明确企业需要什么类别的人员，企业需要的人员应该具备什么样的能力。
而任职资格等级评定的作用则在于：根据企业对员工的能力要求，评价员工已经达到了哪个水平级别的能力要求，为员工晋升及加薪提供依据，同时通过有针对性的培养措施持续提升员工的能力。
第五条职位系列梳理及职业发展通道设计明确企业需要那些类别的员工，哪些员工有比较趋同的职业发展方向。
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××通道 专业素质
+
9
• 等级标准：“工作过程行为标准”的三层结构
工作过程 行为标准
第一层
行为模块 1
行为模块 2
行为模块 ……
行为模块 n
n=4~6
第二层
行为要项 1
行为要项 2
行为要项 ……
行为要项 m
m=3~5
第三层 Байду номын сангаас准项1
成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果
标准项2
标准项 k
k=2~3
贡献
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
指导阶段 通过指导他人
而作出贡献
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能
• 具有基本的 技术和胜任 力
• 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
1、低级阶段 14
• 业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段 人力资源部
招
工 资
人 事
培
聘
管 理
服 务
训
2、初级阶段 15
• 业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段 人力资源部
招 聘
绩 效
薪 酬
任 职 资
人 事
培训中心
/ 调 配
管 理
管 理
格 管 理
服 务
新 员 工 培 训
研 发 培 训
文字描述力求“精炼扼要”
“学历与工作经验”设计要点：
博士：特别处理
硕士、本科、大专：
• 减速发展（工作经验的跨度越来越大）
27
人力资源通道设计演练
• HR专业人员任职资格行为模块设计
讨论：可以从哪些维度提取HR专业人员任职 资格行为模块？
28
人力资源通道设计演练
• HR专业人员任职资格行为要项设计
讨论：HR通道的每个模块可以分解为哪些行 为要项？分解的方法是什么？
10
任职资格体系设计对人员的基本要求
人力资源管理基础： 组织设计与工作分析基础（业务—组织理解、职位族类划分） 绩效管理基础（定性指标设计） 素质模型基础（素质分级、由行为看素质） 招聘面试基础（STAR行为面谈） 薪酬管理体系设计基础 培训管理体系设计基础 员工关系管理基础
其他企业管理基础： 对企业整体运作，特别是业务模式、业务流程的深刻理解
四级
HR专家
经理
三级
HR高级专员
主管
二级
HR专员
一级
HR助理专员
20
人力资源通道设计演练
• 讨论：HR专家的关键能力特征
讨论：什么样的人可以称之为HR专家？或者 说HR专家的关键能力特征是什么？
21
• 人力资源管理的三个层次
22
• HR专业人员职业发展通道分级核心要素
五级 四级 三级 二级 一级
3
任职资格体系设计回顾
• 任职资格体系设计的逻辑框架
分类 （横向）
分层 （纵向）
职业发展通道设计
等级标准
认证及 应用
4
任 • 纵向分层：管理类与专业技术类能力结构差异 职
专业技能
资
深度发展
5’
格
体
4‘ 4
5 专业技能广
系
度发展 3
设
计
2
回
顾
起点
1
管理技能 发展
5
• 纵向分层：专业类能力等级区分的二维模型
级
别 名
关键能力特征
称
五 级
学历与工作经验
硕士
本科
四 级
三 级
二 级 一 级
人力资源管理通道包括的模块：
26
• 通道等级定义/基本条件设计的要点
“关键能力特征”设计要点：
对照通道设计模型图，按每个级别对应的“专业深度” 和“专业广度”进行组合，确定每个级别的“关键能 力特征”
关键用词：角色描述、工作内容描述
企 业 文 化
人 事 服 务
员 工 关 系
4、高级阶段 17
• 业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段
集团公司
人力资源专家团
分公司HR
分公司HR
分公司HR
5、最高阶段 18
• 人力资源通道设计演练案例定位（中级阶段）
19
• 讨论：某企业设计的HR专业人员职业发展通道
五级
资深HR专家
CHO
基本素质要求： 归纳思维
书面表达
11
目录
一、任职资格体系设计回顾 二、人力资源管理通道设计演练 三、任职资格典型应用 四、Q&A
12
人力资源通道设计演练
讨论：影响人力资源通道任职资格体系设计的 关键要素是什么？
13
• 业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段 人事行政部
办
人
后
公
室
事
勤
营 销 培 训
3、中级阶段 16
• 业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段
集团总部
分公司1/事业部1 分公司n/事业部n
人力资源总部
人力资源部1
招 聘 / 调 配
绩 效 管 理
任 职 资 格 管 理
培 训
人力资源部n
招 聘 / 调 配
绩 效 管 理
薪 酬 管 理
任 职 资 格 管 理
培 训 大 学
• 等级标准：现代能力标准模型及其基本构成
管理通道
工
作 能 力
管理通道 工作过程
要
核心能力
项
+
专
管理通道
业
专业素质
素
质
要
+
项
研发通道
营销通道
研发通道 工作过程 核心能力
+
营销通道 工作过程 核心能力
+
研发通道 专业素质
营销通道 专业素质
+
+
全员通用素质
（适用于全体员工）
××通道
××通道 工作过程 核心能力
益策（中国）学习管理机构
任职资格与员工能力发展
主讲：范 金 2010年4月24日
2010年4月24
1
目录
一、任职资格体系设计回顾 二、人力资源管理通道设计演练 三、任职资格典型应用 四、Q&A
2
• 任职资格体系的构成
任职资格管理体系
职业发展 通道
任职资格 等级标准
任职资格 等级认证及应用
任职资格体系的导入
深度
广度
6
• 职业发展通道设计遵循的原则
公司对员工能力 的需求
人才成长的自然 规律
职业发展通道设计
业界成功的经验
公司员工能力发 展的现状
7
• 纵向分层：专业类能力等级区分模型
1 第一级 初做者
2 第二级 有经验者
3 第三级
骨干
4 第四级
专家
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
• 可根据专业 判断制订战 略
• 推动专业水 平的发展
• 专业水准为 同行认8 可
资深HR专家 HR专家
HR高级专员 HR专员
HR助理专员
CHO 经理 主管
23
• HR专业人员职业发展通道模型
专业深度/ 影响强度
五级
专业广度/ 影响范围
24
人力资源通道设计演练
• HR专业人员职业发展通道等级定义（基本条件）
演练：HR专业人员通道等级定义（基本条件）
25
• HR专业人员职业发展通道等级定义（演练）