企业战略管理概述(ppt 22页)
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第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
第5章 企业战略管理
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
【精品】企业战略管理ppt
总体战略
实现
资源战略
市场战略
文化战略
证保
引导
支持
投资战略
产品战略
手段
科技战略
进无 形
的
总体战略组成空间的选择
促
职能兼并
海外战略
图1 各经营分战略的关系
1、战略管理：试图越过日常运行的细枝末节，从整体上把握企业，在不断 变化的环境中观察企业总体的发展问题，战略不仅源自直觉，还源自系 统的思考。如何制定，实施，评价企业战略，以保证企业有效实现自身 目标的科学与艺术。 管理——如何做，并保持目标：效率与效用 战略管理——做什么事，达到目标：配置与效用 定义的两个要点
（2）战略选择是确定一定的衡量标准。（各方案均有优势，衡量标准不同， 选择的结果也会不同，标准考虑：企业整体、风险的灵活性、稳定 性、发展速度等因素的态度）
（3）战略选择会影响企业的经营方向，以及外部直接环境。大型主导型企 业经营战略的变化可能影响行业的竞争状况。
（4）这是一种理论式的基本模式，不是唯一模式，各个企业根据各自的实 际情况进行选择。
战备管理指导
部层 次
形成
实施
提供
职能 保障
战备管理指导
领域
形成
实施
层次
评价结果影响和决定 上层次目标的实现
评价
评价结果影响和决定 上层次目标的实现
评价
讨论：• 事业部——分权型组织结构的一个管理层次（SBU），具由某种相似经营性的 事业部组成，R&D→生产→营销→计划与控制独立完成。
• 集权与分权－原因在于企业经营范围与规模的扩大到继续采取小企业集权管理
企业战略管理
蔡宁 浙江大学经济学院
Email:zjucn@ 13606707240
战略管理综述ppt课件
• 如：二战的盟军西欧登陆行动，需要海、陆 、空一体化协同作用； • 某矿泉水公司，为树立质量优良的品牌形象 ，需要统筹考虑营销组合的各个方面+生产运 作+水源免受污染+竞争对手的逆向可能行动 等。
2019/3/3
15
3.西方战略管理的发展历程
(1）20世纪60年代--------战略管理的兴起 C.I.伯纳德的《经理的职能》 A.钱德勒的《战略与组织结构》 H.I.安索夫的《企业战略论》
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2019/3/3
3
（一）关于战略的定义
• 最早的“战略”：一个企业根据其所处特 定的情形而选择的一系列行动。 • 大师的“战略”：管理者找出企业所拥有 的资源和能力，并在此基础上决定企业应 当做什么，1954，德鲁克，《管理实践》 。
2019/3/3 7
（五）战略的作用
定位：企业的位置（在何处）。 定向：企业的宗旨和目标（向何处）。
选择：实现企业宗旨和目标的途径与政 策的选择。2019/3/38
（六）企业战略管理及其发展历程
• 1.企业管理的几个阶段 阶段Ⅰ：现代工厂企业形成和建立（ 19 世 纪20年代→19世纪末）
经验管理型
战略管理综述
战略与战略管理 战略管理的过程模型与战略层次结构
1 2
4
2019/3/3 1
一、战略与战略管理
1
关于战略的定义 著名学者的战略
2
2
3
著名学者的战略
企业战略管理及其发展历程
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3.西方战略管理的发展历程
(1）20世纪60年代--------战略管理的兴起 C.I.伯纳德的《经理的职能》 A.钱德勒的《战略与组织结构》 H.I.安索夫的《企业战略论》
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（一）关于战略的定义
• 最早的“战略”：一个企业根据其所处特 定的情形而选择的一系列行动。 • 大师的“战略”：管理者找出企业所拥有 的资源和能力，并在此基础上决定企业应 当做什么，1954，德鲁克，《管理实践》 。
2019/3/3 7
（五）战略的作用
定位：企业的位置（在何处）。 定向：企业的宗旨和目标（向何处）。
选择：实现企业宗旨和目标的途径与政 策的选择。2019/3/38
（六）企业战略管理及其发展历程
• 1.企业管理的几个阶段 阶段Ⅰ：现代工厂企业形成和建立（ 19 世 纪20年代→19世纪末）
经验管理型
战略管理综述
战略与战略管理 战略管理的过程模型与战略层次结构
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一、战略与战略管理
1
关于战略的定义 著名学者的战略
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著名学者的战略
企业战略管理及其发展历程
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企业战略管理概述PPT课件
❖ 3.5优劣势分析
❖ 3.5.1优势分析
❖ 3.5.2劣势分析
❖ 3.6内部资源评价矩阵
❖ 4 H公司战略选择与制定
❖ 4.1SWOT矩阵分析.
❖ 4.2总体战略
❖ 4.2.1愿景、使命、整体战略 .
8
❖ 4.2.2. H公司业务发展战略
❖ H公司竞争战略研究
❖ 1H公司基本概况
❖ 2 H公司战略环境分析
企业战略管理 Strategic
management
主讲：崔文子 办公室：104室 E-mail:ccwwzz@
.
1
教材
1.《企业战略管理—理论与案例 》 （第三版 2010年2月） 杨锡怀 王江 高等教育出版社 2.《企业战略管理》（2009年7月） 陈英梅 尹少华 北京大学出版社 中国农业大学出版社
❖ 这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所 有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需 要战略的人们的头脑之中，体现了战略家们 对客观世界固有的认识方式。
.
21
什么是战略？
战略是一种长期的计划，以及保证这 种计划实施的整体性活动。
.
22
❖ 战略是一个总的方向，是对组织向何处发展 以及如何发展的一个总体规划。
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个人发展战略研究
1.检验个人的偏好 有什么事让你精神振奋？ 为什么？ 2.考查个人历史 你自己做过的事，对自己的了解，经验和教训等。 3.展望未来。 在今后的二三十年，你想过的理想生活是什么？ 请讲
述你理想的生活方式、工作方式、收入、朋友等。 4.个人的SWOT分析 5.个人发展战略选择
.
11
.
12
第一章 战略管理概述
一、 战略（strategy）概念
企业战略ppt课件
典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯(Kenneth Andrews)教授提出制定企业战略的过程模型—— SWOT分析（见原书第84页表4—1）
精选ppt课件
2
古典战略管理理论是建立在线性思维基 础上的，即企业在进行战略管理时，分析企 业外部环境的机会和威胁，然后把这些条件 参数输入特定的战略管理模型，这样就可以 获得一个最优的战略管理方案
差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；
服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
精选ppt课件
16
1.2.1五种竞争力量之一： 潜在进入者的威胁与进入障碍
3. 转换成本 ➢ 转换成本指一般顾客或买方的转换成本. ➢ 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 ➢ 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 ➢ 转换成本包括以下方面 ➢ 重新培训自己的员工所需的成本； ➢ 新的辅助设备的成本； ➢ 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； ➢ 需要销售者提供技术上的帮助； ➢ 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； ➢ 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 ➢ 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的
顾客的替代欲望（替代倾向）： 是顾客需求的 变化。
精选ppt课件
21
1.2.2五种竞争力量之二：替代产品
合理选择买方 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长
精选ppt课件
24
1.3.4五种竞争力量之五：产业内竞争
精选ppt课件
2
古典战略管理理论是建立在线性思维基 础上的，即企业在进行战略管理时，分析企 业外部环境的机会和威胁，然后把这些条件 参数输入特定的战略管理模型，这样就可以 获得一个最优的战略管理方案
差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；
服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
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1.2.1五种竞争力量之一： 潜在进入者的威胁与进入障碍
3. 转换成本 ➢ 转换成本指一般顾客或买方的转换成本. ➢ 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 ➢ 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 ➢ 转换成本包括以下方面 ➢ 重新培训自己的员工所需的成本； ➢ 新的辅助设备的成本； ➢ 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； ➢ 需要销售者提供技术上的帮助； ➢ 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； ➢ 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 ➢ 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的
顾客的替代欲望（替代倾向）： 是顾客需求的 变化。
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1.2.2五种竞争力量之二：替代产品
合理选择买方 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长
精选ppt课件
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1.3.4五种竞争力量之五：产业内竞争
企业战略管理(精品)
具体应考虑以下几个方面的问题： ①企业如何达到期望的目标增长水平？ ②能否通过扩展现有重点业务，达到期望的增
长？ ③能否通过使业务多样化达到将来的增长目标？
4、资源配置
整体上看，资源配置就是指社会在不同的部门 和企业之间，以经济有效运行为原则所进行的 社会资源的分配与组合，并对经济资源要素在 各种可能的生产用途之间作出合理的选择，以 获得最佳经济效益的过程。
——人口因素（人口规模、地理分布、受教育的 程度）等；
（5）T（Technological）—科技环境
——科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势 等；
——科技创新机制和科技投入；
——科技人员的素质、水平、待遇和工作条件。
（二）行业结构的战略分析
经营环境研究
经营环境：影响企业经营领域的行业 环境因素和市场环境因素。是企业主要的 研究问题。
（3）E（Economical）——经济环境：
——社会经济结构、经济体制、宏观经济 政策等要素；
— — GNP、GDP、 人 均 收 入 和 消 费 水 平 、 失业率、通货膨胀率、通货紧缩率、利 率、汇率、货币供应量等指标；
（4）S（Social）——社会文化环境：
——社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观 念、行为规范、生活方式、文化传统；
战略管理的基本思路：
①分析环境，认清优势和劣势，并提出战略问 题
②制定战略（根据对内外部条件的分析，确定 宗旨、目标和政策，具体从经营领域、竞争优 势、经营结构方面进行战略规划）
③战略实施：完善战略实施的计划体系，并袋 子人战略实施的组织结构上进行保证。
④战略的评价与控制：进行战略的评价与控制， 并将信息反馈到以前的各阶段。
供应战略 生产战略 营销战略 人事战略 财务战略
长？ ③能否通过使业务多样化达到将来的增长目标？
4、资源配置
整体上看，资源配置就是指社会在不同的部门 和企业之间，以经济有效运行为原则所进行的 社会资源的分配与组合，并对经济资源要素在 各种可能的生产用途之间作出合理的选择，以 获得最佳经济效益的过程。
——人口因素（人口规模、地理分布、受教育的 程度）等；
（5）T（Technological）—科技环境
——科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势 等；
——科技创新机制和科技投入；
——科技人员的素质、水平、待遇和工作条件。
（二）行业结构的战略分析
经营环境研究
经营环境：影响企业经营领域的行业 环境因素和市场环境因素。是企业主要的 研究问题。
（3）E（Economical）——经济环境：
——社会经济结构、经济体制、宏观经济 政策等要素；
— — GNP、GDP、 人 均 收 入 和 消 费 水 平 、 失业率、通货膨胀率、通货紧缩率、利 率、汇率、货币供应量等指标；
（4）S（Social）——社会文化环境：
——社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观 念、行为规范、生活方式、文化传统；
战略管理的基本思路：
①分析环境，认清优势和劣势，并提出战略问 题
②制定战略（根据对内外部条件的分析，确定 宗旨、目标和政策，具体从经营领域、竞争优 势、经营结构方面进行战略规划）
③战略实施：完善战略实施的计划体系，并袋 子人战略实施的组织结构上进行保证。
④战略的评价与控制：进行战略的评价与控制， 并将信息反馈到以前的各阶段。
供应战略 生产战略 营销战略 人事战略 财务战略
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三、企业使命的表 • 企述业使命的表述应包括以下三个方面内容。
• (一)企业生存目的
• 企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某 种需求，而不是说明企业要生产某种产品。企业 存在的主要目的是创造顾客。只有顾客才能赋予 企业存在的意义。决定企业经营什么的是顾客。 是顾客愿意购买产品或服务才能将资源变为财富、 将物变成产品。只有顾客对产品及其价值的看法 才决定企业经营什么、生产什么以及企业的前途。 顾客所购买的以及认为有价值的从来就不是产品， 而是一种效用，也就是产品或服务带给他们的满 足。顾客是企业的基础和生存的理由。以满足顾
企业战略管理战略目标确定
战略目标确定
目的要求
学习重点
学习难点
重 企业使命的表述方法
点 战略目标的设定
掌 握
企业愿望、企业使命的构成 战略目标体系的构成
了 企业使命与战略目标的关系 解
熟 企业愿望 记 企业使命 概 战略目标
念
企业愿景、使命与战略目标关系；
学 战略目标表述的内容 习 战略目标的体系 重 战略目标制定的原则 点
• (1)应该明确企业生存的目的；
• (2)应该既宽泛以允许企业创造性的发展，同时又对企 业的一些冒险行动有所限制；
• (3)应该使本企业区别于其他同类企业；
• (4)应该作为评价企业现在和未来活动的框架；
• (5)应该清楚明白，易于为整个企业所理解。
第二节 战略目标体系
• 企业要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命 还不够，还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化 成各种战略目标。企业使命比较抽象，战略目标则比 较具体，它是企业使命的具体化。
• 核心理念由核心价值观和核心目的构成。 核心价值观是企业最根本的价值观和原 则。比如，迪斯尼的核心价值观是崇尚 想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观 是追求一流产品。核心目的是企业存在 的根本原因。比如，沃尔玛的核心目的 是“给普通人提供和富人一样的购物机 会”，迪斯尼的核心目的是‘‘给人们 带来快乐”。
学 企业愿景、使命与战略目标关系 习 战略目标制定的各种方法 难 点
第一节 确定企业使命
一、企业愿景、使命与战略目标
企业愿景()是企业对企业前景和发展方向一个高度概括 的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。企业愿 景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有 力武器。
企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心 理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精 神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东 西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着 企业经营环境的改变而改变。核心理念和未来展望就像 是八封图的阴阳两极，二者对立统一，构成企业发展的 内在驱动力。
才不至于误入自己不熟悉的领域，才能避免脱离 自己的客户群。
• 战略目标()是企业使命的具体化，是企业追求的 较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服 务、创新、生产率等。具体目标()是战略目标的 具体化，是对战略目标从数量上进行界定。例如， 市场份额要达到20％，资产收益率要达到5％等。
• 远大目标必须用生动形象的语言加以描 述，才能激起员工的热情和激情，才能 得到员工的认同，才能使员工完全地投 入。比如，福特把它“让汽车的拥有民 主化”的远大目标，描述成“我要为大 众造一种汽车，它的低价格将使所有挣 得相当工资的人都能够买得起，都能和 他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。 牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被 认为理所当然。”
• (二)企业经营哲学 • 是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括
企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则 以及企业共同的信仰等在内的管理哲学。
• 主要内容通过企业对外部环境和内部环境的态度 来体现。对外可以包括企业在处理与顾客、社区、 政府等关系的指导思想；对内包括企业对其投资 者、员工及其他资源的基本观念。一般来说，企 业经营哲学由于受文化的影响具有较大的共性； 同时，不同国家的企业在管理理念上又表现出明 显的差别。
• (三)企业形象 • 企业使命定位的第三部分是企业公众形象的定位。
对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会 责任的认识。每一企业在其特定的公众心目中， 都有自己的形象。企业形象的定位通过理念识别、 视觉识别、行为识别等三个部分来体现。
• 研究表明，对于不同行业的企业，影响企业形象 的主要因素各不相同。通过公司理念、统一标志、 专用字体、标准色以及企业主题歌等手段将企业 的形象概念具体化，不仅传播了企业文化，使顾 客认识、接受企业及其产品，而且有助于使企业 的内部与外部达成共识，易于实施企业战略。
二、企业使命与战略的关系
• 任何企业在制定其战略时，必须在分析研 究企业及其环境的基础上进一步明确自己 的使命。这不仅因为它关系着企业能否生 存和发展，而且在整个企业战略的制定、 实施和控制过程中有以下作用：
• 1．企业使命为企业发展指明方向 • 2．企业使命是企业战略制定的前提 • 3．企业使命是企业战略的行动基础
一、战略目标的作用
• 战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期 结果。长期战略目标的实现期限通常为5年以上；短期战略目标 是执行目标，是为实现长期战略目标而设计的，时限通常在一个 会计年度内。是企业战略的核心，反映经营思想，明确努力方向， 体现具体期望，表明行动纲领。
• 未来展望由未来10—30年的远大目标和 对目标的生动描述构成。远大目标是激 励员工的有力工具，它能统一人们的认 识和激发人们的团队精神和创造力。
Байду номын сангаас
• 企业使命()是对企业的经营范围、市场目标等的 概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业
的性质和发展方向。它回答：我们到底是什么样 的企业?我们想成为什么样的企业?谁是我们的 客户?我们应该经营什么?企业只有非常明白自 己的经营领域和客户群才能把握住发展的大方向，
• 企业使命在企业成立之初通常比较明确，随着时间的流 逝，当企业规模逐渐扩大，增加新产品，开拓新市场时， 其使命可能与新的环境条件不相适应，因此，企业使命 不是一成不变的。在企业生存发展的关键阶段，必须通 过制定企业战略，对企业使命进行研究并重新定位。无 论在企业发展的哪一个阶段对企业使命的定位或再定位 都应该包括以上三个基本构成因素。根据美国管理学者 金尼斯的研究，一个好的企业使命：