QC七手法关连图+亲和图+矩阵图+系统图
QC七大手法图解
新QC七大手法图解1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在全面质量管理建立体系的手法上,又研究和归纳了一套品质管理手法.这个手法也有7项，有别于原有的「QC七大手法」，被称为「QC新七大手法」。
这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪,并直接切入问题的核心，规划出许多的解决方案，尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案.与原先的「QC七大手法」注重数据的收集相比,更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。
QC新7种手法分类λ亲和图法(Affinity Diagram）λ关联图法(Interrelationship Digraph）λ系统图法（Tree Diagram)λ矩阵图法（Matrix Diagram）λ PDPC法（Process Decision Program Chart）λ箭线图解法(Activity Network Diagram)λ矩阵数据分析法（Factor Analysis）一、亲和图法1。
什么是亲和图法？亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究开发并加以推广的一种质量管理方法，所谓KJ法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法.2. 亲和图法的使用步骤亲和图法实际上基于头脑风暴法，例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案,开发结束后的总结回顾都是需要组员共同参与,群策群力，互相激荡来完成的.具体的做法如下λ在会议前告知需要讨论的议题，给每位以准备的时间。
λ在会议上可以让每个人提出自己的想法，用卡片将写出的想法记录，并贴在白板上。
λ每个人轮流贴卡片，并解释自己的想法.这时要延缓判断，鼓励不同的想法,如果组员在看到别人的思路提出新的想法，更是要大力提倡。
QC七手法：关连图+亲和图+矩阵图+系统图
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面
2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右 侧，并用箭头连接
3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接
2.分析可能造成该问题的影响因素
3.重新组织语言后抄写至卡片上
4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于 “喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所 以箭头就是由前者指向后者
5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起来
6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计 “+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各张卡 片上 7.对卡片进行分类 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素
5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述 出来，完成“亲和卡”
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1.明确目的及语言数据的来源
2.记录下收集到的语言数据
3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确 性和简洁性，并删除相同内容的卡片
4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表 述内容类似）将卡片分组放置
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
2.分析可能造成该问题的影响因素
3.重新组织语言后抄写至卡片上
4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于 “喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所 以箭头就是由前者指向后者
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！展开全文文章来源：网络品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图新七大工具：关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图01关联图法（Rolation Diagram）在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。
质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。
解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。
关联图法即是适应这种情况的方法。
所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。
通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。
关联图法的主要用途是：1. 制订、展开质量保证和质量管理方针；2. 制订质量管理的推进计划；3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；4. 提出解决市场投诉的措施；5. 有效的推进QC小组活动；6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理；7. 改进各职能管理工作的质量。
关联图法解决问题的一般步骤是：1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；2. 用简明通俗的语言表示主要原因；3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；4. 了解问题因果关系的全貌；5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。
QC七大手法-质量改进新七工具
为了实现顾客所期望的品质，则产品或服务在各个阶段或层次 上所需具备的特性称为代用特性。如此将代用特性依生产流程或 结构进行细分，则此类图可以明白要求品质是通过什么样的代用 特性来实现的。
3) 特性要因系统图：要明确代用特性与品质因素之间的关系。想 要知道是什么原因造成产品的特性不良时，首先要想一想，调查 调查，找出认为最有影响的要因，并且加以整理。将特性当作最 上位的结果，再将造成此一结果的要因当作下一层次的结果，层 层进行因果关系的展开。于是便可以明确特性与要因之间的因果 关系。由此图可以很容易地找出对特性造成很大影响的要因，另 外，也可以很容易地看出是什么原因会造成特性不良。
亲和图（Affinity Diagram） 目的：
➢ 亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题 ，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们的自 然类别或亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的解决 办法。
作用：
➢ 明确应有的状态 ➢ 例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造
验再加以判断Βιβλιοθήκη 同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必 须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，加以定量的验证 找出真正原因。 主要原因的判断方法如下： 1）箭头引出的项目 2）许多箭头引入或引出的项目 3）全体成员商讨的结果 4）各个成员投票产生的结果 5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。
➢ 预测未来的状况 未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？ 未来的企业环境以及工作环境会有什么样的变化呢？ 尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会
有什么样的变化呢？ 提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索
，也可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是 可以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知 道的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集 、整合，便可以预测将来的情况。 ➢ 强化解决问题的方向 要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？ 要如何使用工场的人际关系更好？
QC七大手法
品管七大手法之二：柏拉图
一、柏拉图绘制注意要点： 1） 柏拉图有两个纵坐标，左侧坐标一般表示数 量或金额，右侧面纵坐标一般表示数量或金额累积 的百分比。 2） 柏拉图横坐标一般表示检查项目，按影响程 度大小，从左到右依次排列。 3） 绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的 频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现 的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些 点子按顺序连成光滑曲线。
·Why——为何发生？（对象） ·What ——目的为何？（目的） ·Where ——在何处发生？（场所） ·When ——何时做？（时间） ·Who——谁来做？（人） ·How ——什么方法？（手段） . How much——花费多少？（费用）
品管七大手法之三：因果图
一． 困果图制作实施步骤 1. 成立鱼骨图分析小组，3—6个人为佳，最 好是各部门的代表。 2. 定原因或对策的问题点： 3. 因果图绘制后,经讨论后决定要因, 并用 色笔圈出要因.
品管七大手法之二：柏拉图
二．柏拉图制作步骤 步骤1：收集数据 品管部将上个月的厨柜的过程不良作出统计， 其中抽样2800件，总不良数为148件，其中不 良数为：
品管七大手法之二：柏拉图
步骤3：绘制横轴与纵轴刻度。 1） 画出横轴与纵轴，横轴表示不良项目，左边 纵轴表示不良数，右边纵轴表示不良率。 2） 左边纵轴最高刻度是不良总数148PCS，右边 纵轴最高刻度是不良率100%。 3） 左边的纵轴最高刻度与右边纵轴最高刻度是 一条水平线。
品管七大手法之三：因果图
◆ 如为什么这段时间经常延迟交货？ ◆ 为什么人员流动率居高不下？ ◆ 为什么客户投拆率这么多？ ◆ 不良率为何降不下来？ ◆ 如何提高生产效率？ ◆ 如何扩大内需？ ◆ 如何解决下岗工人的生活困难？
质量改进之新七种工具概述
图5-7 铸造质量问题、设备工装、工艺管 理关系分析Y型矩阵图
5.6 矩阵图的注意事项
– 1.正确选型，根据不同的因素分析选择适宜的 图形；
– 2.因素组内的各因素应在同一层次； – 3.因素组之间的相关关系应明显； – 4.QC小组使用矩阵图选择课题时，应关注矩阵
图中的着眼点； – 5.在进行矩阵分析时应独立考虑要选择的课题
•
QC小组在实施过程中可使用PDPC法辅助实现对策目标，
也可用它在构思新的设计方案时优化方案，实现小组目标。
4.5 PDPC法应用步骤
• 1.确定所要解决的课题，提出实现目标值； • 2.提出达到理想状态的手段、措施实施方案； • 3.对提出的措施，逐项进行可行性分析，充分预测可能
的结果及遇到困难时应采取的新的可行性措施和方案； • 4.综合考虑时间顺序、经济性、可靠性、难易程度和效
– 5.确认关联关系。 – 6.评价重要程度。
5.5 矩阵图的应用实例
• 例1：
– 某厂QC小组为提高某电机输入功率，通过运用 L型矩阵图法，对影响电机性能的相关关系进 行了比较分析。见下图。
图5-6 电机性能差原因分析L型矩阵图
• 例2：
• 某铸造厂QC小组为了解决汽车缸体铸 件产出率低的问题，针对涉及的设备工装 、工艺管理和铸造质量问题三个事项，选 用了Y型矩阵图进行了分析，见下图。
• 重要程度：
– 因直接到现场去接触事物有时是有限制的，所 以，为了广泛收集情况，这种间接调查方法也 是有效的。
③.头脑风暴法
• 含义：
– 头脑风暴法是采用会议的方式，引导每个参加 会议的人围绕某个中心议题广开言路，激发灵 感，在自己的头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌 、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造性 思维的办法。
QC七大手法(工具)完整版介绍
QC七大手法（工具）完整版介绍“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。
“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。
今天我们一起来回顾一下“老七种”。
何为QC七手法：QC七手法又称为QC七工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。
是质量管理及改善运用的有效工具。
QC手法的适用范围：QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。
七大手法口诀：因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。
因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）：定义：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。
用途说明：1.整理问题。
2.追查真正的原因。
3.寻找对策。
制作步骤：1. 决定问题或品质的特性——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。
2. 决定大要因——须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。
3. 决定中小要因。
4. 决定影响问题点的主要原因。
5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。
应注意事项：1.脑力激荡。
2.以事实为依据。
3.无因果关系者，予以剔除，不予分类。
4.多加利用过去收集的资料。
5.重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。
.WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？.WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？.WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？.WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？.WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？.HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？.HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？6.依据特性别，分别制作不同的特性要因图。
新七大手法
新七大手法新七种工具指关联图、亲和图、系统图、矩陈图、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图。
一、关联图(Relation Diagram)（1）关联图的定义所谓关联图，就是对原因——结果，目的——手段等关系复杂而相互纠缠的问题,在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来,从而找出主要因素和项目的方法.（2）关联图的说明关联图克服了因果图和因素展开型系统图（见图1-1）存在的以下两点弱点：①因果图和因素展开型系统图只能完成单一目的分析。
②因果图和因素展开型系统图只能处理简单的因素之间的关系(因素与因素之间只能“单线”纵向联系，层间、分支间不允许有横向关系)。
（3）关联图的主要用途①用于企业质量管理方针与计划的制定、分解和落实；②用于制定生产过程中减少不良品的对策;③用于制定工序管理上的故障对策;④用于制定QC小组活动规划与目标的展开;⑤用于改善企业各个部门的质量管理工作;⑥用于改善各项工作质量.(4) 关联图的类型①中央集中型关联图(图1-2)在制图时,把要分析的几个问题放在图的中央位置,因素则层层向四周展开.②单向汇集型关联图(图1-3)在制图时,把要分析的几个问题放在图的一侧,因素则层层向相反方向展开.③应用型关联图(图1-4、图1-5)指关联图与其他图种的联合应用的方式。
(5) 关联图的绘制①组织有关人员,针对所需分析的问题,广泛收集信息,充分发表意见.②将各要素或问题归纳成简明的短句或词汇,并用□或○圈起.③根据因果关系,用箭头连接短句.箭头绘制原则:原因→结果,手段→目的.④对图形进行整理,尽量减少或消除交叉箭头.⑤小组成员确认一致后定稿.⑥将图中要因用粗线圈起(□或○)或特别注明,问题用双线圈起(◎或□).(6) 主因和问题的判别①在图中,箭头只进不出的是问题.②在图中,箭头只出不进的是主因,也叫末端因素,是解决问题的关键.③在图中,箭头有进有出的是中间因素.④出多于进的中间因素叫关键中间因素,一般也可作为主历对待.二、KJ ───亲和图(Affinity Diagram)(1) KJ法的概念KJ法是日本人川喜田二郎( Kawakita Jiko )发明的,KJ是其名的缩写.KJ法泛指利用卡片对语言资料进行归纳整理的方法.它包括亲和图(又称A型图解、近似图解、卡片法) 、分层图等多种方法.亲和图是KJ法的主体方法.亲和图是一种图示技术,它把收集到的大量有关某特定主题的意见、观点、想法等语言文字资料，按它们相互亲近的程度用图形加以归纳、汇总。
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面 2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右 侧，并用箭头连接 3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
2.分析可能造成该问题的影响因素
3.重新组织语言后抄写至卡片上 4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于 “喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所 以箭头就是由前者指向后者
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5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起来 6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计 “+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各张卡 片上 7.对卡片进行分类 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素 8.对关联图的结果进行判读。计算出平均分= 箭头数/卡片数（计算结果需向上求整）。各卡 片中分数为负值（即主因与关键中间因素）且绝 对值大于平均分的，选定为主要影响因素
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
2.分析可能造成该问题的影响因素
3.重新组织语言后抄写至卡片上 4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于 “喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所 以箭头就是由前者指向后者
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5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起来 6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计 “+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各张卡 片上 7.对卡片进行分类 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素
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1. 当绘制完成系统图后，反向的确认尤为重要，因为会直接影响到最终目的的能 否达成。 2. 应以解决问题为目的，尽量将系统图展开至三、四阶。 3. 对策展开型(如例1) ，应以最后一阶的对策去执行；构成要素分析性，应尽量 以最后一阶要因进行分析检讨。
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
2.分析可能造成该问题的影响因素
3.重新组织语言后抄写至卡片上 4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于 “喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所 以箭头就是由前者指向后者
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
系统图
GO 以目的-手段的逻辑，将 要达成的目的或分析的 问题，用分支法作系统 性展开，进而寻找对策 或构成要素。
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1.明确目的及语言数据的来源 2.记录下收集到的语言数据 3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确 性和简洁性，并删除相同内容的卡片 4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表 述内容类似）将卡片分组放置 5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述 出来，完成“亲和卡” 6.如各“亲和卡”间有亲和性，则可重复“5”中 的操作。最后用一个标题来汇整各“亲和卡”中 的内容，完成亲和图
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1.明确目的及语言数据的来源 2.记录下收集到的语言数据 3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确 性和简洁性，并删除相同内容的卡片 4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表 述内容类似）将卡片分组放置
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1.明确目的及语言数据的来源 2.记录下收集到的语言数据 3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确 性和简洁性，并删除相同内容的卡片 4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表 述内容类似）将卡片分组放置 5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述 出来，完成“亲和卡”
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
2.分析可能造成该问题的影响因素
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
2.分析可能造成该问题的影响因素
3.重新组织语言后抄写至卡片上
例1
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1.明确目的，即为何制作矩阵图 2.列出各项目之内容 3.依据“矩阵图选用对照表”，根据项目的个数 选择矩阵图的形式 4.绘制矩阵图，并将各项目内容填入图表当中 5.建立评价基准，及对应的符号 6.根据项目之间的相关性在表格中填入符号
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3.重新组织语言后抄写至卡片上 4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于 “喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所 以箭头就是由前者指向后者
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5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起来 6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计 “+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各张卡 片上 7.对卡片进行分类 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素 8.对关联图的结果进行判读。计算出平均分= 箭头数/卡片数（计算结果需向上求整）。各卡 片中分数为负值（即主因与关键中间因素）且绝 对值大于平均分的，选定为主要影响因素
2.分析可能造成该问题的影响因素
3.重新组织语言后抄写至卡片上 4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于 “喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所 以箭头就是由前者指向后者
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5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起来 6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计 “+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各张卡 片上
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1.明确目的及语言数据的来源
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1.明确目的及语言数据的来源 2.记录下收集到的语言数据
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1.明确目的及语言数据的来源 2.记录下收集到的语言数据 3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确 性和简洁性，并删除相同内容的卡片
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面 2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右 侧，并用箭头连接 3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接 4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次 因”……一直检讨至不可展开为止 5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性 不会存在歧义 6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。可依 据“因为有XXX影响因素的存在，所以才造成 XXX的问题”的方式进行检查
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使用矩阵图时，由于会受到主观因素的影响，故评分过程尤为重要。如未备注评 分方法将视为工具错误(参见错误范例1)
2.分析可能造成该问题的影响因素
3.重新组织语言后抄写至卡片上 4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于 “喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所 以箭头就是由前者指向后者
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5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起来
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
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1. 卡片上语言的描述应尽可能清晰简练。 2. 应尽可能详细的连接出卡片之间的关系。 3. 使用关连图选择要因时，应清晰的展现评分过程。
优良范例
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面 2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右 侧，并用箭头连接 3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接 4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次 因”……一直检讨至不可展开为止 5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性 不会存在歧义 6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。可依 据“因为有XXX影响因素的存在，所以才造成 XXX的问题”的方式进行检查
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面 2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右 侧，并用箭头连接 3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接 4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次 因”……一直检讨至不可展开为止 5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性 不会存在歧义
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矩 阵 图 选 用 对 照 表
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1.明确目的，即为何制作矩阵图 2.列出各项目之内容 3.依据“矩阵图选用对照表”，根据项目的个数 选择矩阵图的形式 4.绘制矩阵图，并将各项目内容填入图表当中
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1.明确目的，即为何制作矩阵图 2.列出各项目之内容 3.依据“矩阵图选用对照表”，根据项目的个数 选择矩阵图的形式 4.绘制矩阵图，并将各项目内容填入图表当中 5.建立评价基准，及对应的符号
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