2014年清华大学班组长培训模拟试题006

2014年清华大学班组长培训模拟试题006—010套论述题答案6.(15 分)权变管理理论认为，高明的管理者应根据环境的不同而及时变换自己的领导方式，不断地调整自己，使管理达到更好效果。

管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。

通过《认识班组长》、《领导力与执行力打造》等课程的学习，①请结合工作实际，依次谈谈各要素和领导方式之间的关系。

②试讨论权变管理方法在班组管理中的可行性和适用性。

③结合工作实际，谈谈你在班组工作中是如何运用权变管理方法的，请举例说明。

答：①、影响领导的三种因素：被领导者素质、领导者素质、工作环境。

A、被领导者素质就要指被领导者素质的成熟度即：技能、心理、态度。

团队成员的技能高低有别；心理状态不一，受文化素质、年龄等影响；受工作环境即企业文化状度、工作作风等影响。

这要求领导根据相应情况，采用不同的管理模式及管理方法。

B、领导者素质：主要是指领导者的知识、人格、性格、能力。

C、工作环境：主要指企业文化、工作作风。

领导与被领导主要根据成熟度来确定双方关系：上级比下级成熟度高的很多：命令方式；上级比下级成熟度高略高：说服方式；上级与下级成熟度相当：参与；上级比下级成熟度低：授权。

根据工作环境综合利用刚性管理与柔性管理。

在社会多元化、人员多元化的现实环境中要能充分利用柔性管理，就是一种权变管理方法，大处着眼，小处着手，大的从企业文化、企业目标、企业精神出发，统一进行管理；小处即从个性的人性、心理、行为及群体的直接性、感染性、混沌性着手，分类进行管理。

②、权变管理方法在班组管理中的可行性和适用性。

A、根据“二八”原则，20%的优秀员工作80%的工作。

主要需将这20%的员工思想工作做好。

只有如此才能确保工作完成。

这些人要充分授权才可以调动积极性。

B、根据“脸谱”原理，20%优秀员工，60%一般员工，20%落后员工。

这要求我们工作中抓好两头，但最难抓的后20%，往往现实中的60%是看这20%的行为在工作，这迫使班组管理不得不面对这难啃的20%人，这需求极高的管理艺术。

C、社会多元化、职工思想差异化明显，命令、控制方式已不在适合，须转型为激励、推动的方式，这也要求我们采用权变管理。

D、权变管理正是适应管理理论的更新、现实工作实际出发，从工作环境、人性出发来解决问题，它具有可行性及通用性。

(3)wu7.(15 分)本题是论述题，以下文字是班组权变管理理论，请结合工作实际运用实例对问题①、②进行解答，其中第①题10 分，第②题 5 分。

权变管理理论认为，高明的管理者能根据环境的不同，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，从而及时变换自己的管理方式。

常见管理方式包括：命令、说服、参与和授权。

管理方式没有优劣好坏之分，只有适合不适合之别。

班组长在实际工作中，具体采用哪种管理方式，则主要受班组长本人的水平、班组成员的素质、工作环境三方面因素的制约。

班组长作为基层管理者必须能根据实际情况选择合适的管理方式，带领班组员工优质、高效的完成班组任务，并引领班组员工不断成长。

授权是班组运作的关键，班组长将完成某项工作所必须的权力授给班组成员，即将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，同时托付完成该项工作的必要责任。

班组长授权能力是影响其班组绩效的重要因素，也是衡量其管理水平的重要指标之一。

请联系所学课程，结合工作实践，回答以下问题。

①请结合班组实际，简要谈谈您对授权这一管理方式的认识和理解；列举一个您授权成功或失败的例子；并简要分析在这一案例中，授权成功或失败的原因。

②请列举您在班组管理中遇到的主要问题，并分析解决这些问题的主要障碍。

答题说明及要求：第①题：简要阐述班组的人员情况及工作任务类型。

（1 分）对授权这一管理方式的认识和理解，应结合工作实际进行阐述，谈自己的真实想法。

（3 分）举例应表述清晰、紧扣主题，须是班组长在某一项具体工作中涉及到的授权案例。

（3 分）对所述案例授权成功或失败原因剖析，应中肯切实、重点突出、层次清晰。

（3 分）第②题：根据班组实际，列举班组管理中困扰您的问题。

（2 分）分析问题难以解决的原因，制度层面、个人能力不足、班组文化层面……（3 分）（600 字以上）8.(15 分)本题是论述题，以下材料是关于班组长协调艺术的一段说明，请结合工作实际对问题①、②进行解答，其中第①题10 分，第②题 5 分。

在日常生活中，除了照章办事外，还有不少事情需要管理者协调，包括：时间顺序的协调，利益关系的协调，也有不同观点和心理的协调。

协调的前提是充分沟通，核心是平衡。

班组长受权力所限，为了达到有效协调和激励的目的，应更多地学会运用表扬和批评的手段，这是最常见和最基本的激励方式，同时也是班组工作当中行之有效的润滑剂。

运用表扬和批评一定要讲究技巧。

运用得好，能够达到目的，否则就会产生负面影响。

在表扬和批评中，总的原则是：多表扬，少批评；公开表扬，私下批评。

人的本性总是希望被肯定的，所以班组长要不断地发现下属的优点并及时的肯定，不断强化。

请联系相关课程并结合工作实际作答：①请结合工作实际，谈谈您在班组管理中是采用何种方式激励和协调班组成员的，列举表扬/批评员工的成功/失败案例，并分析成功/失败的原因。

②从班组管理实际需要及未来发展来看，您认为还需在哪些方面加以提升？试述您对网络课堂中课程的需求（基础课、提升课、行业课等）。

答题说明：第①题：1. 简要叙述所在班组的人员情况，工作任务类型。

2. 根据目前的班组情况描述您在班组管理中是采取哪种方式激励和协调班组成员工作的。

3. 结合工作实际，举例阐述。

举例应紧扣主题，例如，班组长在某一具体场景中表扬/批评员工的实例，以及对表扬/批评是否成功的自我剖析。

第②题：1. 从您的工作对个人能力的要求来看，分析做好工作还应提升哪些方面的能力。

2. 参加网络课程学习一年来，您认为我们的课程还应增加哪些方面的课程以满足越来越多的学员的需求，可以从基础课、提升课以及行业课程上分析。

答题要求：举例表述清晰，主题明确，逻辑性强；举例应紧扣主题；举例应具有一定的典型性。

（600 字以上）一、谈谈在班组管理中，班组长的主要职责和具备的素质及其应怎样当好班组长；如何更好的发挥班组长的作用，提高班组管理水平。

班组是制造企业中最基层的管理组织，班组长集”兵头将尾”于一身,是班组行政管理的责任人,在生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥等。

在企业组织结构中，班组长作为最基层的管理者，也属于执行层，其主要职责是在企业里所起的“承上启下”的作用，其素质如何，不仅直接关系到班组成员的思想、技术、管理素质的提高，而且决定整个班组工作的绩效，决定着班组是否有旺盛的活力和坚强的战斗力。

那么，一个班组长应该具备怎么样的基本素质呢？1、职业道德素质：A、必须有强烈的事业心，热爱班组工作，勇于开拓，以身作则，要求其他员工做到的自己首先做到。

B、必须讲原则和民主意识。

作为一个班组长，在这方面首先要有是非判断的能力，不做老好人，敢于负责，坚持制度，按章办事，维护企业的利益；其次是要善于听取大家的建设性的意见和建议，有民主意识；再次是具有高尚的情操，平等对待每一位员工，不厚此薄彼，有工作耐心，胸襟宽大。

2、文化知识素质：A、具有一定的文化或专业知识，是作为一个班组长的前提条件。

试问，一个没有文化和专业知识的人怎能带兵打仗，怎么去适应瞬息万变的信息知识时代？B、具有一定的社会交往能力。

善于语言沟通，根据班组每个成员的特点，用人之长，具有一呼百应的号召力。

C、具有一定的创新能力。

愿意接受挑战性的工作，带领班组成员善于思考、分析，主动解决生产工作中的难题。

D、胸怀宽广，平易近人，既是一个有效的管理者，又是一个具有一定文化修养的带兵人。

对于易怒的职工，应避免与其争论；对于好胜心强的职工，不在其面前炫耀；对于固执的职工，先静静听对方说，然后再做判断；对于那些自高自大的职工，讲话要留有余地，以免遭受轻视；对于粗心的职工，最好能替他留意容易忽略的事。

3、专业技术素质：全面了解班组长岗位的技术业务“应知”理论，能熟练掌握班组“应会”的全部工艺操作技能。

班组长应是技高一筹，全面发展的多面手。

4、组织管理素质：班组是企业生产经营活动的最基本单位，班组长是一班人的“将”，指挥着一班人的“兵”。

古话说：“兵不在多而在于精，将不在勇而在于谋”。

兵要“精悍”，将要“谋略”。

班组长是集“兵”和“将”特色于一身的角色，必须有“兵”的实干，“将”的谋略。

班组长是企业的“兵头将尾”，是生产现场的“管理者”。

因此班组长应该具备一定的管理素质：A、明确目标，有完成任务的坚定信念。

B、努力学习，不断提高自己的组织管理能力。

C、深思熟虑，有正确的处理问题的能力。

D、具有团结班组成员的凝聚力。

所以说，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，而班组长则是企业生产经营活动的重要岗位，是企业员工中的骨干。

因此，提高班组长的素质，增强班组长的管理能力和管理水平，则是一项十分重要的任务。

二、谈谈提高产品质量、降低生产成本、提高工作效率、防止安全隐患，杜绝安全事故等方面的实际工作：1、如何做好班组制度建设，做到制度健全。

怎样才能让你的班组成为一个优秀的班组，成为一个可控的班组呢？我认为拥有完善的班组管理制度应该是不可缺少的重要环节之一。

班组管理制度是一个班组中用来自行约束、自行控制、自行点检的有效手段，作为传统的管理，带有命令式：“我安排，你执行”、“我指挥，你去做”、“我安排一件事，你去做一件事，我没有安排的，即使是对的，你也不能去做”。

这种僵化的管理方式，是很不利于调动人的积极性的。

为什么有些班组同样也有管理制度，但问题还是缕缕发生呢？这应该就是能不能做到建立健全的班组管理制度的关键所在。

问题一：你所有建立的制度在你班组的员工能否接受，他们是否支持你所建立的制度？问题二：你所建立的制度在与领导的要求是否一致，与公司的要求有无冲突？针对第一个问题，一个班组里的管理制度不是由班组长一个人来建立的，如果想让大家都支持你的工作必须得到大家的认可，但又不能在建立制度之前与每位员工进行交流、研究，所以建议在制度建立之前首先要与班组里的骨干力量进行交流、各自发表意见，收集大家认为应该建立制度的各个方面以及要求，然后进行汇总之后总结骨干力量之间的意见，要求不相冲突；拍板定下之后就该进行第二步，在班前或班后会上，将初步的制度要求与全班人员进行一个交流，让大会提出自己的意见，这样可以避免有些人对你所建立的制度持反对意见，之后总有异议的问题讨论，将你认为不正确的意见进行反驳、教导，争取所有人都能赞同你的观点，（现实中一般你所定下的制度，大家都不会有太大的反对意见，除非是你当初没有考虑周全的方面）。