企业层级的浪费
央企下属结构层级减少的文件
央企下属结构层级减少的文件央企下属结构层级减少的文件一、前言央企是指由中国中央政府投资或出资控股的大型国有企业，是国家宏观调控的重要工具之一。
央企的下属结构层级一直是业界关注的焦点。
最近，关于央企下属结构层级减少的文件引起了广泛关注。
本文将从多个角度对这一主题展开探讨。
二、文件内容概述根据最新发布的《关于中央企业改革重组实施方案的通知》，央企将逐步缩减下属企业的层级结构。
这一举措旨在提高央企的经营效率和竞争力，优化资源配置结构，加强风险防控，促进央企健康发展。
该文件明确指出，央企应当依据市场化原则，根据企业自身实际情况，合理压缩下属企业层级，减少中间环节，优化企业管理结构。
三、实施背景分析1. 国家政策导向当前，中国正处于经济结构转型升级的关键时期，国家对央企改革的政策导向是深化改革、优化调整、提高效益。
央企下属结构层级的减少正是贯彻落实国家政策的一部分。
2. 经济发展需求随着国际竞争日益激烈，央企需要更加灵活高效地应对市场变化，提高核心竞争力。
压缩下属企业层级，简化管理流程，可以更好地适应市场需求，提升经济效益。
3. 防范风险挑战央企庞大的下属结构可能导致信息传递延迟，决策难以迅速执行，增加了企业面临的风险。
减少层级结构能够减少信息传递的路径，提高决策的及时性和灵活性，更好地防范风险挑战。
四、具体举措分析1. 合并重组央企可以通过合并下属企业来缩减层级结构，避免太多的中间环节，降低管理成本，在资源配置和市场竞争中更具优势。
2. 业务分立将央企下属企业的相关业务进行分立，使得相关业务更加专注，更有针对性，提高企业管理和经营效率。
3. 全面审视对央企下属结构进行全面审视，淘汰低效企业，整合资源，优化布局，构建更具竞争力和可持续发展性的产业链。
五、影响与展望央企下属结构层级的减少，将会对企业的发展产生积极的影响。
可以提高企业的执行效率和决策灵活性，有利于企业更好地把握市场机遇。
可以优化资源配置，降低管理成本，提高经济效益。
国有企业存在的主要问题及解决措施
国有企业存在的主要问题及解决措施一、主要问题1. 体制性问题国有企业往往存在较为复杂的管理层级和冗余的官僚机构，决策不够灵活，效率低下。
这种体制导致了过于谨慎、保守的经营策略，缺乏市场竞争力。
2. 没有良好的激励机制由于政府对国有企业直接管理和控制，员工没有明确的激励机制。
这使得员工缺乏积极进取的动力，创新能力也受到限制。
3. 缺乏竞争机制国有企业通常拥有垄断地位或特许经营权，这限制了市场竞争以及自主创新能力。
同样也导致了部分国有企业效益不佳、资源浪费严重等问题。
4. 资源配置问题在国有企业中，资源配置往往是由政府决策而非市场自动调节。
这样容易出现资源浪费、效率低下等情况。
5. 经营管理不规范部分国有企业面临着腐败行为、违法违纪等问题。
严重影响了国有企业的形象和经营效益。
二、解决措施1. 改革国有企业体制改革国有企业的体制，减少管理层级，降低官僚化。
强化独立董事、监事会和市场导向的管理机构，提高决策效率和市场竞争力。
2. 建立激励机制建立合理的薪酬制度，将绩效与工资挂钩，引入股权激励等措施来激发员工的积极性和创造力。
同时，在选拔管理人才时更加注重专业能力和市场经验。
3. 推进市场化改革逐步放开国有企业在有竞争力的领域中的垄断地位，引入更多民营资本，促进市场竞争。
通过引入竞争机制，刺激国有企业提高效益，并推动自主创新。
4. 完善资源配置机制推进资源配置市场化改革，在公平竞争的基础上实现优质资源合理流动。
建立健全的投资审批制度和退出机制，避免过度集中资源导致的浪费和低效。
5. 强化监管和内部管理加强国有企业的监管力度，严厉打击腐败行为和违法违纪行为。
建立健全风险防范机制，避免经营风险对企业造成重大损失。
加强内部控制、审计等制度建设，提高企业的透明度和规范性。
三、总结国有企业存在的问题是多方面因素交织所致，需要系统性的改革来解决。
通过深化体制改革、完善激励机制、推进市场化改革、优化资源配置以及加强监管和内部管理，可以提高国有企业的竞争力和效益。
企业管理程度与内耗对比关系(职场经验)
企业管理程度与内耗对比关系(职场经验)软件行业将其成熟度划分为5个层级，它们分别为：5、优化级4、管理级3、确定级2、重复级1、初始级这种层级的划分也同样可以对照比较企业管理的程度。
在此，我想通过这种划分来对比不同层级的企业管理其内部管理关系所消耗的人力、资源等成本。
要分析这个问题，首先要先对这5个级别进行简单的解释：1、初始级；过程无序、进度、预算、功能、质量不可预测。
处于这个级别的企业基本上还是作坊，称不上企业。
我们知道，任何企业的生产流程必须是清晰可控的，流程上每个环节都必须有控制点，有数据输出到管理层。
如果无法达到流程和程序的清晰，则该生产过程的数据则必然紊乱，且导致预算、功能、质量及进度的不可控。
2、重复级；生产过程制度化、有约束、可重复。
处于这个级别的企业在制度上对生产过程进行规范和约束，但还不能将控制深入到关键环节上，生产过程的数据反映也只是大概、模糊的。
在这个层级上的企业开始重视用制度来规范整体行为。
但其制度的制定只能起到清晰生产过程的作用，还不能从流程环节上总结出适合生产的详细规程，也不能从生产流程上得到什么明确可信的数据信息。
反馈机制尚处于初步或未形成阶段。
3、确定级；过程标准化通过一定程度精确数据地取得，分析并制定出更为详细的生产流程操作规程和规范，将控制深入到流程的每个环节上。
这个程度与上一层级的区别在于：一个有量化了的操作规程，另一个只是行为规范。
4、管理级；过程得到定量管理，且过程运行的结果可预测。
管理达到这个境界是比较高的层次了。
单论对过程的管理（抛开对人员意识形态的管理），这个程度可谓是终极管理了。
这个层级的管理，不但对生产流程各环节有量化标准的管理，同时也能从各环节得到精确的数据反馈，根据这些反馈，管理层加以分析，对生产运行的结果得出精确预测。
同时也能根据数据的变化，对生产过程中隐藏的问题提前预知和有所警觉。
5、优化级；过程可持续不断改进。
在管理达成对控制点管理和从控制点取得反馈后，管理工作就需要从生产过程控制上升到员工对待工作的意识形的态统一。
层级管理及汇报制度
层级管理及汇报制度一、引言在现代企业管理中，层级管理及汇报制度是企业组织结构和运作的重要组成部分。
它可以促进组织内部的有效沟通、流程管理和决策制定。
本文将探讨层级管理及汇报制度的定义、目的、优缺点以及如何建立与优化。
二、层级管理的定义层级管理是指在一个组织中，根据不同的职能、职责和权力，把各级主管层逐级分开，形成不同等级的管理架构。
通过层级管理，企业可以将大任务分解成小任务，并且使命令传递和管理决策更加高效。
三、层级管理的目的1. 效率提升：通过层级管理，企业可以将整个组织划分成不同的层级，每个层级负责不同的职能和任务，从而实现任务分工和高效运作。
2. 提高决策效力：通过层级管理，决策可以在不同层级中进行，从而实现信息的分享和跨部门合作，使决策更加全面和科学。
3. 管理控制：层级管理可以帮助企业更好地进行管理控制。
通过层级、职能的划分，企业可以更好地监控和控制员工的工作质量和效率。
四、层级管理的优缺点1. 优点：（1）清晰的职能划分：层级管理可以将不同职能分配到相应的层级，从而使每个员工清楚地知道自己的职责和任务。
（2）高效的工作流程：通过层级管理，不同的职能层级可以协同工作，形成高效的工作流程。
（3）更好的决策制定：层级管理可以促进信息的共享和跨部门合作，从而为决策制定提供更多的信息和支持，使决策更加客观和全面。
2. 缺点：（1）沟通障碍：层级管理可能导致上下层之间的沟通滞后和信息不畅通，从而影响工作效率。
（2）决策滞后：层级管理可能导致决策滞后，因为决策需要经过多个层级的审核和批准。
（3）资源浪费：层级管理可能导致部分资源的浪费，因为存在多个层级的重复和冗余。
五、如何建立与优化层级管理及汇报制度1. 定义职责和权力：明确每个层级的职责和权力，确保职能的划分合理和清晰。
2. 建立有效的信息沟通渠道：通过建立有效的信息沟通渠道，如会议、报告和企业内部通讯等方式，促进上下层之间的信息和沟通流动。
3. 建立绩效考核机制：通过绩效考核机制，激励员工的工作积极性和动力，同时也可以监控和评估各层级的工作表现。
深入剖析问题分析与解决方案解决企业组织架构不合理的问题
深入剖析问题分析与解决方案解决企业组织架构不合理的问题在现代企业管理中，组织架构不合理是一个常见而严重的问题。
一个合理的组织架构对于企业的运作和发展至关重要。
然而，由于不同的因素，很多企业在组织架构设计上存在一些问题。
本文将深入剖析这些问题，并提出解决方案。
一、问题分析企业组织架构不合理的问题主要表现在以下几个方面：1. 划分模糊在某些企业中，划分各部门或岗位的职责边界模糊不清，导致工作职责不明确，责任不明确，工作效率低下。
各部门互相交错，导致沟通困难，决策效率低下。
2. 层级过多有些企业为了追求权力分散或者规模扩张而设计的层级过多，导致信息传递过程中，汇报层次繁杂，耗时耗力，决策反应迟缓。
3. 部门功能重复部门功能重复导致资源浪费，效率低下。
一些企业在快速发展的过程中，为了应对各种挑战，不断新设立部门而没有对既有部门进行梳理，结果导致多重职能重叠、分工模糊。
4. 知识孤岛在某些企业中，各个部门之间缺乏跨部门的沟通与合作，导致知识孤岛的形成。
知识孤岛的存在会导致信息不畅通，创新能力受限，无法快速响应市场变化。
二、解决方案针对以上问题，我们可以采取以下的解决方案：1. 明确职责边界企业应该对各个部门或岗位的职责进行明确划分，确保每个岗位都有明确的工作职责和责任范围。
可以采取制定工作流程，明确各个部门间的协作关系，加强沟通和合作。
2. 简化层级结构企业可以考虑简化层级结构，减少不必要的层级。
通过简化层级，可以加快决策响应的速度，提高组织的灵活性和执行效率。
3. 优化部门设置企业应该对部门进行定期检视，避免出现重复职能，减少资源浪费。
可以通过重新划分职能，合并重叠部门，优化组织结构，提高效率和资源利用率。
4. 建立跨部门合作机制企业应该鼓励和促进跨部门的合作和沟通。
可以通过组织跨部门的项目团队、定期举办部门间交流会议等方式来打破知识孤岛，促进合作和创新。
三、总结企业组织架构不合理是一个需要重视的问题。
解决企业组织结构不合理的问题
解决企业组织结构不合理的问题在当今的商业环境中，企业面临着日益激烈的竞争和复杂的市场变化。
为了保持竞争力和适应市场需求，企业需要建立合理的组织结构，并及时解决不合理的问题。
本文将探讨解决企业组织结构不合理的问题，并提出相应的解决方案。
一、识别组织结构不合理的迹象企业组织结构的不合理往往体现在以下几个方面：1. 决策效率低下：决策流程繁琐，决策周期长，导致企业无法及时响应市场需求。
2. 沟通效率低下：各部门之间缺乏有效的沟通和协调机制，信息传递不畅，导致信息滞后和误解。
3. 资源分配不均衡：某些部门过于庞大而导致资源浪费，而其他部门则面临资源匮乏的问题。
4. 岗位职责不明确：员工不清楚自己的职责范围，导致工作效率低下和责任推卸现象的出现。
二、解决组织结构不合理的方法为了解决企业组织结构不合理的问题，可以采取以下几种方法：1. 重新设计组织结构：根据企业的战略目标和市场需求，重新规划组织的层级结构、权责关系和工作流程，实现组织结构的灵活性和高效性。
2. 优化决策流程：简化决策流程，明确决策的权限和责任，提高决策的效率和准确性。
3. 加强沟通与协作：建立跨部门的沟通机制，促进信息的共享和协作，提高沟通效率和工作协调性。
4. 调整资源配置：根据各部门的业务需求和绩效表现，合理分配资源，避免资源浪费和匮乏现象的发生。
5. 明确岗位职责：通过制定明确的岗位职责和工作流程，使员工清楚自己的职责范围和工作目标，提高工作效率和成果质量。
三、实施解决方案的注意事项在实施解决方案时，需要注意以下几个方面：1. 充分沟通：在进行组织结构调整前，需要充分与员工和管理层沟通，明确目标和理念，并听取他们的意见和建议。
2. 阶段性改进：由于组织结构的调整可能会涉及到多个部门和层级，因此需要分阶段进行，逐步改进，避免大规模的变革带来的风险和阻力。
3. 培训和激励：对于新的组织结构和工作流程，需要进行培训和激励，使员工能够适应变革，并持续提升工作效率和绩效。
人力成本浪费是企业最大的浪费
人才困境：你到底缺帅，还是将，还是兵？谁都渴望一个高效率的有凝聚力的团队，可是面对那么多企业求贤若渴，面对那么多毛遂自荐的人才，为什么企业与人才总是好聚不好散。
一方面人才自身的浮躁恶习导致能力难以胜任，另一方面企业BOSS对团队的不合理构架也有很大关系。
试问企业你究竟缺啥，帅？将？兵？试问人才，你究竟是啥帅？将？兵？企业团队都需要什么人我觉得企业的人才可以分为三类，帅、将、兵。
帅需要把控企业方向，懂战略；将需要带兵打仗，懂兵法策略；兵需要有效理解执行，灵活的应对。
这三类人基本上构建了企业的高层、中层和基层组织。
在日常运营中三类人的工作重点是不同的，帅才需要懂战略，对于项目也好公司也罢，他是掌舵者，掌握方向，给大家描绘蓝图，不要让团队迷失方向，他就是指挥棒。
这里人不一定是实战家，但一定对行业了解，懂管理，知道自己该做什么。
他的工作80%勇于思考，推进。
将才，是最关键的，他不仅要理解帅的意图和方向，更加直接指挥兵执行。
他需要懂兵法谋略，他是一个实战派，他需要对上对下负责，他需要对自己负责的工作有清晰的规划和理解，能够在执行中指导兵作战。
他不一定是全能的，但一定要精通其业务的某一块，并且知道如何考量那些他不精通但了解的工作。
否则难以负责他的工作。
兵需要理解和执行，但是这个过程又需要自主创新灵活应对。
古语云，将在外军令有所不受，兵在执行过程中接受第一手讯息，所以他需要理解将才的谋虑之后，遇事灵活的处理。
所以在企业工作中，思考上帅、将、兵得比例是5：3：2，执行上比例是2：3：5.企业团队到底缺什么人企业你要招人，你到底缺什么人，应该先找什么人？从人才需求量上来看，兵最多，将次之，帅最少。
我觉得企业帅才不太缺，相信那些老板对自己的行业或公司的方向都是很清楚的，或者很有把握的，他们短期内不需要别人告诉他未来是什么样子，反而他现在最缺将才，那些可以将他的战略变成现实的人。
如果老板想拿下华东市场，将才就要告诉他用什么方法，怎么打，需要多少资源配合，当帅才同意之后将就要上战场了。
管理浪费
“管理浪费“对企业伤害的严重程度，你清楚吗？伟哥企业管理精英汇智俱乐部“管理浪费“对企业伤害的严重程度，你清楚吗？丰田生产方式中所归纳的"七种浪费"，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题“因为管理不到位导致的浪费”，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。
为了能使经营管理革新活动深入有效地开展下去，在此提出管理工作中的八种浪费，简称“管理浪费”，“管理浪费”对公司降本增效的工作带来的伤害是无法估量的，给公司进一步发展带来的阻力是无法估量的，给公司发展速度造成的拖后腿是无法估量的。
目录：浪费1：工作“等待”的浪费浪费2：管理无序、不到位的浪费浪费3：协调不力的浪费浪费4：运营过程中的闲置浪费浪费5：工作失职的浪费浪费6：“低效”的浪费浪费7：管理无“理”可依浪费8：管理拖或压的浪费▼浪费1：工作“等待”的浪费在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办，上级不催问就不办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
等待下级的汇报：任务虽已布置，但是不跟催、不检查、不监督、不催要。
不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
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ENTERPRISE LEVEL WASTE Module to Support Team Assignment in Course 16.852J/ESD.61.J – Fall 2002 “Integrating the Lean Enterprise”
Prepared by: Joe Mize Alexis Stanke
Enterprise Level Waste 10/20/2002 1ENTERPRISE LEVEL WASTE Joe Mize, MIT Alexis Stanke, MIT
The elimination of “waste” is one of the fundamental tenets of “lean thinking”. “Waste” may be defined as “any action, process or activity that consumes resources and does not directly add value for a stakeholder”.
We will first review how waste is traditionally viewed when value stream maps are developed within production operations. We will then consider comparable wastes within information systems. There are other wastes at the enterprise level that must be considered when performing enterprise-level value stream mapping and analysis
Waste in Production Operations Traditional value stream mapping efforts have been performed primarily in production operations. The developers of the Toyota Production System identified seven basic categories of waste:
• Waiting: A condition caused by (1) a production operation waiting for maintenance, for material/parts from previous operation, tooling, operator readiness, etc., or (2) production parts waiting in a queue (perhaps in batches). • Transportation: Excessive movement of materials/tools between production operations, between facilities, or to and from storage. • Over-Processing: Using oversized equipment or equipment not designed for the task at hand, thereby requiring excess running time and costs; using equipment that has not been properly maintained, thereby requiring excess processing. • Excessive Inventory: Maintaining stocks of raw materials in excess of current production requirements; or stocks of finished goods in excess of current customer demand; or stocks of work in progress as buffers between un-synchronized production operations. • Unnecessary Motion: Human actions/motions beyond the minimum required to achieve the task at hand, i.e. tasks which, in themselves, do not add value. • Defective Products: Parts, materials, sub-assemblies or products that do not meet specifications and which must be scrapped or reworked to bring into conformance. • Overproduction: Producing more than is required or producing before required; any work performed which is not “pulled” by the next stakeholder in the value stream.
Enterprise Level Waste 10/20/2002 2See Table C.1 in Appendix C for examples and associated causes of each of these production waste categories.
In general, these seven categories of waste have proven to be sufficient for dealing with efforts to convert production operations to “lean”. When engaged in mapping the value stream of a product family, these categories of waste are the primary targets for elimination or reduction.
As efforts have been made to apply value stream mapping outside production operations, these seven categories have been found to be lacking. We will first consider how we may use these categories for categorizing wastes found in information systems, then we will move to the enterprise level and explore additional categories of waste needed.
Seven Types of Information Waste Clearly, waste also occurs outside production operations. An important enterprise element in which significant waste can occur is the information system of the enterprise.
The seven types of information wastes discussed in this section are analogous to the seven types of manufacturing wastes for any environment where there is not a physical product involved. The handling, exchange or transportation, and processing of information has some unique and some common characteristics with the handling, transportation, and processing of physical material.
• Waiting: Idle time due to unavailable information. • Transportation (unnecessary movement): (In the case of information, this waste category is the same as Excess Processing, below.) • Excess Processing: Processing information beyond requirements, e.g. unneeded precision. • Inventory: Information that is unused or is “work in progress”. • Unnecessary Motion: Any human movement necessitated by poor Information System design. • Defects: Any element of data, information or intelligence that is erroneous. • Overproduction: Producing and distributing more information to more people than is needed.
See Table C.2 in Appendix C for examples and associated causes of these information waste categories.