TCL案例分析
tcl案例分析
tcl案例分析TCL案例分析。
TCL是一家知名的全球化跨国企业，总部位于中国广东省惠州市。
作为一家涉足多个领域的综合性企业，TCL在电子信息产业、家电产业、新材料产业等领域都有着深厚的积淀和实力。
本文将对TCL进行案例分析，从公司背景、发展历程、竞争优势等方面进行深入剖析。
首先，我们来看TCL的发展历程。
TCL集团成立于1981年，最初是一家小型厂家，主要从事磁性材料的生产和销售。
经过多年的发展，TCL逐渐壮大，不断拓展业务范围，逐步进入家电、通信、电子等领域。
特别是在电视产业方面，TCL 凭借着自身的技术实力和创新能力，迅速崛起，成为国内领先的电视品牌之一，甚至在国际市场上也有着一席之地。
其次，我们来分析TCL的竞争优势。
作为一家综合性企业，TCL在多个领域都有着自己的竞争优势。
首先，在家电领域，TCL拥有完善的生产体系和销售网络，能够为消费者提供优质的产品和服务。
其次，在电子信息产业方面，TCL拥有自主研发能力，不断推出领先科技的产品，赢得了消费者的青睐。
此外，TCL还注重品牌建设和营销推广，不断提升品牌知名度和美誉度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后，我们来看TCL在国际化进程中的表现。
随着全球化的发展，TCL积极响应国家“走出去”的战略，加大对海外市场的开拓和投资。
目前，TCL已经在全球范围内建立了完善的销售网络和生产基地，产品远销海外，赢得了国际消费者的认可。
同时，TCL还通过并购、合作等方式，加强与国际知名企业的合作，提升自身在国际市场上的竞争力。
综上所述，TCL作为一家全球化的综合性企业，凭借着自身的发展历程、竞争优势和国际化进程，已经在国内外市场上取得了显著的成绩。
未来，TCL将继续发扬“创新、协作、分享”的企业精神，不断提升自身的核心竞争力，实现可持续发展。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
TCL案例领导力发展项目案例分享（独家）
TCL案例领导力发展项目案例分享（独家）1 TCL作为一家拥有30多年历史的企业，近十年来，对人才发展的关注一直处于战略高度。
公司的战略要求和转型，使得TCL 需要符合公司战略需求的人才储备。
2 企业发展对复合型、专业型人才需求更迫切，战略技能、商业洞察和领导力方面的缺失，需要更加多元化的培养方式和手段。
3 TCL作为多元化集团公司，集团总部、产业集团、事业部3 层式的管理架构使得公司需培养不同层次的综合管理者后备人才。
因此，TCL于2012年开始启动了“翱翔计划”。
自2013年底起至2015年底，通过针对性、定制化的方法，加速项目参与者专业能力和领导力的提升，在企业内部建立一套系统而科学客观的人才培养机制，保障输送符合组织未来需要的高管后备人才。
1 2007年，TCL自建通用领导力模型GLS（GeneralLeadership System）：适用于TCL所有管理者，分层级指导不同层级管理者对应的能力行为要求。
2 翱翔项目定义了总经理成功典范，分别对应制造、研发、销售、综合4类总经理岗位的成功要求，从领导力、经验、专业知识、人格特性4方面规定了能力标准。
同时，这也成为了后续开展“翱翔计划”中GDP 项目和IDP 项目的能力标准。
GDP项目：团队发展计划，针对项目参与者共性的能力长、短板制定。
IDP项目：个人发展计划，针对项目参与者个体不同的长、短板，进行有针对性的能力提升、学习和辅导。
1 发起人和掌控者：TCL董事长、TCL副总裁（人力资源总监、领导力开发学院院长），负责项目所有关键节点、选定项目参与者及确定参与者的后续人才培养发展方向。
2 前期人才盘点、评估和后续培养、IDP项目（个人发展计划）跟进：集团高管、执委会成员、高级副总裁、副总裁和外部执行董事。
3 核心参与者：产业CEO：确认高潜力人员、参与对高潜力人员测评结果的反馈、参加人才评鉴与发展会议、听取阶段性汇报、关注最终成果的产出；项目参与者的直线主管：同产业CEO 需负责的事宜、负责对项目参与者的日常IDP 辅导，例如：制定为期6 个月的IDP 项目（个人发展计划），并跟进其实施、定期回顾；产业集团人力资源总监：跟进项目周期、参与人才评鉴与发展会议、参与制定IDP 项目（个人发展计划）、参与项目回顾、听取项目最终结果汇报并给出实际运用的建议；教练：由TCL高管、外部董事组成的专业教练团队，负责高潜人员的辅导。
TCL并购失败案例分析报告
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
案例六∶TCL的专案开发成本控制分析
案例六：TCL的专案开发成本控制分析TCL集团有限公司创於1981年，在2000年中国电子资讯百强企业中名列第五。
2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。
TCL的发展不仅有赖於敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益於对专案研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格。
只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。
如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成的关键。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理的重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售成本。
实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功後就已经基本成型，作为後期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。
有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在成本的设计阶段就已经确定。
也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已经基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。
有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本高过市场价格。
目标价格目标利润=目标成本研发成本必须<目标成本至於如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。
tcl案例分析
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TCL是一家知名的全球性电子信息企业，成立于1981年，总部位于中国深圳。
TCL集团主要从事电子信息产品的研发、生产和销售，涵盖家电、手机、通信设备等多个领域。
在全球范围内，TCL已经建立了庞大的销售网络，产品远销100多个国家和地区。
首先，我们来看TCL在家电领域的案例。
作为TCL集团的主营业务之一，家电业务一直是TCL的核心竞争力所在。
TCL家电产品涵盖了空调、冰箱、洗衣机、电视等多个品类，产品线齐全。
TCL在家电领域的成功经验之一就是不断注重产品创新和技术升级。
通过不断引进先进的生产技术和设备，TCL家电产品在性能和质量上都得到了极大的提升，赢得了消费者的信赖和好评。
其次，我们来看TCL在手机领域的案例。
作为TCL集团的另一个重要业务板块，手机业务也一直是TCL的发展重点之一。
TCL手机以其出色的性能和良好的用户体验赢得了消费者的青睐。
TCL手机的成功之处在于不断追求创新，推出了一系列颠覆性的产品，满足了消费者多样化的需求。
同时，TCL手机还注重与运营商和电商平台的合作，通过多种渠道扩大销售，提升了品牌知名度和市场份额。
最后，我们来看TCL在通信设备领域的案例。
TCL通信设备主要包括通信网络设备和终端设备两大类。
TCL通信设备在国内外市场上都取得了显著的成绩。
TCL通信设备的成功经验在于不断加大研发投入，提升产品的技术含量和竞争力。
同时，TCL通信设备还注重与运营商和企业客户的合作，提供定制化的解决方案，满足不同客户的需求。
综上所述，TCL作为一家全球性的电子信息企业，在家电、手机和通信设备领域都取得了显著的成绩。
TCL的成功经验在于不断追求创新，注重产品质量和用户体验，同时注重与合作伙伴的合作，拓展销售渠道。
相信在未来，TCL将继续保持创新精神，不断提升自身竞争力，在全球市场上取得更大的成功。
TCL案例分析
1.导致TCL亏损的主要原因2009年，国产彩电利用金融危机中,上游液晶面板价格回调以及家电下乡、以旧换新带来的爆发性增长，取得了近年来最好的业绩，然而突如其来的意外高增长让国产彩电对2010年国内市场做出了过于乐观的预测，称4000万台销售量已经是保守估计,更有企业喊出了“黄金10年”的口号。
然而从2009年12月开始，市场的现实给国产彩电巨头泼了一盆冷水，过高预期让彩电企业的库存危机从2010年第二季度开始暴露出来，而液晶面板价格的下滑则加剧了这一危机，TCL多媒体正是这次危机的重灾区。
一、互联网电视判断失误对于2010年上半年出现的3。
34亿港元亏损，TCL多媒体给出了多方面的原因：比如,国内彩电行业的增长预测未达预期而导致前期库存增高；为加速LED增长，二季度集中对旧款型LCD产品进行存货清理，增加了销售成本；以及公司业务重组费用、OEM业务调整及北美市场加强自有品牌销售推广、欧元持续贬值等因素的影响等.在所有的亏损因素中，来自中国区清理库存造成的损失最大,而且由于对传统CCFL背光液晶电视产品的库存清理要延续到今年8月,所以TCL多媒体第三季度的业绩依然将受到影响。
在TCL集团于2004年实施跨国并购后，一直为其主要利润来源的TCL多媒体中国业务来说,这次亏损意味着一个时代的结束,而导致这次亏损的原因则来源于一次战略选择的失误。
按照创维集团副总裁杨东文的介绍,在液晶电视导入中国市场5年后其在2009年进入了爆发性增长，但是其附加值也在持续的价格战中下降，这样很多彩电厂家都在寻求新的利润增长点，而2009年液晶电视行业出现了两个产业方向:一是从CCFL背光向更加节能轻薄的LED背光的升级；二是从数字电视到互联网电视的升级.在国产彩电的“十字路口”上，TCL选择了互联网电视,与其做出同样选择的还有长虹和康佳，而创维和海信则选择了LED背光技术，如今市场的反应已经证明了TCL的这次选择出现了失误。
TCL案例分析-2
一、并购汤姆逊1、并购双方介绍(1)TCL企业概况TCL即The Creative Life三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司:TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。
目前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2008年TCL 品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
(2) TCL彩电业务介绍TCL集团旗下的TCL多媒体科技(HK.1070，2003年1月从TCL国际更名为TCL多媒体科技，以下简称TCL多媒体)是全球领先的多媒体消费电子产品生产商，主要从事电视产品及家庭网络影音产品的研发、制造及销售，其中彩电是公司的核心产品。
该公司总部设在中国深圳，其高效率生产基地及研发中心分布在世界各大洲。
该公司的27000名员工遍布全球，在五大洲拥有十间工厂，分别位于中国惠州、河南、无锡、内蒙古、南昌、成都、墨西哥、波兰、泰国曼谷和越南胡志明市，主要从事CRI、彩电和平板电视的生产制造，2007年全球产销量约为1500万台。
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(论文首页纸)— 大三 学年第 2 学期课程名称：中小企业经营管理案例分析任课教师：田力论文题目：TCL 收购汤姆逊案例分析学号： MDA07096姓名： 吴蔚年级： 大三专业： 财务管理班级： 1班提交日期：年 月 日案例：TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国顶级品牌。
旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。
经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。
2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。
2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。
在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。
TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。
TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，并始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。
1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。
2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。
TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2000年12月，通过资本运作兼并原无锡“虹美”电成立TCL数码科技（无锡）有限公司和中山“索华”空调成立TCL空调器（中山）有限公司，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。
2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司。
2002年，中国家电业一直上演着国内企业换洋东家的故事，而在当年10月份出现的“TCL国际以820万欧元收购德国施耐德电器有限公司（以下简称施奈德）”这条新闻，成为一个另类新闻，在业界引起了极大的震动。
在百姓的记忆中，熟悉的国际家电品牌有三星、索尼、松下等。
当下一流的品牌都被日韩企业占据着，欧美家电品牌早已没落。
当时TCL收购施耐德电器，就是看准了欧洲家电品牌没落的趋势。
当时的欧洲家电产业，一方面是因为人力成本过高，另一方面是产业结构调整，大部分企业破产，仅存有法国的汤姆逊与荷兰的飞利浦，其余都被日韩垄断。
面对窘境，它们需要一个新的主人，巧合的是中国国内家电产业刚刚转暖，受当时的出口推动，各家电企业上市公司中报都出现净增长，一片欣欣向荣的景象。
2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司，成立新公司 TCL 汤姆逊电子有限公司（TCL Thomson Electronics Ltd.，TTE)。
TTE由TCL的下属公司TCL多媒体股份有限公司（以下简称TCL多媒体）100%控股，而汤姆逊换持TCL多媒体29.32%的股权。
相应地，TCL集团持有TCL多媒体的股权则从54%减至约38%。
由此，TTE彩电总销量突破1800万台，成为全球头号彩电厂商。
这次并购被称为改变中国商业史的关键事件之一。
2004年8月TTE正式运营，李东生绝不可能想到一场更大的亏损已经空降到他的头上。
2005年TCL集团报亏3亿元人民币。
2006年TCL集团在半年报中，为欧洲业务拨备8.31亿人民币，使TCL集团2006年上半年总体亏损7.38亿人民币。
2006年9月底，TCL多媒体的欧洲业务已累计亏损2.03亿欧元，仅2006年1～9月份的亏损净额就达1.59亿欧元。
2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”（退市风险警示特别处理）的帽子，简称也由“TCL”集团变更为“STTCL”，这让投资者失望到了极点。
上述数据说明，作为TCL多媒体的子公司，TTE的巨亏将TCL多媒体拖进了深渊。
直接反映在资本市场，在香港上市的TCL多媒体公司价值在两年内跌了一半还多。
巨大的亏损的确出人意料，但是我们仍然不能忽视并购带来的巨大收益。
TCL在并购后，旗下的中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场以及战略OEM（贴牌加工）五大业务实现了有效互动。
2004年TCL在北美市场份额达到7.8％，位居第四；在欧洲市场份额达到6.6％，位居第四。
直接获得汤姆逊电子专利与研发队伍，拥有其全球六大研发中心，使中国消费电子企业所处的技术商品化层面率先跨入核心技术积累阶段。
并购后的规模效应突出，也使其拥有在全球的话语权，在销售渠道、供应链等方面大大削减了成本。
尽管拥有这些优势，TCL 仍然出现了巨额亏损。
面对眼前的巨亏，李东生及TCL再也承受不起，开始了漫长的重组过程。
2006年10月底，TCL集团宣布，将放弃其彩电的大部分欧洲业务，并重组TTE的业务。
核心是放弃除OEM 之外的所有欧洲彩电业务。
其内容包括除OEM业务外的所有电视机的营销活动都将终止；对TTE欧洲公司的大部分员工进行重组；TCL多媒体在欧洲的部分附属公司（包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克和匈牙利的销售公司）将进行重组；TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和存货。
这次重组花费4500万欧元。
这样的一次重组得到了业内人士的普遍认可。
对欧洲市场进行重组，也是为了实现北美业务扭亏为盈。
TCL对汤姆逊电子进行并购后，通过重组熬过难关，止住了利润的下滑。
TCL的国际化沉到底部，在慢慢自我修复。
在企业全球化进程中，企业绩效一般会呈U形发展，TCL并购后出现的巨亏属于U形的左边，重组期属于U形的底部，挺过低谷国际化才会盈利。
当年索尼、三星都走过同样的路。
我们慢慢等待，等待TCL的重生。
2004年4月27日，TCL集团宣布并购阿尔卡特手机业务，这是中国企业首次与跨国公司在全球范围内整合手机业务，也是TCL集团并购汤姆逊后的又一大手笔。
集团将通过下属TCL通讯股份有限公司（简称TCL通讯）持有TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）55％的股份，余下45％则由阿尔卡特持有，TCL将会向TAMP注入5500万欧元，而阿尔卡特则注入4500万欧元，并保留亏损的手机业务及600名员工；估计合资公司的资产净值达1亿欧元。
按照摩根士丹利的研究报告，在TAMP成立后，囊括了TAMP和TCL移动的TCL通讯的手机年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球手机销量第七的手机生产制造商。
那时媒体给予的点评是“TCL看中了与阿尔卡特的互补性，合作将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台”。
秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL 人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标。
以下是一些引用的资料:注：霍夫施泰德所提出的国家文化模型主要由权利化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和长/短期取向五个维度构成。
[表（100=最高，50=中等）中法文化维度指标得分排序]TCL近年营收数据TCL收购汤姆逊案例分析1981年,TLC公司创立。
2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。
同时，TCL 品牌价值达到144亿元，在全国知名品牌中排第5名。
1998年，TCL成立了企业技术中心。
1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。
2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。
并购史1996年，一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河。
1997年，与河南美乐彩电实现强强联合。
1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂。
2000年12月，通过资本运作兼并原无锡“虹美”电成立TCL数码科技（无锡）有限公司和中山“索华”空调成立TCL空调器（中山）有限公司，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。
2001年2月，兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司。
2002年10月，TCL国际以820万欧元收购德国施耐德电器有限公司。
2003年，TCL公布了收购后成立的新施耐德电子有限公司的业绩，上半年亏损2000万港元。
2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司，成立新公司TCL 汤姆逊电子有限公司（TCL Thomson Electronics Ltd.，TTE)。
2004年4月27日，TCL集团宣布并购阿尔卡特手机业务。
2004年8月，TTE正式运营。
2006年10月，TCL集团宣布，将放弃其彩电的大部分欧洲业务，并重组TTE的业务。
案例分析：1981年成立的TCL，从某个角度说，它的发展史，就是一部并购史。
通过1996年兼并香港陆氏彩电、1999年无偿接收内蒙古彩虹电视机厂、2000年兼并无锡虹美电视机厂等，TCL彩电后来居上、脱颖而出，跻身国内四大彩电企业之列。
此后，伴随着李东生的全球化战略，TCL开始了国际化的试水。
在2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德彩电公司。
2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司，成立新公司 TCL 汤姆逊电子有限公司（TCL Thomson Electronics Ltd.，TTE)。