分档考核各等级定义
操行分管理制度
操行分管理制度一、操行分的定义1、定义操行分是指学生在校期间的操守和品行，包括对学生思想品德、学习、纪律、劳动等各方面的发展变化情况的客观评价，以分数的形式对学生进行量化考核，是对学生在校期间的综合考评，以达到规范学生行为的目的。
2、标准操行分评定分为四个等级，优为90分以上，良为80--90分，合格为60--79分（含60分），不合格为60分以下（不含60分）。
二、操行评定考核细则第一条学生操行分考评量化原则凡成都郫县希望职业学校的学生，个人的品德表现实行量化考核，每个学期入学的操行均以80分为基础分，实行按实际表现加、扣分制。
第二条操行考核主要由辅导员、学生处负责，根据学生个人表现，严格按照加、扣分细则考核，做到加分有理，扣分有据，公平、公正、公开。
第三条操行评分实行系统管理，加分、扣分均在学生管理系统上如实记载。
第四条操行评分加、扣分细则：一、有下列行为者，扣操行分2分。
1、迟到、早退、课堂违纪。
2、乱扔垃圾或随地吐痰。
3、在公共场所吸烟。
4、不打扫教室或宿舍卫生。
二、有下列行为者，扣操行分3分。
1、到处乱刻乱画。
2、男生留奇异发型。
3、男生佩戴首饰（手镯、戒指、项链类除外）。
三、有下列行为者，扣操行4分。
1、对重大违纪现象知情不报。
2、毁坏绿化，采摘花朵，折断树枝。
3、旷课1节。
四、有下列行为者，扣操行分5分。
1、破坏公物。
2、在集会上喧哗、起哄、打闹。
3、在校园内违规贩卖商品。
4、强行出入宿舍区门。
5、在公共场所男女生之间有亲密行为五、有下列行为者，扣操行分8分。
1、私自下河、塘、堰洗澡的。
2、采用不正当手段开门入室。
3、私造假条或涂改假条日期。
4、私自留宿校外人员。
六、有下列行为者，扣操行分10分。
1、赌博、酗酒。
2、在宿舍内使用大功率电器。
(500w)3、观看淫秽书刊，淫秽录像或传播淫秽内容。
七、有下列行为者，扣操行分15分。
1、考试作弊。
2、翻爬围墙出学校。
3、辱骂、威胁教职员工。
各专业量化评价标准
工程专业系列量化评价标准及评分等级（科研类）工程专业系列量化评价标准及评分等级（非科研类）经会统审专业系列量化评价标准及评分等级工程、经会统审专业系列量化评价标准说明根据参评专业的岗位实际，将量化标准分为工程（研发类）、工程（非研发类）、经会统审三类。
具体分为基本指标和评价指标两部分，主要评价参评人员的学历、资历、外语、计算机水平、工作绩效、专业理论水平、业务能力以及工作业绩等，满分100分。
其中基本指标中的学历、资历、外语、计算机水平和年度绩效考核成绩由职改部门负责填报，占27-30分；评价指标中的获奖成果（专利）、论文（标准）、业务能力（创新能力）、工作业绩等由评审委员会进行量化评价，占70-73分。
有关要素具体量化要求如下：一、学历。
对参评人员学历进行审核。
按参评人员是否具有符合评审条件规定进行打分。
二、资历。
对现有专业技术职务任职资格进行审核，根据具体时间进行量化评价。
三、外语水平。
根据参评人员参加集团公司外语水平考试的成绩直接量化评价。
参加托福考试，成绩500分以上和俄语80分以上的人员可视为成绩合格。
量化评审过程中，模拟托福成绩在500-530分之间（俄语80-90分）的，按取得晋升职称外语水平考试成绩60分计算；531-560分（俄语91-100分），按70分计算；561-600分（俄语101-110分），按80分计算；600分（俄语110分）以上，按90分计算；参加地方德语、法语或其它小语种考试的按实际成绩打分。
四、成果（专利）。
对参评人员获得的获奖成果情况进行量化打分。
各级别成果奖指不同级别的技术发明奖、科技进步奖、技术创新奖、自然科学奖、社会科学优秀成果奖、优质工程奖等，级别按评审或颁发单位计算，QC成果奖、合理化建议奖比照同级别上述奖项降低1个等级打分；各级行业学会的相似奖项比照上述奖项降低1个等级打分。
若获多个奖项或同一成果多次获奖按最高奖打分（仅限等级内额定人员，即证书获得者，其中集团、股份公司123等奖获奖人员限额分别为15人、10人、5人；管道公司123等奖获奖人员限额分别为15人、7人、5人，特等奖20人）。
新员工试用期管理制度
新员工试用期管理制度新员工试用期管理制度【篇1】一、总则为了充分了解新入职员工在试用期内是否符合公司规定及应聘岗位的要求，规范新入职员工的试用期管理,特制订本制度。
二、适用范围公司试用期内的员工（含其参股或控股公司）。
三、试用期期限劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期为一个月；劳动合同期限满一年不满三年的，试用期为两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期为六个月。
四、试用期考核1．新入职员工的试用期考核内容包括遵守规章制度情况、出勤情况、培训学习情况、岗位技能、工作态度、行为规范、职业道德、综合素质等。
2．试用期满前7日内,由员工填写《转正申请书》，公司根据该员工在试用期内的工作表现对新入职员工进行考核，在员工试用期满前作出决定是否继续录用。
3．人力资源部门对员工遵守规章制度情况、出勤情况等公司一般规定进行考核并注明意见。
用人部门负责人对员工的工作态度、岗位技能、培训学习等进行考核并注明意见（详见《转正申请书》）。
4．经考核不合格者,公司以书面形式通知其解除劳动合同；经考核合格者，通知员工办理转正手续。
5．所有岗位试用期最初的7日，为无责双向考核期，此期间，双方均可无责任终止试用期。
试用人员在7日内离职，无需向公司承担培训责任。
公司在7日内终止试用，试用人员工资与培训费用及招录费用相抵扣，不再额外支付。
五、试用期提前转正试用期内，员工若表现突出、业绩显著,能够较快达到或超过工作要求，经部门负责人推荐及公司审批同意可提前转正。
六、不符合录用条件的情形试用期内,公司除依据劳动合同法第三十九条规定解除劳动合同外,如员工有下列情况之一者,将被视为不符合录用条件而被解除劳动合同并不获得任何经济补偿。
新员工试用期管理制度【篇2】一、目的1、为了对新进人员在试用期间的工作业绩、能力、态度做客观的评价，作为人员转正、加薪、转岗、辞退、人员开发等提供客观合理依据。
2、在时唛特造就一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
工商银行绩效考核
华为员工绩效考核标准
★机密员工查核管理方法目录第一章..................................................................... 总则2第二章..................................................................... 查核组织和管理 2第三章..................................................................... 查核程序 4第四章..................................................................... 季度查核 8第五章..................................................................... 年度查核 10第六章..................................................................... 申述及其办理12第七章..................................................................... 附则13附件一..................................................................... 季度查核流程图14附件二..................................................................... 查核评分表及填表说明 (14)附件三..................................................................... 查核指标评定表25附件四..................................................................... 查核统计表32附件五..................................................................... 查核申述流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促使企业管理现代化，成立科学的管理制度，充足发挥每位员工的踊跃性和创建性，联合企业实质状况，特拟订本方法。
公司PBC绩效考核实施细则34
公司PBC绩效考核实施细则（暂定）一、总则（一）考核目的公正、客观的评估各部门的绩效贡献，员工绩效贡献，建立与绩效工资、年终奖相挂钩的绩效激励机制，通过持续不断的绩效改善、提高各部门及员工的绩效产出水平，更好地完成公司目标。
（二）适用范围本方案的考核对象为协辰公司财务部、人力行政部、市场部、总经办、采购部、品质部、客服总监、研发总监、生产经理、项目经理及客服部、销售部、研发部文职后勤员工、法务专员，但不包括：公司总经理、副总经理、顾问、试用期内员工、兼职人员、实习人员和临时工。
（三）基本原则1．目标管理原则：不论对象是部门或个人，都应遵循“公司追求什么，就考核什么、奖励什么”的思路展开；2．价值贡献原则：员工的专业技能、素养、工作态度应当体现在完成工作任务目标，创造有价值的贡献上来；3．客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，突出工作重点，强调以数据和事实说话；4．基于PBC完成情况的横向比较原则，严格控制各个考核等级的比例，激励优秀员工，末位淘汰；5．员工的薪酬收入分标准工资由员工的岗位、技能、任职资格等因素决定，以评级的方式确定；绩效工资：依照不同的职级和工作岗位设定绩效工资基数，每月考核后确定系数，在当月考核后发放；年终奖依据年度绩效评定发放。
原则上绩效考核结果分为五档：A(卓越的贡献者)、B+（优秀的贡献者）、B（扎实的贡献者）、C（待改进的贡献者）、D（不合格的贡献者），对应的绩效工资系数分别为1、0.75、0.5、0.3、0，部门需根据此原则设定具体的各岗位考核规定。
（四）权责分配1．考核小组公司成立专门的绩效管理小组，成员：赵总、唐总、刘美欣、王晓伟、黎绮娜。
考核小组职责：（1）推动公司绩效管理方针、目标、政策的商讨与制定；（2）负责指导公司绩效目标设置、计划制定、考核实施、评估、反馈以及结果的运用；（3）定期组织召开绩效运行情况汇报，纠正偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保公司绩效考核的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡；（4）负责绩效考核制度审定，并拥有绩效考核制度的最终解释权；（5）制订和完善绩效管理制度或方案，并组织制订和优化绩效考核指标及考评标准；2.人力资源部（1）组织绩效管理相关培训；（2）收集、整理、核实、汇总各部门绩效考核结果，建立员工绩效考核档案，为员工奖金计发、激励、合理调整岗位以及培训与开发提供依据并组织实施；（3）负责员工绩效申诉的处理和协调；（4）总结绩效考核结果，为下次考核提出新的改进意见和方案。
制造中心绩效考核[1]-经典原创文档
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1目的为了更好的提高生产效率、推进全面质量管理、推进流程标准化、推进管理规范化、改进生产现场、保障安全生产、量化员工的日常行为规范，特制定本制度2适用范围本制度适用于生产管理范畴内的制造中心全体员工（各生产车间、计划部、仓库、发运部）3奖励及减分处理原则生产过程产生的奖励及违纪责任以公平、公开、公正及客观性的原则4定义4.1考核比例：4.1.1个人月收入（税前）50%作为月度绩效考核；4.2考核评分：4.2.1原则上该考核按照A、B、C三个等级，上级主管参照考核范围评分，ABC等级每月被考核人按比例强权分配，若当月有重大质量事故、严重违纪、重大安全事故发生绩效考核直接为D；【1、既然仍然有D，那ABC类人员的比例这么表述显得不严谨。
可以表述为:B类员工不超过80%，C类不低于10%等。
2、重大质量事故、严重违纪、重大安全事故的标准需要说明，否则容易引起争议；3、如果引发重大质量事故和重大安全事故，绩效系数可以根据事故等级划分的更细一些。
】企业有权可接解除劳动合同。
4.2.2绩效考核评分等级分配表4.3 考核项目：4.3.1本制度分两个维度考核：量化占比50%+非量化占比50%，（建议7+3或者8+2）附加重大事项，当月有违纪情况一项否决；4.3.1量化：日常生产任务占比40%（数据来源下道工序）、产品质量40%（数据来源质量中心）、安全事故20%（数据来源人事行政部）、其它事项为加分项，占比为0；a.生产任务：按制定的生产计划在限定的时间内按质按量完成；b.产品质量：未按技术、工艺要求制作的产品存在缺陷及返工；c.安全事故：对违反操作规程所发生安全事故或安全隐患的行为的过程管理控制；d.其它事项：超出生产工作任务安排的其它工作；4.3.2非量化：出勤率30%，责任心40%，持续改善30%；a.出勤率：出勤率100%并能根据工作任务主动加班，按时上下岗，有迟到、早退、旷工或出工不出力行为；b.责任心：提前完成主管布置的任务，按时完成主管布置的任务，有不能按时完成主管布置的任务的现象；c.持续改善：主动和主管沟通，寻求改善，积极参与改善，无改善行动，或者不配合改善；d.其它事项：提出改善性建议的事项【对生产制造职能而言，产量和质量的考核是最根本性也是最容易衡量的绩效产出，可以增加考核比重。
华为员工考核管理规定附评分表及操作说明
华为员⼯考核管理规定附评分表及操作说明★机密员⼯考核管理办法⽬录第⼀章总则 ................................................................................................................................. 第⼆章考核组织和管理.......................................................................................................... 第三章考核程序........................................................................................................................ 第四章季度考核........................................................................................................................ 第五章年度考核........................................................................................................................ 第六章申诉及其处理............................................................................................................... 第七章附则................................................................................................................................. 附件⼀季度考核流程图.......................................................................................................... 附件⼆考核评分表及填表说明............................................................................................. 附件三考核指标评定表.......................................................................................................... 附件四考核统计表.................................................................................................................... 附件五考核申诉流程图和表格.............................................................................................第⼀章总则第⼀条为促进公司管理现代化，建⽴科学的管理制度，充分发挥每位员⼯的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
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达到目标
实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，工作表现符合期望
合格(C)
接近目标
实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误
不合格(D)
未达到目标
实际绩效远未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面存在着严重的不足或失误
表4-11五档等级制等级描述(2)
绩效等级
等级描述
等级定义
优秀(A)
超出目标
超出工作期望
1.提前完
达标(B)
达到目标
符合工作期望
1.能够按时完成工作计划
2.工作质量符合要求
3.胜任本职工作
4.无周边或部门内投诉
需改进(C)
业绩待改进
基本符合工作期望
1.工作计划完成需要督促
2.工作质量基本符合要求
3.基本可以完成本职工作
4.偶有周边或部门内投诉
不合格(D)
未达到目标
无法达到工作期望
1.无法完成工作计划
2.工作质量差
3.无法完成本职工作
4.有较多周边或部门内投诉
友情提示
上述模板摘自胡劲松最新专著《绩效管理从入门到精通》（清华大学出版社）。
绩效等级
等级描述
等级定义
优秀(A)
显著超出目标
实际绩效显著超预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或在岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
良好(B)
超出目标
实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得较突出的成绩
合格(C)
达到目标
实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误
需改进(D)
接近目标
实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面存在需要改善的不足或失误
不合格(E)
未达到目标
实际绩效远未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面存在着严重的不足或失误
表4-12四档等级制等级描述
表4-10五档等级制等级描述(1)
绩效等级
等级描述
等级定义
杰出(S)
显著超出目标
实际绩效显著超预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或在岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
优秀(A)
超出目标
实际绩效超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得较突出的成绩