第十章_供应链管理
第10章 供应链管理
供 应 商
制 造 商
供应链示意图
分 销 商
用 户
10.2供应链的分类
按供应链涉及的范围广度分 单元供应链、产业供应链、 全球供应链
按制造企业供应链发展过程分
内部供应链、外部供应链
供 应 链
按供应链的功能特点分
有效性供应链、反应性供应链
按供应链生产能力与 用户需求的关系分 按供应链存在的稳定性分
平衡的供应链、倾斜的供应链
2.QR对厂商的优点
（3）降低了管理费用
因为不需要手工输入订 单，所以采购订单的准确率 提高了。 额外发货的减少也降低 了管理费用。 货物发出之前，仓库对 运输标签进行扫描并向零售 商发出提前运输通知，这些 措施都降低了管理费用。
2.QR对厂商的优点
（4）更好的生产计划 因可以对销售进行预测并能 得到准确的销售信息，厂商 可以准确地安排生产计划。
4
输入订单及装运单 由集运人发货
配送中心收货记账， 粘贴价签，分类 商店收货，补充货架
15 10
第十章 供应链管理
• 主要内容：
• • • • 供应链的概念及特征； 供应链的分类； 供应链的结构类型； 供应链管理的概念和内涵。
引导案例
像送鲜花一样送啤酒——青岛啤酒供应链管理
青岛啤酒传统的物流网络 销售人员说：“由于缺乏有效管理，送货 需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来 我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的 货物被送到了乙地„„有时候仓库里明明没有 货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理 人员更是不知道仓库里还有没有货„„”
引入供应链管理思想，经过一系列 整合后，青岛啤酒每年亏损过千万的车队 转变为一个高效诚信的运输企业。运营成 本由0.4元/公里降到0.29元/公里，每月 下降了100万元。运往外地的速度提高了 30%，山东省内300公里内区域的消费者都 能喝到当天的青岛啤酒。
《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
《供应链管理》
《供应链管理》在当今全球化的商业环境中，供应链管理已经成为企业成功的关键因素之一。
无论是大型跨国企业还是小型本地企业，有效的供应链管理都能够帮助它们在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现可持续发展。
那么，究竟什么是供应链管理呢？简单来说，供应链管理就是对从原材料采购到最终产品交付给客户的整个过程中，所涉及的信息流、物流和资金流进行协调、整合和优化的活动。
它涵盖了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终消费者等各个环节，旨在以最低的成本、最高的效率和最优的服务水平满足客户的需求。
一个高效的供应链管理系统能够为企业带来诸多好处。
首先，它可以显著降低成本。
通过优化采购流程、减少库存积压、提高物流效率等手段，企业能够节省大量的资金。
例如，精确的需求预测可以避免过度采购导致的资金占用和浪费，合理的运输规划能够降低运输成本。
其次，供应链管理有助于提高客户满意度。
当企业能够按时、按量、按质地交付产品，满足客户的个性化需求时，客户的忠诚度自然会提高。
快速响应客户的需求变化，及时解决供应链中的问题，能够增强客户对企业的信任和依赖。
再者，良好的供应链管理能够增强企业的竞争力。
在市场竞争日益激烈的今天，企业的响应速度和灵活性至关重要。
一个敏捷的供应链能够帮助企业迅速推出新产品，抢占市场先机，同时应对各种突发情况，如原材料短缺、自然灾害等。
为了实现有效的供应链管理，企业需要关注以下几个关键方面：供应商管理是供应链的源头。
选择合适的供应商，建立长期稳定的合作关系，对于保证原材料的质量、供应的稳定性以及价格的合理性至关重要。
企业应该对供应商进行严格的评估和筛选，考察其生产能力、质量控制体系、交货能力等。
同时，与供应商保持密切的沟通和协作，共同解决问题，实现双赢。
库存管理也是供应链管理中的重要环节。
过多的库存会占用大量资金，增加企业的运营成本；而库存不足则可能导致缺货，影响销售和客户满意度。
因此，企业需要运用科学的方法，如经济订货量模型、ABC 分类法等，对库存进行精准的控制和管理。
《供应链管理(第4版)》电子教案 第十章 供应链客户关系管理 10.1 客户关系管理概述
它是以现代客户管理为基础，包括对企业相关 的部门和外部客户——业务伙伴之间发生的从 产品(或服务)设计、原料和零部件采购、生产
制造、包装配送直到终端客户全过程中的客户 服务的管理。CRM从松散到紧密、从混乱到 规范，逐步形成整的管理体系和运作系统。
10.1.2 客户关系管理的意义
现代企业理论经历了几个发展阶段，从以生产为核 心到以产品质量为核心，再到现在的以客户为中心， 这些变化的主要动力就是社会生产力的不断提高。 在以数码知识和网络技术为基础，以创新为核心， 以全球化和信息化为特征的新经济条件下，企业的 经营管理进一步打破了地域的限制，竞争也日趋激 烈。如何在全球贸易体系中占有一席之地，赢得更 大的市场份额和更广阔的市场前景，保持现有的客 户和开发潜在的客户已成为企业发展的关键问题， CRM为这些问题提供了解决思路。
2. 进一步延伸企业供应链管理
20世纪90年代提出的ERP系统的实际应用， 并没有达到企业供应链管理的目标，这既有 ERP系统本身功能方面的局限性，也有IT技 术发展阶段的局限性，最终ERP系统又退回 到帮助企业实现内部资金流、物流与信息流 一体化管理的系统。
CRM系统作为ERP系统中销售管理的延伸， 借助Internet，、Web技术，突破了供应链上 企业间的地域边界和不同企业之间信息交流 组织边界，建立起企业对企业电子商务(B to B)的网络营销模式，CRM系统与ERP系统的 集成运行才真正解决了企业供应链中的下游 链管理，将客户、经销商、企业销售部全部 整合到一起，实现企业对客户个性需求的快 速响应。同时也帮助企业消除了营销体系中 的中间环节，通过新的扁平化营销体系，缩 短响应时间，降低销售成本。
中，完善的客户档案或数据库就是一个企业颇
具价值的资产，通过对客户资料的深入分析并
供应链管理概论
供应链管理概论一、什么是供应链管理？供应链管理是一种综合性管理理论和方法，通过有效地组织、控制和协调供应链内的各个环节，以实现企业的战略目标和提高竞争力。
它涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程，包括供应商管理、生产计划、物流配送、库存控制等方面。
二、供应链管理的重要性1. 提高效率：通过良好的供应链管理，企业可以更好地协调各个环节，避免物流中断和不必要的等待时间，提高生产和交货效率。
2. 降低成本：供应链管理的目标之一是优化物流和仓储，减少库存损耗和运输成本。
通过合理的规划和控制，可以降低企业的运营成本。
3. 提高服务质量：供应链管理可以帮助企业及时了解市场需求，快速响应客户的需求，提供更好的产品和服务，提高客户满意度。
4. 增强竞争力：一个高效的供应链管理系统可以帮助企业实现资源优化配置，提高生产效率和交货速度，从而在市场竞争中占据优势地位。
三、供应链管理的关键要素1. 合作伙伴关系：供应链管理强调合作与协调。
企业需要与供应商、生产商、分销商等各个环节的合作伙伴建立互信关系，形成供应链网络。
2. 可见性和透明度：通过信息技术的支持，供应链管理可以实现对供应链各个环节的实时监控和数据共享，提高供应链的可见性和透明度。
3. 需求管理：供应链管理需要准确把握市场需求，通过合理的需求预测和订单管理，优化生产计划和库存管理，避免库存积压和断货情况。
4. 供应链设计和规划：企业需要根据产品特性、市场需求等因素，合理设计和规划供应链，包括选择合适的供应商、物流配送方式，确定库存策略等。
四、供应链管理的挑战1. 复杂性：供应链管理涉及到多个环节和多个合作伙伴，信息流、物流和资金流等要素交织在一起，协调和管理难度较大。
2. 不确定性：市场需求、供应商能力、物流状况等都存在不确定性，对供应链管理提出了更高的要求，需要灵活应对变化。
3. 信息技术支持：供应链管理需要大量的数据和信息支持，包括供应商信息、库存信息、订单信息等，因此需要建立完善的信息系统和技术平台。
供应链管理(高职高专教材)
供应链管理的发展模式
SCM 采购 和供应 观 功 能 分 解 企业 观念 业 务 成就 供 应 链 管 理
流程、功能和组织 集成 SCM 的运 输和物 流观
企 业 观念
业 务 成就
（一）工业采购者的采购与供应观 （二）商业采购者的运输与物流观 （三）供应链管理的集成策略 1．供应链管理的集成策略含义 2．集成化供应链管理策略的目标
前 言
供应链是现代市场兴起的一种重要的市 场主体，供应链管理更是给多家企业带来 的成本更低，服务更高的良好效益。在世 界范围内，许多分散的企业逐渐意识到， 要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与 其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实 行优势互补，发挥各企业的核心能力，并 且在一种跨企业的集成管理模式下，使各 个企业能够统一协调起来，这样才能够适 应新的环境变化。
（二）制造商方面 （1）要求加强信息共享。 （2）要求认识相互的利益。 （3）要求加强过程的控制执行。 （4）要求成立共同的特别工作组。 （5）要求各方承诺/资源共享。 二、供应链的竞争优势 （1）反应回报 （2）关系回报 （3）重组回报
三、供应链管理对企业的驱动力 1．企业发现依靠内部的产能增强，来 改善投资收益越来越困难，供应链管 理提供了时机。 2．经济全球化，世界范围内的国际贸 易和投资的政策性壁垒的减少，国际 运输和通讯成本的持续降低，使得世 界各地的市场变得更加容易进入。
二、供应链的网络结构 （1）物流。实物型态，单向流通。物 料从供方开始,沿着各个环节向需方移 动。物流是供应链上显而易见的物资 流动。 （2）信息流。信息流分为需求信息和 供应信息，这是两个不同流向的信息 流。 （3）资金流。货币型态，单向流通， 物料是有价值的,物料的流动引发资金 的流动。
第十章 供应链计划《供应链管理》PPT课件
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。
供应链管理概述
供应链管理概述
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是指协调和管理企业内外不同的生产、库存管理、物流运作和销售等环节，以实现最大化的利益和效益。
它是一个系统性的管理方法，其目标是通过有效的生产、物流等方式，将企业的产品或服务带给客户，实现产品的高质量、高效率和低成本的生产和流通。
SCM涉及到供应商、生产商、分销商和客户之间的关系和协作，它的目标是提高质量、降低成本、提高效率和提高客户满意度。
SCM包括以下几个主要组成部分：
1. 采购管理：此模块与供应商的合作关系有关，包括订购、付款和库存管理等流程。
2. 生产计划：此模块负责生产中产品生产量的计划，生产线的规划等。
3. 物流运输：此模块包括供应链中产品的物流运输管理，包括原料、半成品和成品的调度和运输等。
4. 库存管理：此模块负责储备和管理库存，以确保满足客户的需求，同时最小化库存成本。
5. 销售管理：此模块负责销售计划和业务流程的管理，以确保产品在市场上的销售。
6. 客户服务：此模块负责处理客户反馈和需求，以及解决产品售后服务等问题。
SCM通过整合企业内外的各种资源和活动来提高运作效率，从而提高竞争力和效益。
它是企业战略的重要组成部分，可以帮助企业在市场上保持活力并保持领先地位。
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供应链中的物流管理的目标
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从供应链整体出发，寻求供应链整体成本最优。
【戴尔公司的物流】 戴尔答应客户五天可以到货，那肯定五天就 到货。在这几天里对定单进行整合，需要什 么原材料就下订单给供应商，下单之后，货 到了生产线上才进行产权交易，之前的库存 都是供应商的。所以戴尔没有仓库，他要求 供应商在他周围有仓库。如果他要求两天送 一次货还好办，但是如果他要求两小时送一 次货，对供应商来说就会很麻烦。
充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象
地称为“横向一体化”。
15
10.1.3 供应链管理的提出与发展
• 供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（Horizontal Integration），即把原来由企业自己生产的零部件外包出
去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关
向韩国制造商购买棉纱，然后运到台湾进行纺 织和染色。再将图样发给某跨国公司在中国的 工厂制造拉链。选择泰国为成衣加工地点，同 时为了满足交货期的要求，一部分定单也进入 位于英国的一家加工厂。5周后，所有的货物交 付到欧洲客户那里，产品如出同出自一家。
7
利丰——时装款式和颜色的变化速度很快，订货者常 常提前10周订货，而在交货期前5周才通知生产商颜 色或款式。这为立丰提出很高的难度。立丰先向纱厂 预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生 产能力。尽管染色厂、制造厂还不知道定单要求什么 颜色什么款式，但已经通过系统预先组织协调了染色、 织布等工序的生产资源，这样单个染色或制造企业自 己安排可能需要5个月的任务，5个星期就完成了。这 种对供应链核心能力的掌控，使供应链上的各个企业 像大公司一样思考和赢利，又像小公司一样灵活自如。
利丰为客户提供的服务
1. 从事市场调查，了解消费者需求，为客户提供主要市场潮流信息
2. 研究与开发原材料，为客户搜集最新的原材料信息
3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到 DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司 用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同 因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行 比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需 求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计 算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库 订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然 后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化， 最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提 前通知各个客户。
是一种以用户和供应商双方都获得 最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应 商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正 协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作 性策略。
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VMI的实施方法
策略：
首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的订单
处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业 务处理过程所需要的信息和库存控制参数；
10.1.3 供应链管理思想 的提出与发展
供应链是围绕核心企业通过对信息流、物料流和资金流的控制， 将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体
的功能网链结构。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（Horizontal
Integration），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，
供应商 制造商
分销商
零售商 消费者
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10.2 供应链系统设计
供应链系统的设计，就是要建立以一个重要的企业为 核心、联盟上游企业和下游企业的协调系统。
供应链系统设计的指导原则 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则 互补性原则 协调性原则 动态性原则 战略性原则
化工产品制 造商（石油 公司） 顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
洗涤剂供应链环节
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农户 谷 粒
木材 公司 工艺 设备
谷类 包装 食品 包装 食品 瓦楞纸 生产厂
商标生 产商
分销 商 包装 食品 食品 商店 包装 食品 客户
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一个谷类食品生产商的供应链
2
利丰的全球网络
3
【案例】香港利丰
利丰为全世界30多个国家超 过400个经销商的国际性大型 跨国商贸集团；经营出口贸 易、零售和经销批发三大核 心业务。 。但它自己却没有 一个制造工厂和工人。 利丰依靠的是与其供应商网 络之间的相互信任以及高超 的集成协调技术
（图为利丰集团主席冯国经） 4
22
10.3 供应链下的物流管理
10.3.1 物流管理的发展 10.3.2 物流管理的含义 10.3.3 供应链中的物流管理
23Βιβλιοθήκη 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
在英国举办的98年供应链管理专题会议上，一位与会 者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材 料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间， 而产品加工只需要45分钟。
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10.1.2 传统的管理模式
“纵向一体化”管理模式的主要弊端：
（1）增加企业投资负担； （2）承担丧失市场时机的风险； （3）迫使企业从事不擅长的活动； （4）使每个领域都面临众多竞争对手；
因此，“纵向一体化”战略只适合于短缺经济或竞争不 充分的市场条件或确实可以稳定发展、具有长生命周期 特征的产品，对当今市场条件下大多数企业已经难以适 应。 14
5
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
8. 计划组织运输和航运送货服务
9. 将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中，尽量 满足客户的个别要求
6
利丰——为了欧洲零售商的服装定单，利丰先
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10.3.1 物流管理的发展
一般认为，物流管理是从配送与后勤管理发
展而来的。 后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管 理。二战时，美国根据对军火供应，采用了 后勤（Logistics）一词。 1974年，美国学者鲍沃索克斯：以买主为起 点，将原材料、零部件、制成品在各个企业 之间有策略地加以流转，最后到达用户手中， 其间所需要的一切活动的管理过程。
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10.4 供应链管理下的库存控制
牛鞭效应(长鞭效应)
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“牛鞭效应”：需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐 级放大的现象叫“需求变异加速放大原理”即“牛鞭效应”。
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10.4 供应链管理下的库存控制方法
供应商管理库存
VMI（Vendor
基本思想：
Managed Inventory
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10.3.1 物流管理的发展（续）
20世纪70年代，后勤管理逐渐发展成为
物流管理。 20世纪80年代，企业完成了内部物流的 集成。 90年代，企业开始考虑企业之间的物流 集成，成为实现供应链管理的一个重要 组成部分。
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10.3.2 物流管理的含义
物流管理的含义 1999年，美国物流管理协会对物流的定义又 进行了修改：“物流是供应链的一个组成部分， 是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及 信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使 能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和 控制行为。”
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10.1.2 传统的管理模式
“纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式： “纵向一体化”管理模式的优点在于： ① 便于加强核心企业对原材料供应、产品制造、分 销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌
握主动；
② 企业可以获取各个业务活动阶段的利润，“肥水
不流外人田”。
经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副 总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了 23%，取得了较大的成效。
……
……
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金 流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最 终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连 成一个整体的功能网链结构。 18
化工产品制 造商（石油 公司）
塑料制 造商
纸制品 制造商
木材公司
包装制 造商
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像戴尔这种情况，供应商能不能跟过来？此
时如果供应商自己做的话，每个供应商都要 各自送去，这样的话成本就很高了。 但是由一个第三方介入之后呢，他可能可以 做到一次收20个产品，一个小时送一车货， 这一车货是20个供应商的。比如有20个供应 商，一个小时派一趟车去，把每一个供应商 的货都收起来，然后再一个车送到。
然后建立一种订单处理标准模式； 最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在 供应商一边。
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案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统
为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力 和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了 供应商管理库存（VMI）的战略性措施。 为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS 系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司 采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。 在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的 基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI 业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为 试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、 销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机 系统。 34