通用汽车的全球战略(2)概要
尽管通用汽车表现出踌躇满志、反攻市场的决心,但不少业内人士却仍然对其未来表示担忧: 100多亿美元的救助贷款、一纸尚在襁褓中的发展计划,对于通用汽车来说,也许暂时可解燃眉之急,至于能否让通用汽车由来已久的颓势立竿见影地出现逆转,则充满疑问2月9日,记者从通用汽车中国公司获悉,为确保134亿美元的政府救助贷款全部如期到位,通用汽车正全力制定一份新的发展计划。
美国政府要求,通用需在这份计划中列举出足以支持公司长期赢利的一系列措施,否则政府将可能立即收回贷款。
这份要求在本月17日呈交美国政府的发展计划,到底包括哪些具体措施目前外界尚不可知,但据通用汽车中国公司相关人士透露,计划将以公司在2008年12月2日向美国国会提交的长期发展方案为基础,并更为详尽地将其产品战略、发展方向及品牌建设等方面的调整方案进行阐述,以求美国政府相信这一发展计划能支持其实现长期赢利的目标。
尽管通用汽车表现出踌躇满志,反攻市场的决心,但不少业内人士却仍然对其未来表示担忧:100多亿美元的救助贷款、一纸尚在襁褓中的发展计划,对于通用汽车来说,也许暂时可解燃眉之急,至于能否让通用汽车由来已久的颓势立竿见影地出现逆转,则充满疑问。
崩溃的通用汽车对于美国通用汽车来说,近年来的发展状况就像一场接一场的噩梦,销量下滑、业绩亏损、股票走软等等各种不利的信息不断袭来,使这家曾经所向披靡的汽车制造大鳄,终日游走在毁灭的边缘。
据相关数据显示,2009年1月,通用汽车经历了自1963年以来在1月份最糟糕的销售,狂跌的数据把通用汽车1月份的销量骤然下拉到128198辆。
这样的坏消息对于通用汽车而言早已成为一种习惯。
在刚刚过去的2008年,通用汽车在各个季度的销售业绩中,最“通用”的词汇就是亏损。
据公开的财报数据显示,2008年第一季度,通用汽车亏损33亿美元,而第二季度,亏损数字更是达到了155亿美元,甚至创下通用汽车百年历史上的季度亏损新高。
而第三财季,通用的销量依然持续下滑,最终报告25亿美元的季度亏损。
更让通用汽车痛心的是,由于2008年不乐观的整体销售业绩,使得通用汽车甚至丢失了持续70多年的全球汽车制造业第一把交椅的位置。
而在更早的2007年,通用汽车还以高达387亿美元的巨额亏损,创下该公司成立100年来最大年度亏损额。
与持续下滑的业绩呼应,通用汽车的股价也接连刷新着跌幅记录,这使得全球各大金融机构纷纷下调了对通用汽车的市场预期。
据悉,巴克莱银行已将通用的股票目标价格从4美元下调至1美元。
德意志银行甚至在一份报告中预计通用汽车的股票将变得一文不值。
上述种种可怕的信息对于通用汽车来说,不过是“在输账上又加上几笔”罢了。
作为底特律的大鳄、美国工业的象征、全球汽车业的引领者的通用汽车,早在2005年,就已经习惯了人们对其生存还是毁灭的议论。
众多华尔街分析师也曾不止一次地发表过通用汽车将在1年内破产的预言。
而苦撑到今天,通用汽车依然无法摆脱破产的危险。
由于产品设计和发展战略问题,美国汽车界三巨头通用、福特、克莱斯勒在北美地区早已陷入销量下滑,持续亏损的危机之中。
而2008年爆发的次贷危机、金融海啸,更给这三家公司以致命的打击,使其在破产的边缘中苟延残喘。
惟一的生存希望,便是恳求政府的救助。
重振计划虽然指望政府救助是通用汽车要想存活可以选择的惟一出路,但对于现在的通用汽车来说,这条路,远比申请破产难走得多。
通用汽车中国公关部聂海波向记者介绍,为争取政府救助,早在2008年12月2日,通用汽车就向美国国会提交了一份长期发展方案,向国会申请120亿美元的救助贷款。
在这份方案中,通用汽车展示了如何使其成为一个成功的、可持续发展的公司的发展蓝图。
具体措施为:第一,通用汽车的重组将创造出绿色环保汽车以及绿色环保的工作岗位。
通用汽车称,2009到2012年期间,通用汽车将投资29亿美元,用于替代能源和先进驱动技术; 2010年,通用汽车将投资7.5亿美元用于具有划时代意义的雪佛兰V olt的上市;通用汽车预期创造或保留1万个在美国本土的“绿色环保”工作岗位,在短期内使得公司成为最大的“绿色环保”雇主之一。
同时,公司期望能够大幅增长这个数字;通用汽车承诺将推出美国最小和最具燃油经济性的4缸发动机乘用车。
第二,公司董事会将大幅削减成本。
通用汽车表示,公司在过去的3年里已经削减了90亿美元的成本,此方案将进一步削减另外的50亿美元成本,到2011年,成本削减总额达140—150亿美元。
削减成本的措施还包括公司计划精简品牌、车型和零售店以及将进行债务转换和重订还债期限,并且公司已停止专用飞机的使用。
在这份方案中,通用汽车对外界普遍关注的薪资成本问题也做了调整,强调“每一个通用汽车的人都将作出牺牲”。
方案显示,2009年,所有员工的薪资和福利都将有大幅度的缩减,同时主张提供与美国其他低成本的制造商相比具有竞争力的薪资和福利。
并且首席执行官和董事会成员的2009年年薪将为1美元,取消奖金。
此外,通用汽车还宣布提前结束与高尔夫球明星泰格伍兹长达9年的代言协议,以进一步削减成本支出,度过在25年以来遇到的最严重的销售下滑。
据悉,泰格伍兹自从2000年开始就在其高尔夫球袋上代言别克品牌,每年通用大约付给泰格伍兹至少700万美元,这项协定原计划到2009年才结束。
就在这份计划递交后不久,有消息称,通用汽车公司在2008年12月8日在其官方网站上发表了一封公开信,对近年来业绩的连续下降表示愧疚,并恳请美国纳税人为通用提供资金,以摆脱险境。
在公开信的最后,通用汽车还作出了包括研发新环保车型、限制管理人员薪金等一系列承诺。
这封信被外媒评价为,希望博取民众的同情,为获得政府救援增加筹码。
就像通用所期望的那样,详细的发展计划和“痛改前非”的承诺并没有白费,尽管美国政府对三大车企的救助计划一波三折、千呼万唤,但总算在通用汽车即将弹尽粮绝的关键时刻尘埃落定,有了下文。
2008年12月20日,美财政部公布对汽车业总额174亿美元的援助计划,其中134亿美元将在当月和2009年1月到位,其中通用汽车将获94亿美元,克莱斯勒将获40亿美元。
日前记者从通用汽车公司证实,94亿美元的贷款已经落实到位。
预计将在今年2月17日,也就是向国会提交重组计划最后期限的当天,通用汽车公司将再次获得40亿美元,这将是美国政府向其提供的最后一笔贷款。
然而,伴随这笔贷款的发放,美国政府同时提出了一个极为苛刻的要求,即包括通用汽车在内的美国三大汽车巨头,必须在2009年3月底前提出有效的重组计划,否则政府将要求立即收回贷款。
“我们需要在规定的时间内制定出更为详尽的发展计划给奥巴马政府。
”通用汽车公关部人士向记者表示,虽然他并未透露出这份本已具体到新车上市时间的发展计划还需如何“详尽”,但其所言背后的潜台词已经十分明显:美国政府对汽车巨头提供进一步救助的门槛会更高。
复兴的希望尽管美国政府批准向通用汽车发放的134亿美元使其看到了振兴的希望,但在不少汽车界专家眼里,通用汽车由于积弊如山,导致市场竞争力严重下降,其未来仍然不容乐观。
自2005年以来,通用汽车公司连年亏损,累计亏损额已达700多亿美元,在这样的局面中,即便美国政府完全兑现134亿美元的救助贷款,也只能是杯水车薪。
《华尔街日报》甚至预言,通用汽车将在2009年4月底申请破产保护。
其认为,通用汽车真正需要的救助金为500亿美元,而美国国会绝不会同意提供如此巨大的一笔贷款。
但通用汽车并不认为破产是解决公司目前资金不畅的可行方案,公司管理层认为,现金流问题是由于目前全球金融及信贷市场恶化导致的,这并非通用汽车一家公司面对的困难,而是全国性的问题。
如申请破产保护引起的消费者信心萎缩,将进一步恶化公司现金流问题。
而争取政府救助,并采取新的发展计划才能够帮助通用汽车渡过难关。
然而相当多的市场人士却保留着截然不同的观点:“这只能延缓通用破产的时间,根本改变不了破产的命运。
”一位不愿透露姓名的业内人士分析指出。
而在一些美国政界要员和市场人士看来,无论是通用还是克莱斯勒都很难拿出切实可行的生存战略,而政府救助实际上并无太大的意义。
甚至有高层政府人士发表声明说,“通用汽车等三大汽车企业面临的财务形势并非全国性问题,而是它们自己的问题。
我不支持用美国纳税人的钱来为汽车商的管理不善作出补偿。
如果那样,只会使得他们继续犯更严重的错误。
”而另有学者认为,通用汽车的发展状况已经不适应市场,最好的办法就是自己宣布破产。
其实,对于通用汽车发展状况不适应市场的指责,主要体现在其业务范围及车型上。
早有权威分析人士指出,美国汽车制造企业共同的弊病就是所涉及的业务范围过广、资金流过于分散。
比如通用汽车,盲目多元化直接导致其主业日后遭遇的瓶颈。
此外,上述分析人士还认为,忽视燃油经济性及缺乏全球战略车型也是通用汽车被人诟病的主要原因,通用汽车在北美多年生产油耗大且不环保的卡车为主,并且缺乏通行全球市场的车型,这就使其在能源紧张的今天丝毫行不通。
然而在通用汽车看来,这134亿美元的救助,对于通用汽车反攻市场、重塑汽车制造老大的地位的愿望增加了相当大的底气。
“我们感谢布什政府能够在美国汽车工业遭遇危机的关键时刻为通用汽车提供过渡性贷款。
通用汽车将会继续恪守承诺,为我们的消费者提供优质的汽车产品以及领先的技术。
同时,成功地执行2008年12月2日提交政府的复兴计划。
对于通用汽车的未来,我们仍然充满信心。
”在134亿美元救助计划出台之后,通用汽车在一份公开的声明中表示。
通用汽车的信心并非空穴来风,在全球大力打造新能源汽车产品的同时,发展迅猛、潜力巨大的中国,也给了通用汽车以强大的市场推动力。
“没有任何一个新兴市场国家比中国重要!”通用汽车中国公司负责人告诉记者,“通用汽车预期来自中国汽车市场的增长要高于任何其他市场。
我们非常重视在中国在先进技术、产品和生产厂等方面的投资。
中国的竞争力正在逐步加强,已经成为亚太市场很重要的组成部分。
”中国市场的良性发展无疑是帮助通用汽车摆脱困境的强大助力。
通用汽车乐观地计划:2009年,其将在全球三大市场(包括中国投放22款新车,并且在2010年前增加投放19款新产品,而这19款新产品中,将有18款汽车为新能源汽车。
通用汽车认为,采取积极措施来应对严峻的挑战,包括采取一系列措施改善流动资金状况,向联邦政府积极寻求支持等,通用汽车的未来仍然值得期待。
不过,通用汽车未来的命运到底会如何,另有相关人士发表看法认为,一切将在奥巴马时代真正到来之后见分晓。
但据通用汽车中国相关人士透露,奥巴马上任后打出的重拳即总额超8000亿美元的经济刺激方案中,并未明确包括对通用汽车进一步的救助。
通用汽车2011年中国战略发布2011年02月16日 10:28∙来源:新华汽车∙2月15日,通用汽车董事长兼首席执行官艾克森(中,通用汽车(中国总裁甘文维(右等通用高层在北京举行首次中国媒体见面会,这也是艾克森履新后第一次亮相中国。
通用汽车发展战略分析
通用汽车发展战略分析
一、技术因素
１９９６年美国研究与开发领先的１０家跨国公司 （单位：百万美元，％）
资源来源：联合国跨国公司与投资司：《１９９９年世界报 告》，
通用汽车发展战略分析
• 二、人才因素 • 得人才者得天下
通用汽车发展战略分析
三、规模因素 四、市场因素
1经济全球化发展的需要 2获得市场垄断地位
20
感谢下 载
Байду номын сангаас
• 2009年6月1日，百年历史的通用正式向美国联邦破产法院申请破产保护。为挽救通用, 美国政府通过“问题资产救助计划”，注资495亿美元。
2
Copyright 沈 蕾
分析思路
1 通用汽车的背景介绍
跨国并购
2 通用汽车的发展战略
合资公司
3 通用汽车的战略分析
3
新建子公司
通用百年史
通用汽车公司(GM)成立于1908年,是全球最大的 汽车公司,通用汽车公司核心汽车业务及子公司遍及 全球,迄今在全球32个国家建立了汽车制造业务, 其汽 车产品销往192个国家.2003年,通用汽车公司的轿车 和卡车销售量将近860 万辆,约占全球汽车市场15% 的份额,全球销售额1 953.24 亿美,2007年度《财富 》全球最大五百家公司排名中名列第五。
跨国并购战略分析
• 扩大欧洲市场 • 锐意创新的技术 • 安全性
• 合资又称合营，简称 JV(joint venture)，一般定义为由两家公司共同投入资本成立，分 别拥有部分股权，并共同分享利润、支出、风险、及对该公司的控制权。
• 上汽与通用的合作，一直是国内汽车业界跨国合作的经典案例之一：上海通用汽车自1 999年正式批量投产以来，销量增长22倍，到2009年11月底总销量超过299万辆；
第六章 跨国公司的全球经营战略
跨国公司的全球经营战略
第一节 跨国公司经营战略的演变 第二节 跨国公司全球战略的制订与调整 第三节 跨国公司竞争战略选择 第四节 跨国战略联盟 第五节 跨国并购 本章小结 关键术语 思考题 案例分析
第一节 跨国公司经营战略的演变
一、跨国公司全球战略的含义 二、跨国公司全球战略的特征 三、跨国公司经营战略的演变
关键术语
跨 国 公 司 全 球 战 略 ( Global Strategy of Transnationnl CorporaLion) 业 务 流 程 重 组 （ Business Process Reengineering, BPR） 跨 国 公 司 战 略 联 盟 （ Strategic Alliance of Transnational Corporation） 国 际 战 略 联 盟 （ International Strategic Alliance）
三、企业并购的新特点
一、跨国并购的概念
兼并
狭义的兼并是指在市场机制作用下， 企业通过产权交易获得其他企业的产权， 使这些企业法人资格丧失，并获得它们控 制权的经济行为。(吃掉对方） 广义的兼并是指在市场机制作用下， 企业通过产权交易获得其他企业产权并企 图获得其控制权的行为。（控制对方）
收购
（一）全球性 （二）长远性 （三）纲领性 （四）风险性
三、跨国公司经营战略的演变
第一，从事进出业务活动，进口所需的 原材料、燃料和零部件，出口工业制成品。 这种进口原料加工出口成品的贸易结构， 是公司或企业走向国际化的初级阶段。； 第二，公司设置商品出口部，摆脱对出 门代理商的依赖，开始对外直接推销商品； 第三，公司在国外投资建立零部件基地 或装配线，开始在海外进行生产性活动；
通用汽车公司的全球性战略联盟
（ ） 一 全球性竞争的深化
在世界经济 中， 司间缔结 战略联盟 的浪潮正在受到强力 公
信联盟会给他们带来好处， 就象公司所强调的：
“ 联盟有时候是公司 的唯一选择 。相 当简单 ，在商业竞争 的推动而向前发展。全球化趋势给公司带来许多新的商机， 同 中， 我们并 不是 去 占有一个公 司， 我们也 不仅仅是简单 的伙伴 时也引发 了残酷 的世界性竞争。 司在激烈 的全球竞争中必须 公 因为在汽车制造业 ， 与其他公司的竞争是相 当困难 的。 我 十分清楚 自己在技 能和竞争力方 面存 在 的差距 ，尽快迎 头赶 关 系 ， 上。在这一过程 中， 司经 常会发现缩 小差 距最便捷 的途径就 们也发现我们 的合作者 和我们一样希望结成联盟 。 公 联盟能够使企业的每个人 。 包括企业的管理人员。 都积极 是借助战略联盟 的力量。 的投入工作 。我们需要 从其他企业得 到管理经验 ， 特别是 日本 争夺未来 的竞争有三个特点 。 决定 了公司必须走联盟 它们 企业 的管理经验 。 我们也很高兴能与菲亚特这样的公 司结成联 之路。 一是信 息时代许多重大的商机都要求融合各种技能和资 盟。 通过联盟 。 我们 可以管理它 的品牌 ， 同时也可以发挥 我们双 源。 现在很少有公司能够独家拥有所需的全部技能和资源。 二 方的能力 ， 为双方 带来增效 。 是新兴的工业革命与上次工业革命不同， 它不是建立在一类企 联盟能够避免大量的文化和市场进入的障碍。 这点和并购 业 的垂直整 合体 系上 ， 而是越来越多地以必须在更广阔的范 围 有所不 同。 我们避免 了那种典 型的只关注 于谁 并购 了谁 ， 谁获 内和相互配 套完善 的应用 中实现标准化 的“ 无缝” 网络 为基 础。 三是信息经 济内在的不确定性要 求联盟不 仅要达到优 势互补 得了最终的胜利等问题 。而把问题集 中于获得市场份额上 。 最后， 联盟使得资金的利用更加有效。使得资金可以大量 的常规 目的 ， 而且还要 实现集思广益 、 减少 不确定性 和加快学 习进程等 目标。 在过去 十几 年中 ， 汽车业成为一 种全球性 的产业 ， 全球化 的用在产品的创新和服务上。”
国际经济合作 课本第二章案例分析(共10张PPT)
3.1
旗下品 牌
凯迪拉克 雪佛兰
五菱
别克
GMC
3.1
按划分的不同
全球型的跨国公司
母子公司
生产经营的空间分布范围
通用公司
混合型
加工制造型司：全球性混合结构的管
理组织形式
通用汽车北美地 区
通用汽车欧 洲地区
通用汽车国际运 营部
通用汽车南美地 区
通用汽车金融 业务
汉高公司的发展始终与并购和从事跨国经营活动分不开，从1913年在其境外设立子公司以来，汉高公司不断成长壮大，其中很多子公司都是通过
并购当地企业设立的。
汉高没有使用其最拿手的并购方式？
旗下品
牌
案列3-2 德国汉高公司的并购扩张模式
汉高公司实行的是横向多元化战略。汉高公司
从最早生产清洁剂和洗涤剂开始，到后来发展到
德国汉高公司的并购扩张模式
汉高公司的发展 和扩张有什么特
点？
汉高公司的发展始终与并购和从事跨国经营活动
分不开，从1913年在其境外设立子公司以来，汉高公司
不断成长壮大，其中很多子公司都是通过并购当地企业设 立的。
汉高没有使用 其最拿手的并 购方式？
汉高公司的并购行为是谨慎的、有节制的和有
选择的。新建企业能更多的利用中国对外资的 优惠政策，且能更多的服从汉高的全球化战略。
在采用地区产品结构战略时，通用公司制定出地区针对性强的产品营销策略，适应不同的市场需求其中，其中，通
用汽车公司在中国建立了12家合资企业和2家全资子公司，在中国进口、生产和销售别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、
宝骏、五菱及解放等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首。
3.2
中央电大《市场营销》案例分析
作业三：索尼公司通过“创造需求”开发新产品
答：企业新产品的创意主要来源于购买者、专家、批发商、零售商、竞争者、企业的营销人员及各级决策人员。本案例则通过索尼公司“创造需求”开发出新产品——walk man 的例子来说明技术人员对新产品创意的重要贡献。这则案例给我们一个启发，企业在发掘新产品的过程中应当注重研发人员的灵感，可以突发奇想发明新产品后再去引导消费者消费。“投其所好”与“创造需求”看似矛盾，其实并不矛盾。“投其所好”是基础，“引导消费”也是必须的。两者应该是相辅相成的。应该看到，盛田邵夫之所以能够突发奇想发明walkman，也是受到井深需求的影响。因此，在开发新产品中，既要调查消费者的需求，也要充分发挥研发人员的创造性，前瞻性。
作业四：派克钢笔：全球一体化
答：美国营销大师劳特朋所创设的4C理论指出，企业的产品定位和销售应以消费者为导向，即市场营销活动的初衷应是研究消费者的需要和欲求，考虑如何与消费者进行最好的沟通；企业产品的定位源于产品本身和顾客的认可。派克以不变的策略和定位去对待不同国家的市场显然是有悖于此原理的。
第七章：案例二：三鹿集团的目标市场策略该策略实施条件及局限性是什么?
答：20世纪80年代中期以前为无差异营销策略，无细分市场;20世纪80年代后期为集中性营销策略，母乳化奶粉取得成功;20世纪90年代为差异化策略，同心多角化战略。
第二章：“炭”里寻商机
1、李晶为什么能获得经营上的成功?
答：因为她找准了市场，抓住了市场机会。
2、通过这个故事谈你对市场黊的理解，为什么识别和选择市场机会是企业首要任务?
答：寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本和首要的任务，找准了市场机会，企业的经营活动就成功了一半，”企业市场机会=顾客没有被满足的需求”，企业营销人员要积极寻找，善于发现，通过市场调研分析，确定自己的市场机会。
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
美国通用汽车公司发展史
-
01 早期历史 02 大规模生产与弗雷德里克·W·泰勒的改革 03 20世纪30年代至50年代的困难与转型 04 60年代至70年代的增长与多元化 05 80年代至90年代的全球扩张与困境 06 21世纪的挑战与转型
美国通用汽车公司发展史
美国通用汽车公司(General Motors Company， 简称GM)，成立于1908年，是全球最大的汽车制 造商之一
THANK YOU
1980年代 随着全球市场的开放和自由化，通用汽车开始了全球扩张。公司在欧洲、亚洲和其他地区 建立了生产基地和销售网络 1990年代 然而，随着全球市场竞争的加剧和技术的快速更新换代，通用汽车陷入了困境。公司的财 务状况恶化，市场份额下降
PART.6
21世纪的挑战与转型
2000年代 为了应对市场的挑战和变化，通用汽车开始实行全面的战略转型。公司加强了研发和创新 ，推出了许多新型的汽车款式和技术。同时，公司还加强了与供应商和合作伙伴的合作， 以降低成本和提高效率 2010年代 随着电动汽车和自动驾驶技术的快速发展，通用汽车也开始在这些领域进行布局。公 司推出了多款电动汽车和自动驾驶技术，以满足消费者不断增长的需求和市场变化
PART.2
大规模生产与弗雷德里克·W·泰勒的改革
1919年 杜兰特引进了科学管理之父弗雷德里克·W·泰勒的管理思想和方法，包括工作研究、标 准化和流程管理等，使得通用汽车的规模得以迅速扩大 1920年 通过应用泰勒的管理思想和方法，通用汽车开始实施大规模生产，并开创了流水线生产的 先河
PART.3
1960年代 随着美国经济的繁荣和人们生活水平的提高，通用汽车进入了快速发展的阶段。公司推出 了许多新型的汽车款式和发动机，应对市场的变化和竞争的挑战，通用汽车开始实行多元化战略。公司不仅生产汽车， 还涉足了金融、航空、电子等领域
通用汽车公司的全球战《案例分析》
案例分析： 通用汽车公司的全球战略通用汽车公司是世界上资格最老的跨国公司之一。
该公司成立于1908年,并在20世纪20年代建立了首家国际企业。
现在通用汽车公司已是世界上最大的工业公司与全系列汽车制造商，其2002年收入为1 860亿美元。
该公司每年销售汽车850辆,其中320万辆汽车的生产与销售在其北美的基地之外。
生产与销售在其北美的基地之外。
20022002年，通用汽车公司在世界汽车市场所占的份额为1515％。
％。
％。
过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧,,当地的品牌诸如欧宝(Opel)Vauxhall (Opel)Vauxhall、、saab 及Holden 等，帮助公司在2002年获得了1212％的市扬份额％的市扬份额％的市扬份额,,仅次于福特汽车公司。
虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是特汽车公司。
虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是,,直至最近其销售在公司全部国际业务中仍只占相对的一小块。
然而，通用汽车公司打算在今后几年中迅速改变上诉状况。
它意识到，亚洲、拉丁美洲和东欧在21世纪初可能成为汽车工业的发展市场世纪初可能成为汽车工业的发展市场,,在1997年，通用汽车公司已着手雄心勃勃的计划。
它计划投资22亿美元亿美元,,分别在阿根廷、分别在阿根廷、波兰、中波兰、中国和泰国建立四家新的制造厂。
这一扩张行动使通用汽车公司在国际经营管理哲学上也发生了显著的变化。
了显著的变化。
过去，通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所..例如例如,,就在几年前，通用公司在巴西分厂辛辛苦苦制造的由美国设计的Chevy Chevettes 轿车实际上在北美数年前就不生产了。
通用汽车公司总部底特律的管理者们认为，这是公司对已投资的旧技术榨取最大现金流的一种方法。
然而，发展中国家的通用汽车公司的经理们却把它当作公司的一种暗示，即总部认为发展中国家的经营业务是无足轻重的。
通用汽车缩写
A/D/V Analysis/Development/V alidation 分析/发展/验证AA Approve Architecture 审批体系ACD Actual Completion Date 实际完成日期0ALBS Assembly Line Balance System 装配线平衡系统ANDON 暗灯AP Advanced Purchasing 提前采购API Advanced Product Information 先进的产品信息APQP Advanced Product Quality Planning 先期产品质量策划A TT Actual Tact Time 实际单件工时BIQ Building in Quality 制造质量BIW Body In White 白车身BOD Bill of Design 设计清单BOE Bill of Equipment 设备清单BOL Bill of Logistic 装载清单BOM Bill of Material 原料清单BOP Bill of Process 过程清单BPD Business Plant Deployment 业务计划实施CAD Computer-Aided Design 计算机辅助设计CAE Computer-Aided Engineering 计算机辅助工程(软件)CARE Customer Acceptance & Review Evaluation 用户接受度和审查评估CAS Concept Alternative Selection 概念可改变的选择CIP Continue Improve Process 持续改进CIT Compartment Integration Team 隔间融合为组CKD Complete Knockdown 完全拆缷CMM Coordinate Measuring Machines 坐标测量仪00CPV Cost per V ehicle 单车成本CR&W Controls/Robotics & Welding 控制/机器人技术和焊接CS Contract Signing 合同签订0CTD Cumulative Trauma Disadjust 累积性外伤失调CTS Component Technical Specification 零件技术规格CVIS Completed V ehicle Inspection Standards 整车检验标准D/PFMEA Design/process failure mode & effects analysis 设计/过程失效模式分析DAP Design Analysis Process 设计分析过程DES Design Center 设计中心DFA Design for Assembly 装配设计DOE Design Of Experiments 试验设计0DOL Die Operation Line-Up 冲模业务排行0DPV Defect per V ehic le 单车缺陷数DQV Design Quality V erification 设计质量验证DRE Design Release Engineer 设计发布工程师DRL Direct Run Loss 直行损失率DRR Direct Run Run 直行率DSC Decision Support Center 决策支持中心ECD Estimated Completion Date 计划完成日期EGM Engineering Group Manager 工程组经理ELPO Electrode position Primer 电极底漆ENG Engineering 工程技术、工程学EOA End of Acceleration 停止加速EPC&L Engineering Production Cntrol &Logistics 工程生产控制和后勤EQF Early Quality Feedback 早期质量反馈EWO Engineering Work Order 工程工作指令FA Final Approval 最终认可FE Functional Evaluation 功能评估FEDR Functional Evaluation Disposition Report 功能评估部署报告FFF Free Form Fabrication 自由形态制造FIN Financial 金融的FL 听FMEA Failure Mode and Effects Analysis 失效形式及结果分析FPS Fixed Point Stop 定点停FTP File Transfer Protocol 文件传送协议FTQ First Time Quality 一次送检合格率0GA General Assembly 总装GA Shop General Assembly Shop 总装车间Paint Shop 涂装车间Body Shop 车身车间Press Shop 冲压车间GCA Global Customer Audit 全球顾客评审0GD&T Geometric Dimensioning & Tolerancing 几何尺寸及精度GDS Global Delivery Survey 全球发运检查GM General Motors 通用汽车GMAP GM Asia Pacific 通用亚太GME General Motors Europe 通用汽车欧洲GMIO General Motors International Operations 通用汽车国际运作0 GMIQ General Motors Initial Quality 通用汽车初始质量GMPTG General Motors Powertrain Group 通用汽车动力组GMS Global Manufacturing System 通用全球制造系统GP General Procedure 通用程序GQTS Global Quality Tracking System 全球质量跟踪系统0GSB Global Strategy Board 全球战略部HV AC Heating, V entilation ,and Air Conditioning 加热、通风及空调I/P Instrument Panel 仪表板IC Initiate Charter 初始租约0ICD Interface Control Document 界面控制文件IE Industrial Engineering 工业工程IEMA International Export Market Analysis 国际出口市场分析0ILRS Indirect Labor Reporting System 间接劳动报告系统IO International Operations 国际业务IOM Inspection Operation Mathod 检验操作方法IOS Inspection Operation Summary 检验操作概要IPC International Product Center 国际产品中心IPTV Incidents Per Thousand V ehicles 每千辆车的故障率IQS Initial Quality Survey 初始质量调查IR Incident Report 事故报告ISP Integrated Scheduling Project 综合计划ITP Integrated Training Process 综合培训方法0ITSD Interior Technical Specification Drawing 内部技术规范图IUV A International Uniform V ehicle Audit 国际统一车辆审核JES Job Element Sheet 工作要素单JIS Job Issue Sheet 工作要素单JIT Just in Time 准时制JPH Job per hour 每小时工作量KCC Key Control Characteristics 关键控制特性KCDS Key Characteristics Designation System 关键特性标识系统KPC Key product Characteristic 关键产品特性0 0LT Look at 看MFD Metal Fabrication Division 金属预制件区MFG Manufacturing Operations 制造过程MIC Marketing Information Center 市场信息中心MIE Manufacturing Integration Engineer 制造综合工程师MKT Marketing 营销0MLBS Material Labor Balance System 物化劳动平衡系统MMSTS Manufacturing Major Subsystem Technical Specifications 制造重要子系统技术说明书MNG Manufacturing Engineering 制造工程MPG Milford Proving Ground 试验场MPI Master Process Index 主程序索引MPL Master Parts List 主零件列表MPS Material Planning System 原料计划系统MRD Material Required Date 物料需求日期MSDS Material Safery Data Sheets 化学品安全数据单0MSE Manufacturing System Engineer 制造系统工程MSS Market Segment Specification 市场分割规范MTBF Mean Time Between Failures 平均故障时间MTS Manufacturing Technical Specification 生产技术规范00MVSS Motor V ehicle Safety Standards 汽车发动机安全标准NAMA North American Market Analysis 北美市场分析NAO North American Operations 北美业务NAOC NAO Containerization NAO货柜运输NC Numerically Controlled 用数字控制NOA Notice of Authorization 授权书NSB NAO Strategy Board 北美业务部OED Organization and Employee Development 组织和员工发展OSH Occupational Safety & Health 职业安全健康OSHA Occupational Safety & Health Act 职业安全与健康法案OSHMS Occupational Safety & Health Management System 职业安全健康管理体系OSHS Occupational Safety & Health Standards 职业安全标准00PA Production Achievement 生产结果PAA Product Action Authorization 产品临时授权0PAC Performance Assessment Committee 绩效评估委员会PACE Program Assessment and Control Environment 项目评估和控制条件PAD Product Assembly Document 产品装配文件0PARTS Part Readiness Tracking System 零件准备跟踪系统PC Problem Communication 问题信息PCL Production Control and Logistics 生产控制和支持PCM Process Control Manager 工艺控制负责人PCR Problem Communication Report 问题交流报告PDC Portfolio Development Center 证券发展中心PDM Product Data Management 产品资料管理PDS Product Description System 产品说明系统0PDT Product Development Team 产品发展小组PED Production Engineering Department 产品工程部PEP Product Evaluation Program 产品评估程序PER Personnel 人员PET Program Execution Team 项目执行小组PGM Program Management 项目管理0PI People Involement 人员参与PIMREP Project Incident Monitoring and Resolution Process 事故方案跟踪和解决过程PLP Production Launch Process 生产启动程序PMI Process Modeling Integration 加工建模一体化PMM Program Manufacturing Manager 项目制造经理0PMR Product Manufacturability Requirements 产品制造能要求0PMT Product Management Team 产品车管理小组POMS Production Order Management System 产品指令管理小组POP Point of Purchase 采购点PP Push - Pull 推拉PPAP Production Part Approval Process 生产零部件批准程序PPE 个人防护用品PPH Problems Per Hundred 百辆车缺陷数PPM Problems Per Million 百万辆车缺陷数PPS Practical Problem Solving 实际问题解决PR Performance Review 绩效评估PR/R Problem Reporting and Resolution 问题报告和解决PRTS Problem Resolution and Tracking System 问题解决跟踪系统PSC Portfolio Strategy Council 部长职务策略委员会PST Plant Support Team 工厂支持小组PTO Primary Tryout 第一次试验PTR Production Trial Run 生产试运行0PUR Purchasing 采购PVD Production V ehic le Development 生产汽车发展PVM Programmable V ehicle Model 可设计的汽车模型QA Quality Audit 质量评审QAP Quality Assessment Process 质量评估过程QBC Quality Build Concern 质量体系构建关系QC Quality Characteristic 质量特性QCOS Quality Control Operation Sheets 质量风险控制QE Quality Engineer 质量工程师QET Quality Engineering Team 质量工程小组QFD Quality Function Deployment 质量功能配置QRD Quality, Reliability,andDurability 质量、可靠性和耐久力QS Quality System 质量体系QUA Quality 质量RC Review Charter 评估特许0RCD Required Completion Date 必须完成日期RFQ Request For Quotation 报价请求RGM Reliability Growth Management 可靠性增长小组RONA Return on Net Assets 净资产评估RPO Regular Production Option 正式产品选项RQA Routing Quality Assessment 程序安排质量评定RT&TM Rigorous Tracking and Throughout Managment 严格跟踪和全程管理00 SDC Strategic Decision Center 战略决策中心SF Styling Freeze 造型冻结SIL Single Issue List 单一问题清单SIP Stansardized Inspection Process 标准化检验过程SIU Summing It All Up 电子求和结束SL System Layouts 系统规划SLT Short Leading Team 缩短制造周期SMARTSMBP Synchronous Math-Based Process 理论同步过程SME Subject Matter Expert 主题专家SMT Systems Management Team 系统管理小组SNR 坏路实验SOP Start of Production 生产启动SOP Safe Operating Practice 安全操作规程SOR Statement of Requirements 技术要求0SOS Standardization Operation Sheet 标准化工作操作单SOW Statement of Work 工作说明SPA Shipping Priority Audit 发运优先级审计SPC Statistical Process Control 统计过程控制SPE Surface and Prototype Engineering 表面及原型工程SPO Service Parts Operations 配件组织SPT Single Point Team 专一任务小组SQA Supplier Quality Assurance 供应商质量保证（供应商现场工程师）SQC Supplier Quality Control 供方质量控制SQD Supplier Quality Development 供应方质量开发SQE Supplier Quality Engineer 供方质量工程师SQIP Supplier Quality Improvement Process 供应商质量改进程序SSF Start of System Fill 系统填充SSLT Subsystem Leadership Team 子系统领导组SSTS Subsystem Technical Specification 技术参数子系统STD Standardization 标准化0STO Secondary Tryout 二级试验SUI 安全作业指导书SUW Standard Unit of Work 标准工作单位SWE Simulated Work Environment 模拟工作环境TAG Timing Analysis Group 定时分析组TBD To Be Determined 下决定TCS Traction Control System 牵引控制系统TDC Technology Development Centre 技术中心TDMF Text Data Management Facility 文本数据管理设备TG Tooling 工具TIMS Test Incident Management System 试验事件管理系统TIR Test Incident Report 试验事件报告TMIE Total Manufacturing Integration Engineer 总的制造综合工程0TOE Total Ownership Experience 总的物主体验TPM Total Production Maintenance 全员生产维护TSM Trade Study Methodology 贸易研究方法TT Tact Time 单件工时0TVDE Total V ehicle Dimensional Engineer 整车外型尺寸工程师TVIE Total V ehic le Integration Engineer 整车综合工程师TWS Tire and Wheel System 轮胎和车轮系统UA W United Auto Workers 班组UCL Uniform Criteria List 统一的标准表UDR Unverified Data Release 未经核对的资料发布UPC Uniform Parts Classification 统一零件分级V AE V ehicle Assembly Engineer 车辆装配工程师V APIR V ehicle & Progress Integration Review Team 汽车发展综合评审小组V ASTD V ehicle Assembly Standard Time Data 汽车数据标准时间数据VCD V ehicle Chief Designer 汽车首席设计师VCE V ehicle Chief Engineer 汽车总工程师VCRI V alidation Cross-Reference Index 确认交叉引用索引VDP V ehicle Development Process 汽车发展过程VDPP V ehicle Development Production Process 汽车发展生产过程VDR V erified Data Release 核实数据发布VDS V ehicle Description Summary 汽车描述概要VDT V ehicle Development Team 汽车发展组0VDTO V ehicle Development Technical Operations 汽车发展技术工作VEC V ehicle Engineering Center 汽车工程中心0VIE V ehicle Integration Engineer 汽车综合工程师VIN V ehicle Identification Number 车辆识别代码VIS V ehicle Information System 汽车信息系统VLE V ehicle Line Executive 总装线主管VLM V ehicle Launch Manager 汽车创办经理VMRR V ehicle and Manufacturing Requirements Review 汽车制造必要条件评审VOC V oice of Customer 顾客的意见VOD V oice of Design 设计意见VS V alidation Station 确认站VSAS V ehicle Synthesis,Analysis,and Simulation 汽车综合、分析和仿真VSE V ehicle System Engineer 汽车系统工程师VTS V ehicle Technical Specification 汽车技术说明书WBBA Worldwide Benchmarking and Business Analysis 全球基准和商业分析WOT Wide Open Throttle 压制广泛开放WPO Work Place Organization 工作场地布置WWP Worldwide Purchasing 全球采购COMMWIP Correction 纠错浪费Overproduction 过量生产浪费Material Flow 过度物料移动浪费Motion 过度移动浪费Waiting 等待浪费Inventory 过度库存浪费Processing 过度加工浪费。
上海通用汽车有限公司：合资企业的跨文化经营管理
合资企业的跨文化经营管理目录合资企业的跨文化经营管理 (1)一、上海通用汽车有限公司简介 (1)二、跨文化经营管理概念 (3)三、跨文化差异的表现 (3)四、跨文化差异对企业经营管理的影响 (4)五、跨文化经营管理遵循的原则 (5)六、跨文化经营管理常用策略 (6)阅读材料（一）企业文化是500强生存发展的灵魂 (11)（二）跨国公司的企业文化特点 (13)（三）跨国公司的发展阶段与企业文化 (15)（四）跨文化管理 (17)（五）跨文化管理的误区 (18)推荐参阅资料 (20)合资企业的跨文化经营管理21世纪是信息时代，全球经济更加一体化，跨国经营与合资企业的浪潮席卷全世界，上海通用汽车有限公司就是其中的一个典型例子。
一、上海通用汽车有限公司简介上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资50%组建而成。
上海通用汽车位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积80万平方米。
目前在建的南部厂区计划于2005年第四季度投产。
上海通用汽车目前已经形成凯迪拉克、别克二大品牌，凯迪拉克CTS、别克赛欧紧凑型轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车、别克凯越轿车、别克凯越HRV轿车以及别克荣御轿车七大系列23种品种的产品矩阵。
别克系列产品含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在各自的细分市场中处于领先。
上海通用汽车坚持"以客户为中心、以市场为导向"的经营理念，并不断以高质量、全系列的产品和高效优质的服务，满足用户日益增长的需求。
目前上海通用汽车拥有金桥和上海通用东岳汽车(烟台)、上海通用东岳动力总成(烟台)、上海通用北盛汽车（沈阳）3大生产基地。
其中金桥生产基地的生产能力为两班年产15万辆整车，并生产10万台自动变速箱、18万台V6发动机和5万台L4发动机。
上海通用东岳汽车年设计产能为二班10万辆整车。
上海通用东岳动力总成设计产能为三班二运转实现年产37.5万台发动机。