组织力量整合.ppt
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企业组织管理概述PPT课件
2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总 经理。经过一段时间对公司历史和现状的调 查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地 区经理共同讨论公司的形势。苏珊认为，她 首先要做的是对公司的组织进行改革。就目 前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自 地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借 贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等 权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提 出了改组组织的问题。
垂 直 作 用 横向作用
图：形成集体协作的基本环节
管理者的职能
管理体系的设计
行为协调体系 计划控制体系
管理体系的运用
领导 人力资源管理 企业文化建设
管理体系设计 管理体系运用
组织结构
领导
制度规范 人力资源
计划与控制 企业文化
激励系统
管理行为
基本框架 垂直影响 横向作用
协
作
行为
学习
分工协作体系 分层等级结构 信息沟通机制 目标分解机制
规范化 角色化
二、正式化的限度
正式化的限度结构化的限度 规范化的限度 Nhomakorabea角色化的限度
非正式的力量 组织与个人的协调发展
9.3 组织管理的职能
组织管理的主要工作 管理者的职能
组织管理的主要工作
设计和确定基本的管理框架 发挥垂直影响作用 利用横向的相互影响
决策 心理力量 直接实践 间接经验 理论
学习 目标、知识、思维 心理基础
组织层次 组织的本质
个体层次
图：组织管理的基本概念和过程
案例:温特图书公司正面临困境
温特图书公司原是美国一家地方性的图 书公司。近10年来这个公司从一个中部小 镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有 47家分店的图书公司。多年来，公司的经 营管理基本上是成功的。下属各分店，除7 个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静 的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品 以外，绝大多数的分店都专营图书。每个分 店的年销售量为26万美元，纯盈利达到2万 美元。但是近3年来，公司的利润开始下降 。
管理学-周三多版本-课件
速度
中
中
高 中 中
快
高 高 低
慢
低 无 高
快
中 无 高
准确性 高 领导者 中 的涌现 士气 中
六、有效沟通障碍
1.个人因素 •选择性接受 •沟通技巧差异 2.人际因素
•沟通双方信任程度
•信息来源可靠程度 •沟通双方相似程度
3.结构因素
•地位差异 •信息传递链
•团体规模
•空间约束 4.技术因素 •语言提示 •非语言提示 •媒介有效性 •信息过量
组织决策 决策主体 个人决策 初始决策 追踪决策 战术决策 决策对象、 时限 战略决策 程序决策 是否有先例 非程序决策
决策需要解决 决策 的问题
二、决策过程 识别问题 确定决策 的标准 实施方案 给标准分 配权重 拟定方案
选择方案
分析方案
评价决策 的效果
三、决策的影响因素 •环境
•过去的决策
•决策者对风险的态度
•
•
•成本控制 •采购控制 •维护控制 •质量控制
现 有 库 存 量
订货点
安全库存水平
时间
全部成本
成 本 保存成本
最经济的 订货批量
订货成本
0
Q
订货数量
总 价 值 （％）
项目A
同期控制 当前问题发生时 对其进行纠正
反馈控制 问题发生后 加以纠正
三、控制焦点
1.人员
2.财务
3.作业 4.信息 5.组织绩效
案例：摩托罗拉公司的作业控制
• 80年代中期，随着NEC、东芝和日立的兴起，摩托罗拉公
司陷入了困境。摩托罗拉公司的管理者提出了一个大胆的计 划，包括加快产品开发，提高产品质量，降低成本等措施， 其中关键是采用一种质量监控方法，称为“6q”。 • 从1987年开始，摩托罗拉公司要求其产品的合格率为 99.99966％，不合格率为百万分之三点四；1986年，每100 万件产品中有6000件不合格品，到1990年，每100万件产品 中只有40件不合格品，改进了150倍。 摩托罗拉公司还将其交货时间从30天缩减到3天，将其设计到 投产的时间从3年缩减到15个月，电话组装时间也从40小时缩 减到2小时。 通过严格的作业控制，摩托罗拉公司获得了巨大的成功，其 产品的销售量在美国名列第一，东南亚第三，全世界第四。
管理学教学课件(陈传明版)资料
§1.2.4 管理理论丛林
1961年12月哈罗德˙孔茨(Harold Koontz,1908—1984)发表了一篇论文，详 细阐述了管理研究的各种方法，对现代管 理理论中的各种学派加以分类，认为存在 “管理理论的丛林”。该论文的发表在学 术界引起广泛的反响。
§1.2.4 “管理理论丛林”
现代管理流派
组织中的人员应有固定和正式的职责 并依法行使职权 组织的结构是一层层控制的体系。在 组织内，按照地位的高低,规定成员间 命令与服从的关系 人与工作的关系。成员间的关系只有 对事的关系而无对人的关系 成员的选用与保障。每一职位根据其 资格限制（资历或学历），按自由契 约原则，经公开考试合格予以使用， 务求人尽其才
管理，就是人们为了有 效地实现组织的预期目标所 进行的计划、组织、领导、 控制与创新的活动。
§1.1.1 管理的概念
二、管理学
管理学就是研究如何组织和协调人类 活动，以提高稀缺资源利用效率，增进人 类福利的科学。
管理学的研究对象。管理学是以各种管 理工作中普遍适用的原理和方法作为其研究 对象的，也即管理的一般原则和方法。
§1.2.2经典管理理论之行政组织理论
韦伯的组织理论： 代表作：《社会组织与经济组织》
§1.2.2经典管理理论之行政组织理论
韦伯科层理论的主要内容： 权力的类型（神授权力或个人魅力型权力、 传统权力、法定权力或法理型权力） 理想的科层组织体系，该体系以法定权力 构成科层组织的基础
关键术语
泰罗制 科学管理 法约尔桥 科层组织理论 霍桑试验 行为科学 非正式组织 社会系统学派
管理过程学派 决策理论学派
系统管理学派 目标管理
权变管理学派
组织概述(PPT 42张)
组织规模越大，组织的复杂性和正规化程度也就越高
大企业病
4、技术因素：
常规化的技术宜采用机械式结构；非常规化的技术宜采用有 机式结构 信息技术对组织影响：扁平化
中央财经大学 政府管理学院
三、影响组织结构的主要因素
管理学原理
5、管理因素
管理幅度——管理人员直接指挥和监督的下属数量
管理层次——从最高管理者到基层工作者的组织层
车间主任
班组长
班组长
政府管理学院
班组长
中央财经大学
2、职能制组织结构
管理学原理
总裁
营销 副总裁
研发 副总裁
生产 副总裁
人力资源 副总裁
财务 副总裁
按职能设置的组织领导结构
中央财经大学 政府管理学院
2、职能制组织结构
管理学原理
其优点是：
将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管 理的专业化程度和工作效率； 便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平； 减轻了各级行政主管的工作负担。
章组织概述
本章内容
管理学原理
组织的概念和分类 组织结构
概念 影响因素
组织设计
概念
任务和原则 内容 程序
形式
变化趋势
中央财经大学
政府管理学院
第一节 组织的概念与分类
管理学原理
一、组织的概念
有意识地加以协调的两个或两个以上的人 的活动或力量的协作系统——巴纳德 正式的有意形成的职务结构或职位结构 ——孔茨
中央财经大学
有机式组织 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 分权 较宽的管理幅度 低度的正规化
政府管理学院
二、组织结构的基本类型
协同的力量PPT课件
协同强调的是合作和协作，即各个个体或组织之间相互信任 、相互补充、相互配合，共同实现共同的目标。它是一种合 作模式，旨在实现资源的共享和优化配置，提高效率和效果 。
协同的重要性
协同能够提高工作效率和效果。通过协同，各个个体或组织可以共享资源、技术和 信息，避免重复劳动，提高工作效率和效果。
协同能够增强组织的竞争力。通过协同，各个个体或组织可以相互配合、相互支持 ，形成合力，增强组织的竞争力。
增强竞争力
快速响应
协同可以快速响应市场变化和客户需求，提高竞 争力。
优化资源配置
协同可以优化资源配置，提高资源利用效率，增 强竞争力。
高效协作
协同可以实现高效协作，提高工作效率，增强竞 争力。
提高工作满意度
团队合作
协同可以促进团队合作，增强团队凝聚力，提高工作满意度。
互相支持
协同可以互相支持，鼓励团队成员发挥自己的优势，提高工作满 意度。
通过协同，不同的团队或部门 可以共享资源、技术和经验， 实现优势互补，提高整体绩效 。
协同能够促进创新和持续 改进
通过协同，不同背景和专业领 域的团队成员可以相互启发和 交流，产生新的想法和解决方 案，实现创新和持续改进。
对未来协同的建议和展望
建立有效的沟通机制
协同需要建立在良好的沟通基础之上，因此应建 立有效的沟通机制，包括定期会议、交流平台等 ，以便团队成员之间及时交流和解决问题。
共同成长
协同可以促进团队成员的共同成长和发展，提高工作满意度。
05
如何实现有效的协同
建立共同的目标和价值观
明确共同的目标
协同工作的首要前提是明确共同的目 标，使团队成员能够理解并致力于实 现这一目标。
建立共享的价值观
协同的重要性
协同能够提高工作效率和效果。通过协同，各个个体或组织可以共享资源、技术和 信息，避免重复劳动，提高工作效率和效果。
协同能够增强组织的竞争力。通过协同，各个个体或组织可以相互配合、相互支持 ，形成合力，增强组织的竞争力。
增强竞争力
快速响应
协同可以快速响应市场变化和客户需求，提高竞 争力。
优化资源配置
协同可以优化资源配置，提高资源利用效率，增 强竞争力。
高效协作
协同可以实现高效协作，提高工作效率，增强竞 争力。
提高工作满意度
团队合作
协同可以促进团队合作，增强团队凝聚力，提高工作满意度。
互相支持
协同可以互相支持，鼓励团队成员发挥自己的优势，提高工作满 意度。
通过协同，不同的团队或部门 可以共享资源、技术和经验， 实现优势互补，提高整体绩效 。
协同能够促进创新和持续 改进
通过协同，不同背景和专业领 域的团队成员可以相互启发和 交流，产生新的想法和解决方 案，实现创新和持续改进。
对未来协同的建议和展望
建立有效的沟通机制
协同需要建立在良好的沟通基础之上，因此应建 立有效的沟通机制，包括定期会议、交流平台等 ，以便团队成员之间及时交流和解决问题。
共同成长
协同可以促进团队成员的共同成长和发展，提高工作满意度。
05
如何实现有效的协同
建立共同的目标和价值观
明确共同的目标
协同工作的首要前提是明确共同的目 标，使团队成员能够理解并致力于实 现这一目标。
建立共享的价值观
《管理学原理》PPT课件
• IBM公司对其自身问题的反映是大规模的重组和战略调 整
一、环境分析
外部 环境
环境 分析
内部 环境
外部一般环境 外部特殊环境 内部物质环境 内部文化环境
潜在竞争者
行业内
供应方
竞争者
买方
替代产品
二、SWOT分析
SWOT分析步骤
案例：江苏移动通信镇江分公司经营环境分析
§2.决策
• 为完成每天130件邮包的目标，司机必须严格按照工程师 所设立的标准和程序
• UPS是世界上效率最高的公司之一
二、古典管理思想
（一）泰勒科学管理理论 1、主要内容：
a、标准化操作、生产定额 b、差别计件制 c、工人培训 d、科学的工艺规程 e、管理与劳动分工 2、评价： a、科学管理取代经验管理 b、科学的操作工序，提高生产效率 c、管理职能与执行职能分离 d、“经济人”
时间框架
明确性
类型
战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
三、计划的编制程序 •收集资料 •目标或任务的分解 •目标结构分析 •综合平衡 •编制并下达执行计划
四、目标管理（MBO）
1.目标管理 的四个要素 •明确目标 •参与决策 •规定期限 •反馈绩效
2.目标管理 的步骤 •制定组织的整体目标和战略 •在经营单位和职能单位之间分配主要目标 •单位管理者与其上司一起确定具体目标 •在部门成员的合作下将具体目标落实到个人 •管理者与下级共同制定行动计划 •实施行动计划 •定期检查目标完成情况，并向有关人员反馈结果 •通过基于绩效的奖励强化目标的实现
六、集权与分权 集权——决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中 分权——决策者在组织系统中较低管理层次的一定程度
一、环境分析
外部 环境
环境 分析
内部 环境
外部一般环境 外部特殊环境 内部物质环境 内部文化环境
潜在竞争者
行业内
供应方
竞争者
买方
替代产品
二、SWOT分析
SWOT分析步骤
案例：江苏移动通信镇江分公司经营环境分析
§2.决策
• 为完成每天130件邮包的目标，司机必须严格按照工程师 所设立的标准和程序
• UPS是世界上效率最高的公司之一
二、古典管理思想
（一）泰勒科学管理理论 1、主要内容：
a、标准化操作、生产定额 b、差别计件制 c、工人培训 d、科学的工艺规程 e、管理与劳动分工 2、评价： a、科学管理取代经验管理 b、科学的操作工序，提高生产效率 c、管理职能与执行职能分离 d、“经济人”
时间框架
明确性
类型
战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
三、计划的编制程序 •收集资料 •目标或任务的分解 •目标结构分析 •综合平衡 •编制并下达执行计划
四、目标管理（MBO）
1.目标管理 的四个要素 •明确目标 •参与决策 •规定期限 •反馈绩效
2.目标管理 的步骤 •制定组织的整体目标和战略 •在经营单位和职能单位之间分配主要目标 •单位管理者与其上司一起确定具体目标 •在部门成员的合作下将具体目标落实到个人 •管理者与下级共同制定行动计划 •实施行动计划 •定期检查目标完成情况，并向有关人员反馈结果 •通过基于绩效的奖励强化目标的实现
六、集权与分权 集权——决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中 分权——决策者在组织系统中较低管理层次的一定程度
组织设计-组织管理职能概述(PPT149页)
组织设计的任务有二： •设计清晰的组织结构(提供组织结构系统图) •编制职务状况说明书
组织结构系统图又称组织图、组织树，它用图形方 式表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图:
董事长 总经理
技术总监
销售总监
财务总监
技生工采 术产程购 部部部部
设销市 备售场 部部信
息 部
财统 务计 部部
职务说明书应该能简单明了地指出：各项管理职务的工作 内容、职责和权力；与组织中其他部门和其他职务之间的区 别和联系；担任该项职务者所必须具备的条件，包括基本素 质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。
尽管奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法 并不见得对其他企业也合适，但这确实表明，管理者 合理地设计出一种组织结构，以促进组织实现其既定 的目标，是非常重要的。
本章，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐 述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组 织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的 设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构 形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注 的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。
A
B
C
D
EF
G
图：越权与越级指挥现象
R
能力
利益 图：责权利的等边三角形原理
R
二、组织设计
1.组织设计的任务* 2.组织设计的程序* 3.组织设计的权变因素* 4.管理幅度与管理层次* 5.部门的划分* 6.职权设计* **
1.组织设计的任务
组织设计，概括地说，就是对企业（或其他 组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进 行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作 所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活 动过程。
组织结构系统图又称组织图、组织树，它用图形方 式表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图:
董事长 总经理
技术总监
销售总监
财务总监
技生工采 术产程购 部部部部
设销市 备售场 部部信
息 部
财统 务计 部部
职务说明书应该能简单明了地指出：各项管理职务的工作 内容、职责和权力；与组织中其他部门和其他职务之间的区 别和联系；担任该项职务者所必须具备的条件，包括基本素 质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。
尽管奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法 并不见得对其他企业也合适，但这确实表明，管理者 合理地设计出一种组织结构，以促进组织实现其既定 的目标，是非常重要的。
本章，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐 述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组 织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的 设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构 形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注 的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。
A
B
C
D
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图：越权与越级指挥现象
R
能力
利益 图：责权利的等边三角形原理
R
二、组织设计
1.组织设计的任务* 2.组织设计的程序* 3.组织设计的权变因素* 4.管理幅度与管理层次* 5.部门的划分* 6.职权设计* **
1.组织设计的任务
组织设计，概括地说，就是对企业（或其他 组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进 行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作 所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活 动过程。
团队的力量
团队的力量团队是一个组织中至关重要的元素，它的力量无可比拟。
一个强大的团队能够促进组织的发展，实现共同的目标，解决问题，创造价值。
在商业、学术、社会等各个领域，团队都扮演着不可或缺的角色。
团队的定义团队是一个由不同个体组成的群体，他们共同致力于实现共同的目标。
团队成员之间相互协作，相互支持，相互激励，共同努力。
团队具有共同的使命和愿景，能够团结一致、共同前进。
团队的优势团队的力量源于团队成员之间的协作与合作。
团队成员拥有各自的专长和技能，通过合作与互补，能够发挥出更大的潜力。
团队的优势还在于团队成员的激励和支持，他们相互鼓励，相互帮助，共同面对挑战，共同享受成功。
团队的重要性一个强大的团队能够产生协同效应，将个体的力量整合起来，形成集体的力量。
团队能够更好地应对不断变化的环境和挑战，能够更快地创新、更高效地执行。
团队还能够为组织带来更多的多样性和想法，促进组织的发展和创新。
团队的凝聚力团队的凝聚力是团队成员之间紧密联系的程度。
一个拥有强大凝聚力的团队能够更加团结一致，为共同目标而努力。
团队的凝聚力来源于相互信任、尊重和合作，团队成员之间能够真诚沟通、包容理解，共同克服困难、分享成功。
团队的培养与发展要培养一个强大的团队需要时间和耐心。
领导者需要为团队设置明确的目标和愿景，激发团队成员的潜力和热情。
领导者还需要建立良好的团队文化，鼓励团队成员之间的互相学习、互相支持，创造一个良好的合作氛围。
结论团队的力量是无可比拟的，一个强大的团队能够为组织带来成功和成就。
通过团队的合作与协作，能够克服各种挑战、创造更多的价值。
因此，团队应该被重视和培养，发挥团队的力量，实现共同的目标。