人力需求预测之计算机模拟预测法
人力资源题库二级题目与答案
第一章人力资源规划单项选择题【北京和君正德人力资源有限公司整理】1、以下不属于静态的组织设计理论的是( )(A)组织的规章(B)组织的体制(C)组织的机制(D)组织的协调解析:D教材P22、合理分权的作用不包括( )(A)有利于企业统一指挥和领导(B)有利于调动下级的积极主动性(C)有利于基层迅速正确地做出决策(D)有利于领导集中力量抓重大问题解析：A教材P33、以下关于智囊机构的说法不正确的是( )(A)又称战略研究部或信息公司(B)对集团高层提供的方案进行决策(C)参与制定集团年度生产经营计划(D)搜集、整理、储存相关信息资料解析：B教材p74、管理业务流程图中不包括的信息是( )(A)业务程序 (B)业务岗位(C)业务数量(D)信息传递解析：C教材p10-115、企业实施组织结构变革时, 为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不包括(A)给员工增加福利津贴(B)让员工参与组织变革的调查、诊断和计划(C)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划(D)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才解析：A教材P136、挟义的人力资源规划不包括( )(A)人员配备计划(B)人员晋升计划(C)人员补充计划(D)人员培训计划解析：D教材P227、 ()不属于人力资源需求预测的定量方法。
(A)经验预测法(B)转换比率法(C)趋势外推法(D)回归分析法解析：A教材P39图8、人力资源预测的作用不包括( )(A)提高组织的竞争力(B)有助于调动员工的积极性(C)有助于开拓市场空间(D)是实施人力资源管理的重要依据解析：C教材P319、人力资源需求预测的方法中，()的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。
(A)计量经济模型(B)马尔可夫模型(C)计算机模型法(D)定员定额分析法解析：B教材P45。
10、下面不属于静态的组织设计理论的是( )(A )组织体制(B)机构(C)信息控制(D)规章解析:C教材P211、以下关于新型组织结构模式的说法错误的是(（A）卡特尔、辛迪加属于企业集团的结构模式（B）子公司和母公司模式较多地出现在横向合并而形成的企业中（C）多维立体组织结构主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司（D）模拟分权组织结构主要应用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业解析：B 教材P5。
市场需求预测方法与工具
市场需求预测方法与工具市场需求预测是企业制定战略计划和决策的重要依据，因此，选择合适的预测方法和工具对企业的发展至关重要。
本文将介绍市场需求预测的方法和一些常用工具，帮助企业准确预测市场需求，制定科学合理的经营策略。
市场需求预测是指根据已有的信息和数据，预测未来市场上的产品或服务的需求量和趋势。
准确的市场需求预测可以帮助企业把握市场方向，调整生产和供应链管理策略，提高市场竞争力。
一、定性分析方法定性分析方法是根据市场环境、消费者行为和市场趋势等非统计数据进行的分析。
通过对市场调研的深入了解，结合专家经验和行业洞察力，进行定性分析可以提供对未来市场需求的预测。
1. 专家访谈法：通过与行业专家进行深入交流和访谈，获取他们对市场发展趋势的看法和预测。
专家在特定领域具有丰富的经验和知识，他们的意见和建议可以提供有价值的市场需求预测信息。
2. 市场调研法：通过市场调研公司的调查和数据分析，了解不同细分市场的需求和趋势。
市场调研可以帮助企业了解消费者的购买意向、购买渠道和购买偏好，从而预测市场需求的变化和趋势。
二、定量分析方法定量分析方法基于统计数据和数学模型，利用历史数据和市场趋势进行市场需求预测。
以下是几种常用的定量分析方法：1. 时间序列分析：通过分析历史数据中的时间趋势、季节因素和周期性变化，建立时间序列模型，预测未来市场需求。
时间序列分析常用的方法包括移动平均法、指数平滑法和趋势分解法等，可以根据实际情况选择合适的方法。
2. 回归分析：通过建立依赖变量与相关自变量之间的数学关系模型，预测市场需求。
回归分析可以根据历史数据中的不同因素进行预测，如价格、广告投入、竞争对手的市场份额等。
利用回归分析可以定量评估这些因素对市场需求的影响程度，并进行相应的预测。
三、市场需求预测工具除了上述的方法，还有一些专门的工具可用于市场需求的预测。
1. SWOT分析：通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估和分析，帮助企业了解自身在市场中的竞争优势和劣势。
人力资源管理师二级重点复习整理
人力资源管理师二级重点复习整理一、多选题1、组织设计理论分为：静态设计理论、动态设计理论；静态设计理论要紧研究对象：组织体制（权、责机构）、机构（部门划分的形式与结构）、规章（管理行为规范）。
2、专业分工与协作的要紧措施有：实行系统管理、设立委员会及会议、制造协调的环境。
3、有效管理幅度受职务的性质、人员素养、职能机构健全与否的影响。
4、企业在确定内部上下级管理权利分工事，要紧考虑的因素为：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平与人员素养的要求。
5、部门结构模式要紧有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
6、部门结构模式的组合原则：以工作与任务为中心（直线制、职能制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心（事业部制、超事业部制、）、以关系为中心（跨国公司）。
7、企业要紧的组织进展战略：增大数量战略（进展阶段）、扩大地区战略（行业进一步进展）、纵向整合阶段（行业增长阶段）、多种经营战略（行业成熟期）。
8、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。
9、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。
10、定员定额分析法包含：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。
11、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
二、简答题1、组织设计的基本原则？答：任务与目标原则；专业分工与协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳固性与习惯性相结合的原则；2、组织结构设计的程序？答：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不一致的，相对对立的部门；3 为各个部门选择适合的部门结构，进行组织结构设置；4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5 根据环境的变化不断调整组织结构。
人力资源管理之供求预测
•人力资源管理之供求预测•替换单法•供给预测•德尔菲法•短期预测方法•分合性预测法•计算机模拟法•经验预测法•描述法•模型推断法•上级估算法•随机网络模式法•统计预测法•长期预测方法•人力资源供需综合平衡需求预测的变量预测所涉及的变量与一个组织运做经营过程所涉及的变量是共同的。
与人力资源管理、人力计划有关的变量包含：·顾客的需求变化·生产需求·劳动力成本趋势·可利用的劳动力（失业率）·每一工种所需要的雇员人数·追加培训的需求·每个工种员工的移动情况·旷工趋向（趋势）·政府的方针政策的影响·劳动力费用·工作小时的变化·退休年龄的变化·社会安全福利保障在明确组织雇员（包含一线员工与管理者）的技能与数量需求时，务必根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。
由于好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。
替换单法这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。
如图所示。
在现有人员分布状况，未来理想人员分布与流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量与人员补充量即可知人力资源供给量。
供给预测公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部与外部所能得到的职工的数量与质量进行预测。
职工供给预测通常包含下列几方面的内容：（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，熟悉公司职工的现状。
（2）分析目前公司职工流淌的情况及其原因，预测将来职工流淌的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流淌，或者及时给予替补。
（3）掌握公司职工提拔与内部调动的情况，保证工作与职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变与出勤率的变动对职工供给的影响。
第3章需求预测(2).
思考题 1 预测是一种技能还是一种科学，为什么？ 2 销售预测和需求预测的关系是什么？ 3 说明判断在预测中的作用。 4 有哪些定性预测方法和定量预测方法？说明它们各自的特点和适用范围。 5 预测可分为哪些类型? 时间序列分析预测法一般用于哪些方面?它有哪些明显的优缺点? 练习题 1 表 3-10 给出了某计算机公司近 10 个月的实际销售量和用 A,B 两种模型进行预测的预测值。 (a)计算两种模型的 MAD; (b)计算两种模型的 RSFE; (c)哪一种模型好一些,为什么?
MSE=
∑ ( At − F t )
t =1
n
2
n
(3.18)
MSE 与 MAD 相类似,虽可以较好地反映预测精度,但无法衡量无偏性。 （三）平均预测误差(Mean Forecast Error,MFE) 平均预测误差是指预测误差的和的平均值。用公式表示为
∑( A − F )
MFE=
t =1 t t
绝对偏差 │A-F│
A− F A
4.17 3.85 13.64 10.71 13.64 3.85 49.86
MAD=60/6=10 MSE=750/6=125 MAPE=(49.86/6)=8.31% MFE=-10/6=-1.67 二、预测监控(Monitoring and Controlling Forecasts ) 预测的一个十分重要的理论基础是:一定形式的需求模式过去,现在和将来起着基本相同的 作用。然而,实际情况是否如此呢?换句话说,过去起作用的预测模型现在是否仍然有效呢?这需 要通过预测监控来回答。 检验预测模型是否仍然有效的一个简单的方法是将最近的实际值与预测值进行比较,看偏 差是否在可以接受的范围以内,另一种办法是应用跟踪信号(Tracking Signal, TS) 所谓跟踪信号,是指预测误差滚动和与平均绝对偏差的比值,即
人力资源管理简答题DOC
培训的作用:1 培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段2 培训是快出人才、多出人才的重要途径3 培训是调动员工积极性的有效办法4 培训是建立优秀组织文化的有力杠杆绩效计划的作用:1 工作目标和标准的契约2 双向沟通的过程3 提高员工参与感和对组织承诺人员素质测评的作用1 人员素质测评是科学管理的基础2 人员素质测评为招聘、选拔提供科学的评价技术与工具3 人员素质测评为人岗匹配提供基础依据绩效管理的作用:引导性价值型战略性职业生涯管理的作用:1 职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法，获得公平持续的发展2 职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展3 职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一4 职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施人力资源的作用：1 人力资源是现代组织中最重要的资源2 人力资源是经济增长的主要动力3 人力资源是财富形成的关键要素人力资源管理的作用:1协助组织达成目标2充分发挥组织中全体成员的技术和能力3为组织招聘和培训合格的人力资源4 使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度地提高5就人力资源管理政策制度与相关人员进行沟通激励的作用：1 吸引并留住优秀人才2 提高员工素质，开发员工潜能，提高工作绩效3营造良好的竞争环境，形成良好的组织文化工作分析的作用:1 工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础2 工作分析是组织招聘选拔配置的依据3 工作分析是组织开展员工培训与开发的重要条件4 工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据5 工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保障6 工作分析为员工提供职业咨询和职业指导人力资源的特征:生成过程的时代性开发对象的能动性使用过程的时效性开发过程的持续性闲置过程的消耗性人事管理的四个阶段：1初级阶段(传统的经验管理)2科学管理阶段（以工作为中心）3人力资源管理阶段（人与工作相互适应)4战略人力资源管理阶段(人力资源提升到企业战略的高度) 人力资源管理与传统人事管理的区别:1管理的观念不同(传统人事管理:以人力为成本人力资源管理：以人力为资源) 2管理的模式不同(传统人事管理:被动反应型人力资源管理：主动开发型) 3管理的重心不同(传统人事管理：以事为重心人力资源管理：以人为重心) 4管理的地位不同（传统人事管理：执行层人力资源管理:决策层）5管理的方法不同(传统人事管理：经济人人力资源管理:社会人和自我实现人）6管理部门的性质不同（传统人事管理：非效益非利润人力资源管理:效益利润）人力资源管理的模式:1产业模式（注重劳工关系的协调)2投资模式(注重公平就业就会）3参与模式(注重团队合作）4高灵活模式（注重理解把握变化趋势）人力资源管理的发展趋势:1 人本管理成为人力资源管理的中心思想2 人力资源管理全面参与组织战略管理过程3 人力资源管理全球化4 人力资源管理的重心为知识型员工的管理5 人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务战略性人力资源管理的特点:1 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理和直线主管提出了更高的要求战略性人力资源管理的衡量标准:1基础工作的健全程度2组织系统的完善程度3领导观念的更新程度4综合管理的创新程度5管理活动的精确程度人力资源战略的类型：戴尔和霍德：诱引战略投资战略参与战略斯特雷斯和邓菲:家长式发展式任务式转型式舒勒: 积累型效用型协调性组织的战略层次划分:组织战略(成长战略稳定战略收缩战略）经营战略（低成本战略差异化战略集中化战略)职能战略（人力资源战略是职能战略的一种）激励理论:内容型激励理论(马斯洛需要层次理论阿德福ERG理论赫兹伯格双因素理论）过程型激励理论(弗鲁姆期望理论亚当斯的公平理论波特—劳勒的综合激励过程模型斯金纳强化理论）精神激励的方法:目标情感考核尊重关怀表扬物质激励的方法：晋升工资颁发奖金其他物质激励工作分析的程序：准备阶段-调查分析阶段—实施阶段-形成结果阶段—应用反馈阶段工作说明书包括：工作描述任职资格工作分析的方法：观察分析法（稳定信任隐蔽详尽代表性沟通）访谈法问卷法(结构式开放式混合式) 职能型职务分析法（DPT理论) 工作日志法(大于10天）工作参与法编写工作说明书要遵循的原则:对岗不对人对事不对人对当前不对未来对职责不对待遇工作设计的内容:工作内容工作职责工作关系工作结果工作结果的反馈人职责的反应工作设计的原则:因事设岗原则系统性原则实用性原则简单化原则匹配原则工作设计的方法:工作专业化工作扩大化工作丰富化工作轮换工作特征再设计工作设计综合模型人力资源规划的原则：目标性系统性适应性协调性科学性动态性开放性共同发展人力资源规划的目标：配合组织发展的需要规划人力发展促使人力资源的合理运用用人成本合理化人力资源需求预测方法:定性:管理评价法德尔菲法定量:趋势分析法比率分析法回归分析法计算机模拟法人力资源供给预测方法:技能清单法替换单法人力资源水池模型马尔科夫模型供过于求的调整方法：裁员提前退休变相裁员工作轮换工作分享供不应求的调整方法：外部招聘内调招聘延长工作时间工作扩大化外包外包的两个前提：工作操作上具有基础性、重复性、通用性的特点；人力资源专业服务机构的发展外包的优点：1缓解企业资源和技术短缺问题2 有利于企业集中开展核心业务3 集中优势管理资源，解决专业人员短缺问题，改善了组织内的沟通4 减少人力资源部门的固定成本人力资源战略规划产生的环境:1 经济全球化使全球的每个企业都面临前所未有的挑战2 技术的发展提高了人力资源在生产中的地位3 全球化和科技的飞速发展迫使企业必须改变旧的竞争方式和侧重点人力资源战略规划的意义:1 人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标2 人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境3 人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供了人力资源的保证4 人力资源战略规划有利于企业成员设计自身的职业生涯发展道路招聘的原则：公平竞争平等能级全面择优效率守法招募渠道的选择：内部晋升职位转换自荐员工引荐广告招募就业机构招募专职猎头机构招募校园招募网络招募特色招募招聘信息的发布原则：面广原则及时原则层次原则最佳原则人员录用的原则:因事择人与因人任职相结合平等竞争原则慎用过分超过任职资格条件者的原则重工作能力原则工作动机优先原则人员素质测评原理：个体差异原理职位类别差异原理测量与评定原理定量方法与定性方法相结合原则人员素质测评类型1 配置性测评（针对性客观性严格性)2 选拔性测评3 开发性测评(勘探性配合性促进性）4 考核性测评(信度效度)5 诊断性测评人员素质测评的原则客观性标准化信度和效度可行性可比化人员素质测评的发展:一西方人员素质测评的发展二我国人员素质测评的发展1萌芽阶段（20 80) 2初步应用阶段3繁荣发展阶段心理测验的分类:一认知测验1 成就测验(活动结果斯坦福成就测验）2 智力测验（活动过程斯坦福比奈智力测验）3 能力倾向测验（深层次测评行政职业能力倾向测评) 二人格测验（量表法投射法作业法)1兴趣（爱德华爱好测验）2态度（利克特态度量表)3性格（卡特尔16因素测验最广泛)4品德(雷斯特道德测验）量表法：自陈量表法（最常用)评定量表法（系统化数量化观察和测评的结合）卡特尔六类特质:个别特质与共同特质表面特质与根源特质体质特质与环境形成特质动力特质能力特质气质特质投射法（联想法构造法完成发选拔法表露法）面试的特点：对象的单一性内容的性灵活信息的符合性交流的直接互动性判断的直觉性面试的方法技巧1 如何问自然亲切渐进聊天式的导入提问应通俗简明有力问题的安排要先易后难循序渐进坚持问准问实原则2如何听善于发挥目光点头的作用善于把握与调节应聘者的情绪察言观色分析应聘者内在素质3 如何观谨防以貌取人充分发挥感官的综合效应与直觉效应4 如何评选择适当的标准形式分项测评与综合测评相结合横观纵察比较评判注意反应过程与结果的观察评价中心的特点情景模拟性综合性全面性整体互动性预测性评价中心的形式:文件筐测验无领导小组讨论管理游戏模拟面谈文件筐测验的概念：将被测评者置于特定的职位或管理岗位上,让其在给定的时间内处理一组杂乱无章的文件信件信息等,并以书面或口头的形式给出这样处理的原因文件筐测验的具体形式:背景模拟文件类别处理模拟处理过程模拟无领导小组讨论的优点：1为被测评者提供平等的机会，结论更加客观准确2真实诱发效应3生动的人际互动4独特的考察维度5效率高应用范围广无领导小组讨论的问题形式:开放式问题两难式问题多项选择性问题操作性问题资源争夺问题实施测评的要领:采用标准化的提示语确定恰当的测评时限创造适宜的测评环境选派经验丰富的测评者培训理论：成人学习理论刺激反应理论社会学习理论新员工培训的意义：1有助于减少新员工的焦虑感2 有助于增进新员工的归属感,尽快的成为企业人3有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为提高士气新员工培训的内容:1企业文化方面的培训(1)企业文化精神层次的培训(2)企业文化制度层次的培训(3)企业文化物质层次的培训2业务方面的培训3开展对新员工的传帮带的活动培训步骤：培训需求分析——-—拟定培训计划---—实施培训计划—-—-培训成果转化-—--培训效果评估培训需求分析的概念：在规划与设计每个培训项目之前，由培训部门主管人员及相关工作人员采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标知识技能方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训的必要性及培训内容的过程。
华为人力资源规划
华为人力资源规划第一章人力资源规划简答:1、组织结构的类型及特点、优缺点（P3——P5）2、企业战略与组织结构的关系？（P11）3、工作岗位分析的内容及作用？（P13）4、编制费用预算的基本程序和要求？分析：1、改进工作岗位设计的内容（P14）2、人力资源供大于求和求大于供时的对策（P34——P35）案例某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。
总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。
下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。
随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。
1、请描述原有组织结构的主要问题。
2、该公司组织结构应该如何进行调整？答：1原有组织结构的主要问题：（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。
2（1）权力下放。
在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。
第6章 需求预测
（第 ∑ n期权数×第n期需求） 加权移动平均数 = ∑ 权数
（2）加权移动平均法
WMAt + 1 = ∑ αi − t + nAi n
i =t +1− n
t
= (α1 At +1− n + α 2 A(t +1− n ) +1 + α 3 A(t +1− n ) + 2 + ... + α n At ) / n
化学工业出版社
总费用
预测成本 经营费用 0
预测精度
华东理工大学商学院二Leabharlann 定性预测方法• • • •
德尔菲法（ 德尔菲法（Delphi Method） ） 部门主管集体讨论法（ 部门主管集体讨论法（Jury of Executives） ） 用户调查法（ 用户调查法（Users’ Expectation） ） 销售人员意见汇集法（ 销售人员意见汇集法（Field Sales Force） ）
化学工业出版社
华东理工大学商学院
3.市场调研法
• 预测来源于顾客期望，能较好地反映市场需求情 预测来源于顾客期望， 况 • 有利于改进产品，有针对性地开展促销活动 有利于改进产品， • 适用于对新产品或缺乏销售记录的产品需求预测 • 很难获得顾客的通力合作 • 顾客所说不一定符合顾客最终实际所做，因为顾 顾客所说不一定符合顾客最终实际所做， 客的期望值不断变化 • 费时费力
化学工业出版社 华东理工大学商学院
三、定量预测方法 三、定量预测方法
（一）时间序列分析 （二）因果关系模型 （三）预测监控
化学工业出版社
华东理工大学商学院
时间序列是按一定的时间间隔，把某种变量的 数值依发生的先后顺序排列起来的序列。
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人力需求预测之计算机模拟预测法
随着预测技术的提高，人们希望考虑进更多的因素、希望得出更精确的结果，开始求助于功
能强大的计算机。计算机模拟预测法应运而生，考虑影响人力资源需求的种种因素，建立预测人
力资源需求的模型，将这些影响因素在未来可能的数值输入计算机，最终得到相应的人力资源需
求方案。
步骤：
（1）寻找各种影响人力资源需求的因素；
（2）分析这些因素之间的联系，分析这些因素与人力资源需求的联系；
（3）借助计算机建立人力资源需求预测模型；
（4）将未来各种因素可能出现的数值输入计算机，模拟未来的环境，计算机直接输出人力资源
需求方法。
模型中应包括一些重要的数据，如生产单位产品需要的直接劳动工时、销售额等。如果包括
的数据足够充分，除可预测出总人数外，还可预测出各个岗位需要的具体人数。
计算机模拟预测又被称之为在“虚拟的世界”里进行实验，在这个实验中，最主要的一些影响因
素可归入生产计划和销售计划。输入不同的生产计划和销售计划，可以得出不同的人力资源需求
方案，这一过程就像一个实验过程。因此，运用这一系统，可以很快地将生产计划、销售计划转
化为对人员的需求。
计算机模拟预测法是人力资源需求预测中最复杂最精确的一种方法，综合考虑了各种因素对
人员需求的影响。在电脑模拟的虚拟环境中，分析企业未来可能遇到的外部环境和可能出现的内
部状况，从而最终得到人力资源需求方案。
一些企业已经开始利用计算机来建立人员需求预测系统，即是计算机化预测系统
（computerized forecast）。虽然这种方法最精确、最科学，但是由于建立一个与现实接近的
模拟环境很困难，并且要耗费大量的时间和金钱，因此也只有很少的一些企业在使用。
Key facts：
A． 模型中包括的因素比较多，要认清各种因素与人员需求的关系；
B． 建立模型时，常常会陷入追求数据完美的误区，而忽视了数据的真实意义；
C． 人员需求预测系统不仅可以预测人员需求，还可以通过不断地更换未来数据得出不同的人员
需求方案，比较这些方案从而为企业的其它计划提供参考；
D．当一些重要的关系变化后，要及时修正模型，这个工作需要专业人士完成，最好是由当初建
立模型的团队完成。