人力资源人员胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
hr胜任力素质模型
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
人力资源管理胜任力模型
人力资源管理胜任力模型好啦，今天咱们聊聊一个看起来有点“高大上”的话题——人力资源管理的胜任力模型。
听起来是不是有点复杂？别担心！咱们就用最简单的方式，一点一点拆开它，聊聊这个东西到底是什么，为什么它对公司和员工都特别重要。
胜任力模型，说白了，就是一个帮助公司找到、培养和提升员工能力的工具。
你可以理解为一个“大扫除”，把员工能力这块儿给捋得清清楚楚，甚至还做个“加油站”，让他们的工作表现更上一层楼。
说白了，就是帮助你不“掉链子”，让你能在职场上有更好的发挥。
要是你听到“胜任力模型”四个字，第一反应可能会觉得它是一堆枯燥的理论，像是坐在教室里听老师讲理论知识一样。
但实际情况绝对没有那么死板。
想想看，你平时在工作中是不是也会常常听到别人说“这人工作能力好”“那人能吃苦”之类的评价。
那些评价其实就和胜任力有关。
简单来说，胜任力就是员工在工作中展示出来的技能、行为、态度和知识的集合。
要说简单点儿，它就是一个人能不能在职场中“撑得起场面”的标准。
比方说，你看一个人总是能迅速解决问题，做事不拖拉，给人感觉特别靠谱，那他肯定是有胜任力的。
而胜任力模型，它能帮助公司明确到底一个优秀员工应该具备哪些素质，是时候做个“全方位扫描”了。
这里面可不只有“能力”，还得考虑到“情商”、“执行力”和“团队合作”等一堆能让人发光的素质。
要是只看能力，恐怕很容易忽略掉那些在关键时刻能给公司注入活力的“软实力”。
你想想看，光有一堆硬技能，比如程序写得飞起，也可能因为团队合作差，导致别人根本不想和你一起工作，最后还不如一个技术一般但能和大家打成一片的同事。
所以，人力资源管理的胜任力模型其实是一个综合的评估体系，它帮助公司识别每个员工在这些领域的优势和弱项。
这套模型看上去这么高大上，实际上在很多大公司里面，早就变成了招聘、晋升甚至员工培训的核心工具。
就像是大厨手里的调味料，没有它们，菜肴可能就少了点“火候”。
举个例子吧，如果公司想要招一个项目经理，胜任力模型就能告诉HR，究竟这个人是否具备处理复杂问题的能力，是否能带领团队发挥出色。
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型是指在人力资源管理领域中，对于人力资源岗位的胜任力素质进行系统化的分析和评估。
这个模型主要是为了帮助企业更好地招聘、培养和管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力。
在人力资源岗位胜任力素质模型中，主要包括以下几个方面：
1.专业知识和技能：这是人力资源岗位最基本的要求，包括人力资源管理的理论知识、法律法规、招聘、培训、绩效管理等方面的技能。
2.沟通能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行沟通，因此需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力、听取和理解他人意见的能力等。
3.团队合作能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行合作，因此需要具备良好的团队合作能力，包括协调、合作、支持和帮助他人等。
4.创新能力：人力资源岗位需要不断地创新和改进人力资源管理的方法和策略，因此需要具备创新能力，包括思维敏捷、创造性思维、解决问题的能力等。
5.领导能力：人力资源岗位需要具备一定的领导能力，包括管理和
指导员工、制定和实施人力资源管理策略、协调各个部门等。
以上几个方面是人力资源岗位胜任力素质模型中最为重要的几个方面，当然还有其他一些方面，如责任心、自我管理能力、客户服务能力等。
人力资源岗位胜任力素质模型是企业在招聘、培养和管理人力资源时的重要参考，企业需要根据自身的需求和特点，制定适合自己的人力资源岗位胜任力素质模型，以提高企业的绩效和竞争力。
人力资源专员胜任力结构模型
人力资源专员胜任力结构模型
1.知识与专业能力：人力资源专员需要具备广泛的人力资源管理知识，包括招聘、员工关系、绩效管理、培训和发展等方面的知识。
此外，他们
还需要熟悉相关法律法规和政策，以确保员工的权益和合规性。
2.沟通与协作能力：人力资源专员需要具备良好的沟通能力，能够与
员工、管理层和其他部门有效地沟通。
他们应该能够清晰地表达自己的观点，并倾听他人的意见。
此外，他们还需要具备较高的协作能力，能够与
团队成员合作完成任务。
3.问题解决与决策能力：人力资源专员需要具备较强的问题解决和决
策能力。
他们需要能够分析问题的本质，找出解决方案，并能够在压力下
做出明智的决策。
此外，他们还需要具备灵活性和创新性，以应对不断变
化的人力资源环境。
4.时间管理与组织能力：人力资源专员通常需要应对多个任务和项目。
他们需要具备良好的时间管理和组织能力，能够合理安排时间并优先处理
重要的事项。
他们应该能够有效地管理自己的工作，确保按时完成任务。
5.分析与解释能力：人力资源专员需要具备较强的分析与解释能力，
能够通过数据和情报分析来制定和改进人力资源策略。
他们需要能够从大
量的信息中提取关键信息，并能够以易于理解的方式向其他部门和管理层
解释结果和建议。
总之，人力资源专员胜任力结构模型包括上述五个方面，企业可以根
据这些方面来评估人力资源专员的能力，并采取相应的培训和发展措施。
通过提升人力资源专员的胜任力，企业可提高员工满意度、提升绩效管理
水平、降低人力资源风险等，从而为企业的长期发展做出贡献。
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题,满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派,主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化发展历史、价值观等、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程,了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案,以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识,工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识,能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养,精通管理学、企业管理等相关学科知识,并能够运用于实践,为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定,例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规,使自己的工作合法、合规,避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识,并能够运用于工作之中,确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识,并能够灵活运用,在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等,控制经营成本,提高资金运营效率,保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识,具体内容请参考表10-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法,有一定的人力资源管理意识,并能够独立处理人力资源工作2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理,对人力资源工作有所了解,并具有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源知识,能够为企业人力资源建设与规划服3级务,并能够起到为人力资源增值的作用招聘经理胜任素质模型培训经理胜任素质模型绩效考核经理胜任素质模型薪酬经理胜任素质模型劳动关系主管胜任素质模型。
人力资源岗位的胜任力模型
绩效管理
绩效实施跟进：绩效管理准备阶段；实施阶段；考评阶段全流 程执行
人力资源岗位胜任力模型
P2
熟练完成招聘实施工作：把控招聘渠道（对招聘渠道有深入研 究，理解全渠道投入产出率，不断维护优化渠道效率）；高级 岗位offer跟进
参与培训需求调研与培训计划的制定；承担部分课程主讲；把 控课程氛围（促进互动、处理现场突发情况、维持纪律）；对 课程效果进行分析
绩效结果应用：完成全员绩效结果输出，通过面谈及绩效提升 计划帮助管理人员与员工完成绩效回顾及业绩提升
P4
独立承担某一条业务线的招聘工作：招聘需求管控（通过对业 务的理解，帮助团队通过编制分析管理招聘需求）；通过岗位 分析、胜任力分析判断候选人的人岗匹配度，通过专业谈判提 升候选人录用 培训体系搭建：通过对业务部门的人才培养需求分析，主导培 训项目设计与实施，并在项目实施过程中对项目进行优化；通 过多元化的培训方式提高员工的工作效能；推动师课同建，培 养讲师队伍，优化课程体系；通过多种方式对课程效果进行评 估，优化课程评估体系
能力要项
能力子项
P1
招聘与配置
根据招聘计划实施招聘工作：掌握主流招聘渠道使用技巧；掌 握候选人邀约到面技巧；普通岗位的offer谈判；入职安排衔 接
培训和开发
根据公司培训计划开展培训实施（发布通知、场地安排、行政 支持、效果评估、培训总结）；建立和维护培训档案
专业能力
薪酬福利管理 制作公司每月的工资报表，按时发放工资；制作保险缴纳报表
绩效体系优化：发现绩效管理过程及目标设置的问题，系统化 输出绩效考核优化方案
绩效结果输出：能配合团队管理人员分析分辨员工绩效结果
人力资源岗位胜任力模型
P3
招聘政策制定和落地，管控招聘过程：理解招聘需求与业务联 系，从需求发起到最终入职的全流程管控；及时发现招聘过程 问题，优化过程提升招聘效率；特殊offer条件的综合应用
人力资源管理者胜任力模型
人力资源管理者胜任力模型人力资源管理者胜任力模型人力资源管理者的能力素质模型入库时间：2021 年 5 月 26 日人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。
各个基本职能的内容越来越专业化。
以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。
近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。
企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。
人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。
个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。
许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。
20 世纪 90 年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。
在第一项研究当中，Towers Perrin 和 IBM 公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的 3000 位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。
这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。
在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)；l l l广博的人力资源知识和观念(学者观点)；预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)；对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。
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服务，能系统思考公司的整体运 研究发现：文化气氛浓厚的公司，
1
作等。
往往取得较好的工作绩效。他们
只有懂得公司的财务、战略、技 观察到这些文化气氛浓厚的公
术以及组织能力，人力资源管理 司，员工对公司价值理念、知识
专业人员才能在各种战略讨论中 共享认同度很好，人力资源管理
起着有价值的作用。随着网络化 专业人士在公司文化的宣传、推
的发展，越来越多的公司利用网 动上起到了关键性的作用。
络做绩效评估工作，在整个评估
过程中，参与者包括同事、下属、
监管者、供应商和客户等利益相
关者。
如果人力资源管理专业人员没有
经营、运营的经验，缺乏商业敏
锐性（营销战略、市场变化、客Βιβλιοθήκη 户需求等），他们就无法胜任竞
争日益激烈的变化要求。
权变思维（Flexibility）：HR 管理 熟悉、掌控人力资源工作的流程、管理和适应变革的能力。能积极
为习惯。凡是口头承诺的事情都会
间主要集中在对关键性战略问题
得到执行或反馈。注重个人形象和 口碑，员工对他们的服务满意度较
（如更多地关注融资、外部竞争 势态和客户需求等）关注上的人
5 高（80%以上），行为举止得体，在
力资源管理人士，其工作效果好，
员工中建立了诚信的基础。处理、
执行能力强，引导变革有力度，
创新的关键环节和推动程序；有
承的基础上推陈出新，所以工作特 ●员工管理：对员工和人才的吸 组织团队、激励员工的技巧和能
性要求 HR 人天赋应具备“平衡艺 引、提升、挽留与裁减；
力，善于平衡、协调、处理不同
术”才能驾轻就熟。 2
●人力资源开发与发展：设计培 意和改革中的矛盾。能预测变革 训课程、提供职业发展规划、建 的趋势、可能存在的问题和相关
员工管理能力。
点仍坚信不疑。 8 9
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组织设计能力。 沟通协调能力（建立人际关系的 能力）：善于和相关部门沟通、 协调，尤其是人力资源改革方案 的宣导、解释和执行过程的跟踪、 落实；精于激励的诸多方法，有 良好的领导艺术，长于吸收别人 的建议，容易吸引合适的人员， 合作精神好。 表达能力：口语表达固然重要， 但逻辑思维、条理清晰、行文既 具务实性，又要流畅得体，主次 分明的签呈文本（文件、简报等） 是综合素质的体现，书面表达能 力是一项非常重要的基本功。 战略性参与能力：从战略层面参 与公司业务，能识别对经营策略 影响重大的问题，为经营问题提 供可选的参考意见。 专注于在战略层面上将组织与外 部市场环境连接起来。从外部环 境中引入知识与信息，从而更优 化地整合公司内部的职责与级别 体系。 建立有效的工作构架与流程，使
响，并考虑相应的人力资源管理
对策。
原则性：HR 建立威信的根本（用事 掌握计算机知识，熟悉网络化管 有指导、培训直线管理人的教练
4 实说话，以制度为准绳裁决是非曲 理技能，长于和直线经理进行跨 能力，并形成人力资源管理的专
直）。
地域的沟通与交流。
业形象和影响力。
诚信：言而有信，并形成个人的行
时间管理的能力。将个人工作时
的考核与奖励制度，提供有竞争 向”。
力的福利制度。
创新：现在的员工希望 HR 部门端出 广博的人力资源管理知识和丰富 预测变化给组织带来诸多影响的
的菜单（如福利、奖励方式）要多 实践经验。要求人力资源管理专 能力。HRM 专业人员要有洞察组织 样化且最好能不断推陈出新，因此 业人员掌握诸如招聘面试、薪酬 内外变化端倪，并预测它们对组
人格特质 人际关怀（Interpersonal
知识
能力
懂得所在公司的经营和运作等业 管理文化的能力。注重公司制度
Awareness）：对人有高度敏度，喜 务知识。这能有力地帮助人力资 建设和行为规范的形成，有明确
欢与人接触、并善于察言观色；懂 源管理专业人员融入到组织的管 的公司品牌意识和文化积累的导
3 HR 部门所办的活动要是有趣、新鲜 设计与管理、员工考核与激励、 织影响的范围和程度。如市场需
的，而所推行的方案，则要让员工 员工开发与培训等管理知识，有 求的变化、科技创新动态和组织
感到特别且有参与感，这样的 HR 部 先进的人力资源管理理念。 内部架构调整等对企业发展的影
门被组织内的成员所期许着。
得公司内的各个职能模块可以互 相补足，迅速应对外部市场环境 的机遇或挑战。 积极地裁减低价值工作，消除那 些阻碍着公司快速应对外部挑战 与机遇的信息垃圾
者扮演多重角色：制度设计者、制 方法和工具，明白执行的目标和 倡导、参与和协调组织变革、创
度卫士、制度创新变革者；HR 工作 评判的标准。传统和事务性的人 新活动，有较强的展示演讲才能， 者不能走极端，因为制度文化变迁 力资源服务，主要包括以下四个 有专业咨询的修养，能快速理解
具有一定沿袭性，创新发展是在继 方面：
等；关注业务发展变化趋势，知 客户的服务流程，建立良好的客
晓组织经营企划的框架，了解财 户关系。善于与员工合作，易于
务报表的构成；懂得竞争者优势 和大家知识共享。
劣势的分析、市场营销知识和网 约翰-利特（John Kotter）和詹
络信息交流；熟悉公司的产品和 姆士-赫斯科特（James Heskett）
聆听、倾听，且得到组织成员的信 理团队中去，形成理解、合作的 向。如组织的合理化建议制度的
任，这样将使其更乐意沟通，而 HR 工作平台。
设计、推广；组织奖励制度的修
人员才能更了解组织成员心中所 理解公司的组织架构、业务特长、改、完善。主动了解客户需求，
思、所想，及其真正的需求。 组织愿景、文化特色和业务流程 并提供相应的技术服务，完善对
组织结构建立、训练的筹画与执
展制度、招聘选拔制度等。
行…等，很多都属于公司的机密，
并不方便与其它部门单位分享，HR 6
人员要能独立行事，独立进行创造
性思考分析；甚至有时 HR 人员因了
解公司的一些实际作业情形（如因 应组织缩身而来的裁员行动），亦
无悲伤难过的权利，否则只会徒增
公司人员的惊恐。
7 自信：即使面对怀疑，对自己的观
解决人力资源管理问题，立场客观、
工作有方向感，不会被具体的工
中立，办事讲规则，处理过的问题 没有员工投诉。
作细节耗费自己的大量精力。
独立性（Independence）：HR 人员
人力资源管理实践能力。能设计
会参与组织基础建构之决定，如薪
人力资源管理的相关制度，如薪
酬战略及结构、人员安排及变动、
酬制度、绩效管理制度、培训发
立内部沟通渠道，包括个人发展 利益的得失，并将这些变数考虑
与组织发展；
到管理改变的进程，有前瞻性。
●组织构架：构架重组、人力资 高绩效公司里的人力资源工作者
源工作价值评估、人力资源工作 不但是流程专家，也是内容专家。
全球化；
他们不但“推动变革流程进
●绩效管理：建立以绩效为基础 行”，而且帮助“设定变革方