初级经理人的管理困境
初级经理人角色认知
功利式 用鱼钩钓着员工，支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。
激励式
更多的用一种欣赏式的激励鼓舞员工，而不是物质性激励， 让员工能够跟随企业，更好地明确他个人的目标，从而更好地发 挥创造力，为他的个人目标和企业目标相结合而努力，很好地奉 献自己的工作热情。
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（三）企业的员工价值
1．员工工作的动机和需求 2．员工价值如何体现 3．员工满意度的测评 4．协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢 5．成君忆园丁管理法 6．企业控制 7．对人员管理的变化
香蕉皮 橘子皮
口水 鼻涕
包容
自救宣言 ：
敢于挑战，突破自我； 自我检视，自我调整； 自我提升，自我超越。
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初级经理人角色认识
第一讲 初级经理人的困境危机（上） 第二讲 初级经理人的困境危机（下） 第三讲 初级经理人的角色定位（上） 第四讲 初级经理人的角色定位（下） 第五讲 初级经理人的技能要求（上） 第六讲 初级经理人的技能要求（下）
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【自检1-3】
请选出正确的说法：
1．以人为本是企业处理员工关系的权宜之计。 （ ）
2．以人为本是企业的管理方法。
（）
3．以人为本与企业发展状况有关。
（）
4．以人为本永远是对他人而言的。
（）
5．企业领导人要建立主动积极和创造价值的团队文化。 （ ）
6．领导人不可能帮助每位员工进行人生和职业生涯规划。（ ）
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卓越领导人处方
帮助每位员工选择自己喜欢热爱的工作； 帮助每位员工进行人生和职业生涯规划； 为每位员工提供良好的工作环境和条件； 帮助每位员工设定工作目标和工作计划； 当员工表现出色时立即予以赞赏和表扬； 关心员工的态度心理情绪而不仅是工作； 建立主动积极和创造价值的团队文化； 尊重每位员工的个人尊严和工作价值； 商讨制订共同的目标、使命和价值观； 鼓励相互信任、相亲相爱和支持沟通； 定期指导提升员工，讨论其职业发展； 关注每位员工的成长，不断持续改进。
经理人激励困境
经理人激励困境在现代企业中，经理人的角色变得越来越重要。
经理人是企业中最具有领导能力和经验的人员，他们负责制定战略和目标，管理企业的日常运营，并激励员工创造更好的业绩。
然而，经理人激励困境也随之而来。
让我们一起来探究其中的原因和应对措施。
经理人激励的困境1. 高额薪资压力经理人通常承担着公司最高层的管理职位。
他们需要负责企业的战略决策和整体规划，就算业绩出现问题也需要承担全部的责任。
因此，他们通常也是公司中收入最高的人员之一。
这样的高薪也会给经理人带来巨大的压力，因为他们需要不断地证明自己的价值。
2. 高强度工作压力经理人负责的职务对于企业的发展至关重要，他们需要花费大量时间和精力来完成工作。
他们常常需要工作超时、加班等，容易导致身体和心理上的疲劳。
3. 风险压力经理人需要承担一定的风险，如果公司业绩不达标，他们可能会面临被免职或者降职的情况。
这种风险导致经理人需要更加努力地工作，以确保业绩稳定和公司发展。
4. 员工不满经理人还需要管理员工并激励他们为公司创造更好的业绩。
然而，有时员工可能会对经理人的决策和管理方式产生不满，这样的情况会给经理人带来巨大的压力。
应对经理人激励困境的措施1. 设定目标和奖励机制经理人的激励必须建立在公司和员工实际效益的基础上，同时要遵循公正、合理、透明、可量化和可操作的原则。
这样才能更好地激发经理人的积极性、创造性和责任心。
2. 建立健康的工作环境企业应该创造一个健康的工作环境，减轻经理人的压力。
公司应该关注员工的身心健康状况，提供有针对性的培训、咨询和健康服务。
此外，公司也可以为员工提供良好的工作条件和福利待遇，来降低他们的工作压力。
3. 领导力发展经理人的领导力和管理能力对于公司的发展至关重要。
因此，他们需要不断地发展自己的领导力和管理技能，以适应不断变化的市场和商业环境。
企业可以提供有针对性的领导力培训和交流，来帮助经理人提升自身的能力。
4. 建立良好的员工关系公司应该建立良好的员工关系，以减少员工不满和经理人的管理困难。
乱了头绪的经理人 (2)
乱了头绪的经理人概述在现代企业中，经理人扮演着重要的角色。
然而，有时候经理人会面临许多挑战和困惑，导致他们乱了头绪。
本文将探讨一些导致经理人头绪混乱的原因，并提供一些解决方案。
导致经理人头绪混乱的原因1. 任务过多经理人通常负责多个项目和任务。
当任务过多时，他们可能会感到压力和不知所措，不知从何处开始。
这会导致经理人头绪混乱，难以有效地管理自己的时间和资源。
2. 缺乏清晰的目标经理人需要有明确的目标和愿景，以指导他们的工作。
如果目标不清晰，经理人可能会感到迷茫和无所适从。
缺乏明确的目标会导致头绪混乱和资源的浪费。
3. 没有良好的组织系统经理人需要良好的组织系统来管理他们的任务和信息。
如果他们没有有效的方式来组织和跟踪任务，他们可能会陷入混乱的状态，忘记重要的事项，或无法及时获取必要的信息。
4. 压力和紧张经理人常常面临巨大的压力和紧张。
这种压力可能来自战略决策、团队管理、目标达成等方面。
当经理人无法有效地处理和应对压力时，他们可能会陷入困惑和头绪混乱的状态。
解决方案1. 设置优先级经理人应该学会设置任务的优先级。
通过识别和确定最重要和紧急的任务，经理人可以更好地管理自己的时间和资源。
优先级设置有助于集中精力和资源，有效地应对挑战。
2. 设定明确的目标经理人需要确立明确的目标和愿景，以指导他们的工作。
这些目标应该具体、可衡量和可达成。
明确的目标能够为经理人提供方向和动力，让他们能够有条不紊地工作，避免头绪的混乱。
3. 使用项目管理工具经理人可以使用项目管理工具来帮助他们组织和跟踪任务。
这些工具可以帮助经理人制定任务清单、设定截止日期、分配任务责任、监控进度等。
通过使用项目管理工具，经理人能够更好地组织和管理自己的工作。
4. 寻求支持和合作经理人可以寻求团队成员和同事的支持和合作。
团队合作和协作可以减轻经理人的负担，分担任务和责任。
此外，与他人合作还可以带来新的思路和观点，帮助经理人更好地处理复杂情况。
我国职业经理人存在的问题与对策分析
我国职业经理人存在的问题与对策分析一、职业经理人概念的界定职业经理人的概念最早出现在西方十九世纪末。
在资本主义进入垄断阶段以后，大量家族制企业开始聘请外来高管管理自己的企业，所谓所有者与经营者的分离，于是出现了一批以企业经营管理为专门职业的中高层管理人士，即职业经理人。
二十世纪五十年代以后，职业经理人的涵义在不断深化，但其基本本义只有两条：一是职业的，即以契约形式将经营职责与个人回报界定清楚，将业绩作为报酬的基础，职权利与奖惩机制均透明化契约化；二是经理人，即企业中的高层管理人士，以专业智慧获取超常报偿。
我国出现职业经理人的概念，除其两大基本本义以外，实际上有两大显著特征，一是外来的“空降兵”，即是企业引进的人才；二是分配方式上有较大跨越，采用年薪、期权等相对新颖而高额的酬劳体系。
当然其产生的背景也还是所有者与经营者的分离。
二、我国职业经理人存在的问题1. 社会品德问题这里主要是指严格遵守契约规则的问题。
作为一名职业经理人，首先应该具备的品质就是要重诚信、讲品德。
契约作为货币出资人与职业经理人之间的一份合作关系，一旦双方签订就应该严格遵守。
但在现实中，相当数量的职业经理人并不重视契约对他们的约束，有些职业经理人不惜牺牲企业利益来换取个人私利、吃回扣。
2.素质问题目前我国虽有职业经理800万，但素质参差不齐。
800万职业经理人主要来源于4个方面：国有企业的负责人、政府官员、专家学者“下海”从商和民营企业家。
国企的管理者大都由国家任命而非市场选择，没有真正的职业经理人。
民营企业由老板说了算，经营权和所有权不分离，很难有职业经理人。
在外资企业中，所谓的职业经理人大多只有操作能力，他们很少进入决策层，缺少决策力锻炼。
这样的职业经理人是不完善的。
国内外市场竞争日益激烈，面对一个庞大的企业团队，一些没有专业管理知识和高级管理素质的职业经理人，其战略眼光、经营本领等就显出缺欠。
3.价值理念问题职业经理人需具备对职业忠诚、对企业忠心、重信誉、守契约的人格素质。
企业经理人的困惑
企业经理人的困惑经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。
然而，对于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。
一、经理人的困惑企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰。
1.公司各项业务发展及其获利能力公司各项业务发展了，但是它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了很多单，但是却赚不到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是不是销售员不会卖？企业领导者也有很大的困扰，不知道公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。
2.是否维持现有经营状态？调整什么？同样，很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机阶段，很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？金融危机导致很多企业倒闭，企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发。
很多公司出的这个问题，基本上可以归结为三种：①长期管理不善长期管理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理的问题。
【案例1】全世界最大的印染企业江龙控股2008年10月7号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭。
而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补”的企业，基本上是成片的倒闭。
过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从2008年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。
这些企业实际上有大量的问题存在。
中国企业的成长方式是有问题的，都是建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压缩原材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。
但今天的中国已经进入一个高成本的时代，使得我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补”企业基本上都是赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。
谈企业经理人的困惑
第01讲企业经理人的困惑经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。
然而，关于公司的总经理而言，假设要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的治理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争剧烈的环境下取得成功的前提条件。
一、经理人的困惑企业到底是什么，怎么样将企业做好，许多经理人也非常困扰。
公司各项业务开展了，然而它的盈利点在哪里，比方销售部门觉得做了许多单，然而却赚不到钞票，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西非常好，但市场销售却非常差，是不是销售员可不能卖？企业领导者也有非常大的困扰，不明白公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。
2.是否维持现有经营状态？调整什么？同样，许多企业不明白怎么样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进进了经济危机时期，许多企业碰到非常大的困境，那么企业的经营状态如何调整？金融危机导致许多企业倒闭，企业的倒闭大多基本上慢性病在那个冬天爆发。
许多公司出的那个咨询题，全然上能够回结为三种：①长期治理不善长期治理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜爱用规模和大量筹集资金来掩盖治理的咨询题。
【案例1】全世界最大的印染企业江龙控股2021年10月7号忽然公布倒闭，夫妻两人都差不多逃跑，而江龙控股2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，如此的企业貌似业务非常好，然而什么原因它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷进了困境，最近差不多公布倒闭。
而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补〞的企业，全然上是成片的倒闭。
过往广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从2021年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。
这些企业实际上有大量的咨询题存在。
中国企业的成长方式是有咨询题的，基本上建立在以对比竞争优势为根底之上，比方通过压缩原材料本钞票、人工本钞票及资产本钞票获得本钞票优势。
但今天的中国差不多进进一个高本钞票的时代，使得我们许多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就对比低〔“三来一补〞企业全然上基本上赚是工缴费〕，因此中国企业建立这种竞争优势是有咨询题的。
第一讲 初级经理人的困境危机
第一讲初级经理人的困境危机（上）初级经理人角色认知的必要性（一）角色认知至关重要初级经理人是企业领导层的基本细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着管理员工、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的直接执行者。
对于刚刚走上管理岗位的初级经理人来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。
初级经理人多是从优秀员工中选拔出来的，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方法，能帮助初级管理者顺利地完成工作使命。
但是，很多的初级经理人在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是很清楚。
在美国和日本，有关于初级经理人的专门训练课程TWI，主要是针对初级经理人做督导技能工作的训练。
这个训练中包含多个方面基本管理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发现问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、激励员工、调动员工积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。
从这个开展多年的教学项目中可以发现，初级经理人除了缺乏最基本的技能之外，对管理职能的理解、对工作时间的分配等最基本的常识也不是非常具备。
而这些专门训练课程虽然教了初级经理人很多技术型的技能，可是并没有教授管理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色还是缺乏认知，这就必然导致训练难以取得突破性进展，管理者很难发生由量变到质变的转变。
【案例】动物进化的质变动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，如果没有实质性的突破，动物的物种就不会发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。
经理人四种常犯的错误管理方法
经理人四种常犯的错误管理方法经理人四种常犯的错误管理方法在踏上高效管理道路之前，我们应该客观审视自身的管理方式，发现自己的管理缺陷。
这如同在比赛前就要知道自己的软肋，才能有效进行防守，降低失误的风险。
因此，我们将常见的错误管理方式分为以下八种类型，供餐饮人自检：近视眼、远视眼、睁眼瞎子、白内障眼。
下面，我们具体谈谈前四种错误管理方式的特征和危害。
四种错误管理的类型一、近视眼1.特征：只关注所在部门及自己的短期利益，管理中所有喜、乐、苦、忧都源于自己或本部门。
2.危害：(1)部门之间不团结;(2)会因部门领导的种种不团结的语言与行为，影响到部门员工的所作所为，久而久之会形成部门间各自为政，进而对管理带来难度，影响企业经营。
二、远视眼1.特征：这类管理者在工作中的重点不是放在当下，看不到当前部门管理中存在的问题，或不屑于将重点放在当前的工作，口中谈的、眼中看的只有未来如何、将来怎样。
2.危害：(1)破坏企业的可能就是这种人。
他们的言行给企业带来的破坏远比“近视眼”程度深、范围广。
因为他们看不到当前存在的问题，只会侃侃而谈理想和抱负。
(2)这种人如果身处领导位置，对企业来讲非常危险，他会带领自己团队去做一些不切实际的事，只做浮夸的面子工程。
三、睁眼瞎子1.特征：这类人发现问题置若罔闻，对自己责任范围内的事情置之不理。
如看到员工违纪现象，却不去及时的制止和纠正。
2.危害：(1)有领导如同无领导管理;(2)企业违纪之风不断加剧，领导甚至推波助澜。
四、白内障眼1.特征：在此类人眼中，看到的都是员工的错误或者短处，无视员工的努力和工作中的亮点。
语气常是质问、指责、呵斥。
2.危害：整个团队在领导的不断批评和负面能量的感召下，团队士气低沉、员工缺少自信、工作缺少动力。
如何纠正错误管理方式一、如何管理“近视眼”领导1.职务锁定法：是指将此类餐饮人锁定在某个职位的做法。
因为这类人只适合于做一名普通员工，而无法胜任管理者职位。
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初级经理人的管理困境一、处在变革的时代如今是一个变革的时代，外部环境的不断变化要求人们随之改变。
企业管理也是一样，初级经理人只有不断适应社会，才能在时代浪潮中崭露头角。
1.危机意识不可少正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为情形很好的时候，或许危机正在慢慢靠近。
因此，在变革时代的大环境下，初级经理人要提高危机意识。
【案例】温水煮青蛙生物学家用青蛙做了一个实验，目的在于测试生物神经末梢对外部环境的反应能力。
实验分为两种情况：第一种情况：把青蛙放进一锅冷水中，慢慢地给水升温，当水温升到30度的时候，青蛙觉得非常舒服；水温升到60度的时候，青蛙觉得有点烫，但是还在忍耐范围之内；水温不知不觉地升到了100度，这时青蛙已经被煮熟了。
第二种情况：把青蛙扔进一锅沸水中，青蛙碰到开水后一定会奋力蹬踏，虽然会被烫伤，但是青蛙在被烫死之前已经从锅中跳了出来。
对此，生物学家得出的结论是：神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应。
与案例中的青蛙一样，初级经理人也常常处于潜在危急中，如果失去警觉，很可能就在不知不觉中走向失业。
“置之死地而后生”是很好的办法，加强危机意识才能顺利度过危机。
2.变化之中求生存在变革的时代中，唯一不变的就是“变”，因此只有不断地适应变化，才能保证自己不被淘汰。
【案例】物竞天择，适者生存达尔文在做生物进化论研究时，发现地球上的生命已有几十亿年，但目前世界上存在的生物最多不过上百万年历史，因此怀疑地球上曾经存在过其他文明。
后来这种怀疑得到了证明，世界各地多次发掘出恐龙骨架，这时达尔文又开始思索恐龙灭绝的原因。
在地球剧烈变化的环境下，什么生物可能存活下来？存活下来的生物有什么共同性？能否存活下来的决定性因素是什么？达尔文初步思考的方向是生物的智商、体积、奔跑速度、捕猎能力、食物链结构、身体结构等等，后来经过多年研究，发现这些要素与存活物种之间没有太多必然联系，存活下来的物种都有一个共同之处，即能够快速、很好地适应环境的变化。
与大自然的规律一样，初级经理人也要提高自己的适应能力，适应企业与外界的发展，在变化之中求得生存之道。
3.归因于内是根本变革的时代存在三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。
淘汰者是被社会抛弃的一群人，没有人希望自己成为淘汰者。
人们常常勉励自己要与时俱进，与时俱进的人是跟随者，但是跟随者不是时代的宠儿。
环境在变化，他人也在变化，跟随变化的人无法彰显自我，只有领先时代，走在时代潮流之前，成为领先者，才能最大程度地发展自我。
如果把市场经济环境比喻为自然界大环境，初级经理人则是一种普通生物，如果不能正确认识角色定位，就会遭到市场经济的无情淘汰。
面对这一切，初级经理人要有一个积极的心态，即归因于内，从自身找原因。
美国《商业周刊》调查显示，200万（占美国人口1%）的主管主宰着美国经济的发展速度，70%的人认为企业目标由主管实现，70%的500强企业CEO是由主管晋升而来，可见初级经理人的重要性所在。
与此同时，1999年美国《财富》调查发现，在每年被提拔的主管当中，当年就会有2/3的人被淘汰，原因主要有以下三个方面：第一，80%的人每天都在处理坏消息；第二，51%的人过于劳累忙碌；第三，48%的人人际关系差，处理团队关系的能力不够。
这些都是初级经理人自身的缺陷，只有解决掉这些问题，才有可能摆脱被淘汰的命运。
二、经理人的危机初级经理人被提拔之前是业务高手和技术骨干，他们业务能力突出，但是并不擅长处理团队问题，这就是实实在在的危机。
就像濒临灭绝的大熊猫一样，他们不能很好地适应环境，需要被保护起来，一旦保护不利就会被淘汰。
1.经理人的重要性支撑建筑物的不是外墙，不是外表装潢，而是散布在其中的立柱。
这些立柱深藏在建筑物的中心，质量优劣决定了大厦的坚固程度。
企业管理也是同样的道理，初级经理人就好比建筑物的立柱，正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人既是企业的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。
中枢神经负责人体接收信息和发出指令，坏掉了就会造成半身不遂或全瘫。
对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，其对企业的影响可见一斑。
2.经理人的困境经理人处于企业中层，经常收到来自上下两方的不满。
例如，决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；普通员工抱怨经理人没有人情味，只顾抓工作。
这时经理人就陷入了管理的困境，如何才能处理好自己、员工和组织之间的关系，如何才能达到企业的目标，这是经理人必须考虑的问题。
3.自救宣言在管理困境中，有的经理人就会产生很多埋怨，认为成就都是上级的，过错都是自己的，自己终将一事无成，这种反应对自身发展毫无意义。
积极的做法应该是认清自己的职位，清楚扮演的角色，并且从中学会包容。
【案例】女王妻子有一天，英国女王维多利亚办完政务后，回家发现大门紧闭，她抬手敲了敲门，屋里就传来丈夫沉闷的声音：“你是谁啊？”维多利亚回答：“赶快开门，我是维多利亚女王。
”结果她的丈夫没有开门。
维多利亚感到很奇怪，于是又敲门，丈夫又问道：“你是谁啊？”女王回答：“我是维多利亚，快快开门。
”丈夫还是没有开门。
于是维多利亚明白了，再次敲门后说：“我是你的妻子，我回来了。
”她的丈夫立刻打开了房门。
维多利亚贵为英国女王，回到家后也只是一个普通女人，丈夫的妻子，孩子的妈妈。
人在不同的环境中要扮演不同的角色，针对每一个角色需要做出相符的行为，这样才能产生正确的认知。
作为经理人，面对所有的困境，不能等待别人救助，只有自己敢于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。
要点提示初级经理人的自救宣言是：①敢于挑战、突破自我；②自我检视、自我调整；③自我提升、自我超越。
三、管理的定义和内涵1.管理的定义初级经理人担任着重要的管理职责，管理的实质是协调各方关系，保证事情成功完成。
如果事情复杂庞大、成分太多，人们就会把它细分为各种各样的机构和组织，例如“人”、“机”、“料”、“法”、“环”之分，但是分得越细越容易使人误以为各个部分互不相干，反而导致劳动效率不断降低。
管理大师彼得·德鲁克有一句名言：“管理不是经济学，不要用经济学的概念去理解管理学问题。
”那么，管理到底是什么呢？管理的典型定义管理问题十分复杂，从不同角度下定义，就会得出不同的答案。
管理学在国际上至少有15个学派，它们得出的比较典型的定义包括：管理是包含预算、计划、组织、指令、协调及控制的过程；管理是各项事情有程序地运作；管理是经理们在办工时间内所做的事情；管理是吩咐别人做期望他能办到的事情；管理是一群人把事情办好；管理是经理通过其他人有经济效益地把事情完成。
【案例】分粥7个人一起喝一桶粥，这桶粥不够所有人吃饱，于是他们就选出了一位比较厚道的人来分粥。
这个人前几天分得很公平，但是慢慢有人开始拍他的马屁，他就开始给与自己关系近的人多分一点，给与自己关系远的人少分一点，这引起了其他人的不满。
这时大家想出一个方法，不再固定1个人分粥，而是大家轮流分粥。
可是不论是谁掌勺，这个人总是往自己碗里舀很多，而让其他人吃不饱。
最后大家又想出一个绝妙的方法，即由3个人组成分粥委员会，另外4个人组成监督和检查委员会，分粥的时候用量杯去量。
可是这样做效率实在太差，而且也不能保证每次都绝对公平，大家还是感觉不舒服，想来想去也没想出好方法。
后来，他们去请教村里的一个智者，智者告诉他们，无论让谁分粥，只要这个人每次都是最后一个拿碗就可以了。
结果这个方法确实非常好用，分粥的人一想到如果不能将粥分得均匀，盛得少的碗一定没人端走，只能留给自己喝，就会尽量把每一碗都分得一样多。
从生产要素的角度定义管理生产管理的五大要素包括“人、机、料、法、环”，其中“人”指人员，“机”指机械设备，“料”指物料、原料和辅料，“法”指工艺技术和方法，“环”指环境。
从这个角度出发，管理的定义有以下几种：管理是操纵着一群工人及工序；管理是协调人与物资以达成一个目标；管理就是统筹，是在合乎情理的情况下，把事情放在一起或分开，让整个企业继续运营。
管理的其他定义管理是一门艺术，只可意会不可言传；管理是一门科学，是有章可寻，有具体的技术和方法的软科学；管理是魔术，把一堆东西放在一起变出企业的利润和价值；管理是上下级之间的管理公司的政治。
2.管理的内涵现代管理学综合所有管理的概念，将管理的内涵解释为“运用各种资源达成企业目标，并实现客户和员工价值的过程”。
其中“运用”一词具有丰富的含义，可以理解为：获取（资源）、调度（人与资源组合）、利用（资源互补、最高效率）、开发（提升员工技能）。
在管理的内涵中，有几个问题需要注意：企业目标：生态价值链企业属于商业组织，毫无疑问其价值和目标在于盈利，除此之外，企业还需要将实现生态价值链列为目标之一。
自然环境需要维持生态平衡，企业也要维持自己的“生态环境”，企业的“生态环境”就是企业的价值链。
树木茂盛需要有营养的土壤和发达的根系，同理，企业要不断发展，就需要满意忠诚的客户群和和谐健康的员工关系。
在很多企业中，企业文化是公司价值最大化，员工的目的是自我价值最大化，企业有企业的追求，员工有员工的追求。
传统管理过于注重实现企业目标、实现老板和股东的价值，忽略了客户和员工的价值。
其实每一个追求都是合乎情理的，这就需要通过管理把企业和个人的追求、企业价值和个人价值的结合在一起。
在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户和员工的价值。
企业要想赚到钱，必须让客户赚到钱；企业要想把客户服务好，必须先关爱好员工。
企业帮助员工成功的同时，员工也会帮助客户取得成功，客户的成功就意味着企业获得了满意忠诚的客户群，也同时意味着企业价值的实现。
否则，员工没有积极的心态，就不可能为客户提供真正优质、全面、满意的服务，不可能为企业创造更多的价值。
图1 企业生态价值链示意图如图1所示，客户价值、企业价值、员工价值形成了一个“铁三角”，只有三个顶点维持平衡，才能创造出最大价值。
而这里的平衡是两两相关的双边关系，企业通过关爱为员工创造员工价值，员工通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值，在这三者之间，没有哪一个比其他两个更重要。
提升员工的价值学习型组织。
企业要提升员工的价值，需要建立学习型组织。
杰克·韦尔奇认为：“在这个竞争越来越激烈的社会，要维持和保持优势，就要比你的对手学得更快，所以你要不断地拥有学习的热情。
你可以懈怠，也可以不学习，但是你的竞争对手永远在不断地学，他学得比你更快。
”所以，让员工不断学习，不断提升知识水平，才能保持企业的可持续性成长。
实现自我价值。
马斯洛的需求层次理论指出，人们有实现自我价值的需求，管理的重要目的之一就是帮助员工实现这个需求。