房地产公司设计管理思路
房地产公司设计管理思路
设计管理是房地产公司实现设计 目标、提高设计效率、降低成本 、增强市场竞争力的重要手段。
房地产公司设计管理的特点
以市场需求为导向
房地产公司设计管理应以市场需求为 导向，关注客户需求，提高产品品质 和竞争力。
跨部门协作
强调创新与品牌建设
房地产公司设计管理应注重创新和品 牌建设，通过创新设计提高产品附加 值，通过品牌建设提升公司形象和市 场地位。
房地产公司设计管理思 路
汇报人： 202X-12-21
目 录
• 设计管理概述 • 设计管理流程 • 设计团队建设与管理 • 设计质量管理 • 成本控制与风险管理 • 创新与可持续发展理念融入设计管理
设计管理概述
01
设计管理的定义与重要性
设计管理的定义
设计管理是对设计资源和设计活 动进行规划、组织、领导、控制 和协调的过程，旨在实现设计目 标，满足客户需求。
协作工具
采用有效的协作工具，如项目管理软件、在线沟通工具等，提高 团队协作效率。
解决冲突
积极解决团队内部和与其他部门之间的冲突，保持和谐的工作氛 围。
设计质量管理
04
设计质量标准制定与执行
制定设计质量标准
根据房地产项目的定位、规模、特点等，制定符合项目实际的设计 质量标准，包括设计风格、空间布局、材料选用等方面的标准。
设计师绩效考核与激励
制定绩效考核标准
01
根据项目完成情况、设计质量、创新性等方面制定绩效考核标
准。
激励措施
02
通过奖金、晋升、荣誉等方式激励设计师，提高工作积极性和
满意度。
反馈与改进
03
定期对设计师进行绩效评估，及时反馈工作表现，指导改进不
房地产公司项目设计策划及设计管理制度
房地产公司设计策划及设计管理制度总则第一条：制定本制度的目的是为了使集团公司设计策划及设计管理工作程序化、规范化，在明确项目设计各项业务主体职权的同时，用科学规范的流程指导工作的进行，以获取高效及时的工作成果。
第二条：设计工作业务是指以“项目”为单位进行调研、策划、规划设计（概念、控规、详规）、建筑方案设计、建筑初步设计、施工图设计、项目施工阶段设计管理与服务、设计变更等工作；设计工作过程中所涉各项业务工作均有开始条件、标准时限、工作单位、所涉单位、工作事项、工作流程（见附图一至附图六）等内容，在公司实际运营中所涉业务主体参照执行。
第三条：集团公司总工办是设计策划及设计管理工作的指导组织、协调部门，负责设计策划及设计管理中的研讨、成果审核审定工作。
第一章投资意向前期市场调研第四条：投资意向前期市场调研一、开始条件：土地信息的获取、项目投资意向书经集团公司批准。
二、标准时限：30天三、工作成果：市场调研报告，移交单位：集团公司总工办四、所涉单位及部门1.主办单位：集团公司总工办、销售公司营销总监、集团公司造价总监（可委托专业机构运作）2.协助部门：项目公司综合管理部、设计部五、工作事项1.区域市场基本状况调研，包括区域市场总体供需、价格水平、客户群体、产品特性、竞争对手和发展趋势分析；对当地物业服务市场调研包括业主期望物业公司提供服务的内容、物业服务政策、收费水平、各类能源费用收取标准等。
2.区域基础配套现状调研，项目周边区域生活、交通、文教、卫生、休闲购物及其他配套等。
3.项目区域市场需求调研，包括需求意向，需求区域单价、总款，需求偏好，建筑形态、内部结构、功能格局、产品配套等，需求群体特征。
4.出具市场统计数据区域市场调研报告①调研的目的和内容说明；②调研的方法说明；③项目初步定位（目标客户群体、产品、价格）建议；④财务指标分析。
第二章项目市场定位及产品定位第五条：项目市场定位及产品定位一、开始条件：市场调研报告经集团研发中心审定。
房地产公司设计管理部门管理流程
房地产公司设计管理部门管理流程一、项目管理1.项目启动：确定项目目标、范围、时间和质量要求，制定项目计划、资源分配和工作安排，明确各个设计阶段的任务和工作内容。
2.项目组建：根据项目要求，组建设计项目团队，明确成员角色和责任，确定协作方式和沟通渠道。
3.项目执行：按照项目计划进行设计工作，确保设计进度和质量符合要求，及时处理项目相关问题和变更，并与其他部门、业主和建筑师保持良好的沟通和协调。
4.项目控制：通过监督和管理设计过程，控制项目进度、质量和成本，及时发现和解决问题，避免延误和质量问题。
二、设计方案评审1.设计需求确认：与业主和建筑师进行沟通，了解设计需求和要求，明确设计目标和意图，进行初步的方案讨论和概念设计。
2.方案评审：组织设计方案评审会议，邀请相关部门和专家参与，对设计方案进行全面评审，包括设计思路、空间规划、外观效果、功能性等方面，提供建设性意见。
3.设计修改：根据评审意见，进行设计修改和优化，确保设计方案能够满足业主要求和项目需求。
4.最终方案确认：经过多轮评审和修改，确定最终设计方案，与业主和建筑师达成一致，开始进行后续设计工作。
三、设计变更管理1.设计变更提出：在设计过程中，如有设计方案调整或变更需求，由相关人员提出设计变更申请，包括变更原因、范围、影响和预期效果等内容。
2.变更评估：对设计变更申请进行评估，包括对设计影响、成本、时间和质量的评估，同时评估变更对项目进度和其他设计过程的影响。
4.变更执行：对审核通过的设计变更进行执行，包括进行设计调整、图纸修改和文件更新等工作，确保设计变更能够及时落实。
四、施工图审核1.施工图收集：收集设计单位提交的施工图文件，包括平面图、立面图、剖面图、详图、构造图和专项设计图等，确保完整性和准确性。
2.施工图分析：对施工图进行详细分析，包括符合设计要求、满足法规要求、合理性和工程可行性等方面，找出存在的问题和不足。
3.施工图评审：组织施工图评审会议，邀请相关部门和专家参与，对施工图进行全面评审，发现并解决施工图问题，提供修改意见和建议。
房地产公司设计管理思路
房地产公司设计管理思路随着城市化进程的加快，房地产行业也迎来了快速发展的机遇与挑战。
作为一个竞争激烈的行业，房地产公司需要不断提升自己的设计管理思路，以适应市场变化和顺应消费者需求。
本文将从规划设计、项目管理和品牌建设三个方面，探讨房地产公司如何优化设计管理思路。
一、规划设计规划设计是房地产项目的基础，直接影响项目的竞争力和市场表现。
房地产公司应积极倡导可持续发展理念，在规划设计阶段注重生态环境保护和社会责任。
具体而言，可以从以下几个方面入手：1.创新设计理念：引入创新的设计理念，提供独特的产品和服务。
例如，结合市场需求，开发绿色环保住宅产品，推动建筑节能与可再生能源的利用。
2.多元化产品规划：根据不同人群的需求，设计开发多元化的产品。
应用先进的市场调研和数据分析技术，准确捕捉市场需求，推出各具特色的产品线。
3.增加公共设施：注重社区规划中的公共设施建设，提升居民的生活品质。
例如，建设公园、游泳馆、健身房等配套设施，为业主提供更多的休闲娱乐选择。
二、项目管理良好的项目管理有助于提高房地产公司的运营效率和项目质量，确保项目按时交付、顺利运营。
以下是几个项目管理的关键要点：1.团队协作：建立高效的团队合作机制，明确各岗位职责，加强内部沟通。
通过定期会议和工作报告，及时解决项目中的问题，确保项目进展顺利。
2.控制项目成本：在项目实施过程中，严格控制成本预算，避免项目超支。
采用先进的成本控制工具和技术，确保项目经济效益最大化。
3.质量管理：加强对项目质量的管控，确保项目交付的产品符合预期要求。
注重施工过程中的品质监控，建立完善的检验和测试体系，确保施工质量达标。
三、品牌建设品牌建设是房地产公司长期发展的重要策略之一。
通过树立良好的品牌形象，房地产公司可以获得消费者的认可和信赖，提高产品的市场竞争力。
以下是几个品牌建设的建议：1.塑造品牌文化：打造独特的企业文化和价值观，以吸引和留住优秀的人才。
建立健康、积极向上的企业形象，树立房地产公司的良好社会形象。
房地产公司设计管理制度
房地产公司设计管理制度房地产公司的设计管理制度，是为了规范房地产公司的设计管理工作，达到优质、高效、节约的目的，保证房地产项目的建设质量和设计效果。
本文将从设计管理流程、设计管理人员、设计评审和设计变更四个方面进行阐述。
一、设计管理流程设计管理流程是指房地产公司从项目前期策划到竣工验收，所涉及的设计管理流程。
在此基础上，可分为六个阶段：第一阶段：立项调研阶段。
此阶段主要包括对项目的初步调研、规划编制、选址等工作。
第二阶段：方案设计阶段。
此阶段主要包括概念设计、初步设计等工作。
第三阶段：施工图设计阶段。
此阶段主要包括施工图设计、预算编制等工作。
第四阶段：施工准备阶段。
此阶段主要包括施工图审核、招标、合同签订等工作。
第五阶段：施工阶段。
此阶段主要包括工程监理、质量安全管理等工作。
第六阶段：竣工验收阶段。
此阶段主要包括竣工验收、保修期等工作。
以上阶段的管理流程，应在房地产公司内部制定一套完整的管理规范，以确保每个阶段的设计工作都符合国家相关法规和规定，同时也应落实到项目实际情况，减少误区和遗漏。
二、设计管理人员适当的设计管理人员是设计管理工作的基础，包括设计主管、设计总监、设计师、建筑师、工程师等职位。
设计管理人员应具备专业知识和工作经验，并有良好的沟通和协调能力。
他们负责监督、协调和管理设计项目的全过程，确保项目的质量和工期的控制。
除了确保设计团队的整体素质以外，房地产公司还应定期开展员工培训，提高设计人员专业素养和创新能力，使设计人员时刻保持敏锐的洞察力和前瞻性思维，提高房地产公司的核心竞争力。
三、设计评审设计评审是设计管理的重要环节。
设计评审应在项目初期、中期和末期进行，旨在评估设计方案的可行性、技术可行性和经济可行性等，并对方案进行优化。
评审的结果应通过相关流程落实到设计方案中，以确保项目的高质量、高效率、低成本。
设计评审的管理流程应确定到位，并明确评审的内容、时间、范围和结果。
评审结果应该准确反映出设计团队的综合实力，落实到具体的设计方案和建设过程中。
房地产公司设计部管理制度
第一章总则第一条为规范公司设计部的管理，提高设计质量，确保设计进度，降低设计成本，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司设计部全体员工及参与设计工作的相关人员。
第三条设计部应遵循以下原则：1. 质量第一，进度优先；2. 以客户需求为导向，创新设计理念；3. 强化团队协作，提高工作效率；4. 严格执行国家相关法律法规和行业标准。
第二章组织架构第四条设计部设经理一名，负责设计部的全面工作，下设以下部门：1. 规划设计部：负责项目的整体规划设计和可行性研究；2. 建筑设计部：负责项目的建筑设计、结构设计和设备设计；3. 景观设计部：负责项目的景观规划和设计；4. 室内设计部：负责项目的室内装饰设计和家具配置。
第三章设计流程第五条设计流程包括以下阶段：1. 项目策划：根据客户需求，制定项目策划方案；2. 可行性研究：对项目进行技术、经济、市场等方面的可行性研究；3. 设计方案：根据可行性研究结果，制定设计方案；4. 设计评审：对设计方案进行评审，确保方案符合要求；5. 设计变更：根据项目实施过程中出现的问题，对设计方案进行变更；6. 设计审核：对设计方案进行审核，确保设计方案符合相关法规和标准；7. 设计交付：将设计方案交付给客户。
第四章设计规范与标准第六条设计规范与标准包括：1. 国家相关法律法规和行业标准；2. 公司内部设计规范和标准；3. 项目具体要求。
第五章设计质量管理第七条设计质量管理包括以下内容：1. 设计质量检查：对设计方案、施工图等进行质量检查；2. 设计评审：对设计方案进行评审，确保设计方案符合要求；3. 设计变更管理：对设计变更进行管理，确保变更合理、合规；4. 设计资料管理：对设计资料进行整理、归档和保管。
第六章设计进度管理第八条设计进度管理包括以下内容：1. 设计计划编制：根据项目需求，编制设计计划；2. 设计进度跟踪：对设计进度进行跟踪，确保项目按期完成；3. 设计进度调整：根据项目实施过程中出现的问题，对设计进度进行调整。
浅析房地产企业设计精细化管理
2. 提高设计质量：设计精细化管理能够将设计过程中的关键环节进行细化和优化，从而提高设计质量，减少设计差错和遗漏，保证设计效果符合预期。
3. 提升企业竞争力：优质的设计作品能够提升企业形象，增强市场竞争力，吸引更多的客户和投资者，实现企业可持续发展。
4. 加强项目管控：设计精细化管理有助于加强项目的管控，确保设计工作按时完成，满足现场施工的需要，提高项目进度的可控性。
浅析房地产企业设计精细化管理
随着城市化进程不断加快，房地产行业作为经济的支柱产业之一，在市场竞争中扮演着重要的角色。而在房地产企业的运营管理中，设计精细化管理则显得至关重要。本文将从设计精细化管理的概念、实施意义、管理模式和案例分析等方面进行浅析，以期为房地产企业在设计方面提供一些实用的参考。
一、概念
X公司通过引进BIM技术，将建筑设计和施工图设计进行了整合，实现了设计过程的数字化管理，大大提升了设计效率和准确性。
X公司还积极组织设计团队成员参加各类设计培训和交流活动，不断提升设计人员的专业水平和创作能力。
X公司通过优化设计流程和加强项目管理，成功实现了多个设计项目的高质量交付，赢得了客户的一致好评。
三、管理模式
1. 建立规范的设计流程：制定并完善设计管理制度、设计操作规程，明确设计流程、各环节的责任人和时间节点，保设计工作有序推进。
2. 强化项目管理：在项目启动阶段就要对整个设计过程进行全面规划，包括项目定位、设计目标、设计规格等，同时加强对设计进度、质量和成本的管控。
房地产开发公司：工程设计管理办法
工程设计管理办法第一章总则第一条为加强工程设计的管理工作，使之程序化、规范化，确保工程设计质量，提高产品品质，有效地进行成本控制，结合公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于公司工程项目建筑工程设计和各专业设计过程中的方案设计、初步设计、施工图设计阶段的任务书制定、设计成果审核、施工图发放管理。
第三条本办法所称设计包括建筑工程项目中的建筑、结构、水暖、电气各专业设计以及专业设计包括智能化、园林景观、煤气、电话、有线电视、宽带各专业设计。
第四条本办法中所指设计单位是指已经按照《建设工程发包管理办法》中的有关规定取得设计承包的单位。
第五条技术部负责设计任务的发包以及对有关设计单位的协调管理。
技术部应按照《建设工程发包管理办法》中的有关规定实施设计任务发包，并按设计单位要求向设计单位提供有关设计资料。
技术部负责对设计单位的设计成果组织审核、验收和设计成果的发放、存档。
第二章设计任务书制定及设计成果审核发放第六条技术部按照设计程序和步骤组织方案设计。
1、技术部按照公司批准的项目策划书（或者工程部提出的单个项目建设意见），拟订产品策划书，按程序报批。
2、技术部应按照公司批准的产品策划书，拟订方案设计任务书，按程序报批。
3、技术部组织设计单位考察项目地址和周边环境，并到当地规划管理部门征求方案设计意见。
4、技术部根据项目实际需要，拟订工程设计考察方案，按程序报批。
5、技术部、开发部组织规划管理部门和设计单位相关人员进行设计考察，并编撰设计考察报告，对拟订的方案设计任务书提出修订意见，按程序报批。
6、技术部应向设计单位提供的设计资料：1）方案设计任务书；2）政府批准的选址意见书和规划设计条件；3）宗地地形图和红线图；4）规划部门的指导意见；5）环境评价报告；6）城市给排水、供热、供气、供电、智能、电讯接管位置；7）周边城市道路竖向高程、红线位置及测量成果。
7、技术部应组织项目策划师、产品策划师向规划师、建筑师进行设计任务交底，对提供的设计资料进行详细解答，与设计师进行充分交流沟通，使设计师充分了解项目的内涵和要达到的目标，以使其设计能够最准确地体现出来。
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团和子公司各承担一半，资金仍由子公司支付
结论：以上的举措，主要从提高项目价值为出发点，最终是提高我们的 拿地能力，为我们拿更多、更好的地打下坚实的基础。
强调流程高效（关键节点优化）
项目经营方案评审： 时间节点的改变：集团的定位是提升价值和风险控制，加强项目开发
节点管理: 关键业务流程优化---设计管理体系中关键节点 的管理在集团总部业务流程2大程序中反映
•集团总部关键程序检讨（2大程序）
• 流程关键把控节点检讨
•流程关键绩效检讨
• 重构组织：重新定义流程的参与者---(集团的定位)
《金地集团项目投资阶段管理程序》
1）集团关键把控节点检讨
目标
市场与产品定位评审、概念设计方案评审合 并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项 目开发周期
在部分问题：在投资决策评审时，项目的IRR和销售净利润可以确定 ，其他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目＜经营 责任书＞签署的严肃性降低。
《经营责任书》中二级指标检讨 目标成本控制方面：集团对子公司的把控，主要问题是只对项目经营
评价只关注财务指标，其他如成本偏差、进度偏差等是否要提具体的 考核要求；去年的项目成本均超出预控目标，虽然提高售价，项目的 收益达到了集团的要求，但成本组认为目前的售价提升有市场向好的 因素，但市场一旦疲软，可能导致收益下降。 项目开发周期方面：目前集团各子公司项目开发周期与集团颁布的基 准周期仍然存在差距。
场、营运等各专业不能有效对接，同时
此评审点相对滞后，集团总部不能有效
的对项目经营方案进行风险把控；
部门接口间关系及相关的成果标准未完 全梳理清晰: 例如：实施方案评审时, 成本专业成果是未经过子公司评审的目 标成本,待目标成本确定后，项目进度已 到施工图阶段；
集团总部管理两个程序
《经营责任书》作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存
可循的.
? 未日形常成工集文作件有明,但 确的工团作方法-
设计变更与现场签证业务管理规范
?没有落实责任
结构含钢量优化目标值及应用的指导思想和说明
关于成立金地集团设计专家组的通知
区别对待
?
金地集团技术应用程序
金地集团项目设计单位选择作业指导书
金地集团项目设计管理阶段集团监控程序
金地集团项目部品选型及定板作业指导书 金地集团项目设计变更作业指导书 金地集团项目设计管理阶段实施方案听证会程序
方法论的传授: 高效的管
理工具。
专业能力 提升以确 保子公司 经营目标 的实现
目录
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 现状 优化重点 2.设计管理内容:
流程文件现状: 目前集团总部与子公司管理关系 (06年优化成 果)： 增加两个专业评审点（城市评审、项目初判） 合并评审节点：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并 到投资决策评审会;价格策略听证节点合并到营销策划报告听证； 并提供绿色通道 评审节点合并形成了集团两个大的管理节点:
△
具体内容形式
二、集团总部设计管理体系思路 4.评价标准:
对每项设计管理工作,除颁布程序(工作的方法) \成果标准外,同时根 据集团的技术战略,建立相关的评价标准,使设计管理工作有章可循
三个评价表: 《项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表》
《项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表》 《设计巡检评价表》
●
设计成果评
实施方案
景观方案深化定案 户型、立面方案定案
设计成果上传项目备案库, 通知
△
设计成果上传项目备案库,
○
通知
审
销售展场方案深化定设案绩计效巡评检估设通和计知成果上传项目备案库,
△
建筑 户型平面 单体
设计成果上传项目备案库, 通知
△
扩初
施工图设计
/施 工图 建筑立面
设计成果上传项目备案库, 通知
：配合专业的任务。
集团业务流程体系
06年流程优化后集团关键控制流程：
《金地集团项目设计管理阶段程序》 《金地集团项目投资管理阶段程序》
金地集团项目投资管理阶段城市评价报告成果标准
金地集团项目投资管理阶段设计成果标准
金地集团项目投资管理阶段市场成果标准 金地集团项目投资管理阶段成本成果标准
金地集团项目设计管理阶段经营成果标准
1、集团关键程序检讨： 《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
• 重新定义流程的参与者--集团战略目标和集团的定 位：
目标 检讨
此程序内容反应在设计管理阶段集团与子公司 的管理关系.重点在风险把控和价值提升.不仅 仅单纯就设计论设计,应该是多方面评审
流程中规定了由技术部牵头四方评审, 流程中明确由技术部牵头四方评审,子公司
前期风险预控，后期主要以流程审核为主。评审节点有原来的实施方 案（指方案设计和扩初设计两个阶段）过程评审改到在规划设计方案 完成后，准备报政府部门审批前。
结论：以上的举措，集团总部管理点前置，更好的把控项目风险，同时 给子公司更多的权限。 强化项目经营意识，提升各专业经营意识。
•流程绩效---基于目标导向
金地集团项目设计管理阶段设计成果标准
金地集团项目设计管理阶段成本成果标准 金地集团项目设计管理阶段市场成果标准
集
集团团设计管 理关键控制
点
集团业务流程体系 设计管理制度建设现状：
应该来
Before 优化说…:集团 在两个
风险把控\价值提升
关键节点管理
2个关键程序
节点的 控制上
是有章
交流支持
日常支持
房地产公司设计管理思路
目录
一、集团定位
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• 日常支持:过程沟通 • 设计管理后评估
一、集团定位
专业技术方面
集团各职能部门:
教练: 充当一定程度指导的
作用
交流平台的搭建: 为子公
司提供具有各专业系统整合交 流作用的专业平台
•优化关键绩效指标:《经营目标责任书》
《项目经营目标责任书》既是绩效 考核和超产奖计算的主要依据，也 是评价子公司经营管理水平的依据 之一。
提高《经营目标责任书》的有效性，指标分解、分步奏签署
• 1.投资决策评审时，确定项目IRR和销售净利润率，签署《项目经营目标责任书A 》；
• 2.项目经营方案评审时，在项目IRR和销售净利润率不降低的前提下，确定项目 定位，建筑方案，成本目标、年度利润贡献以及对项目IRR有影响的关键节点，初始 化《项目经营分析表》，签署《项目经营目标责任书B》，是计提超产奖依据。
子 公
金地集团产品创新研发程序 金地集团地产公司设计总监管理办法
司
集团业务流程体系 07设计管理体系优化
风险把控\价值提升
关键节点管理
2个关键程序
集团
After 优化…
交流支持
日常支持
形成一个新程序: 集团设计管理监控细则 两个集团总部管理流程(设计部分)
两个成果标准: 投资决策和经营方案评审 一个支持性程序: 巡检制度
集团2大关键程序包含 设计管理关键节点
节点管理
集团技术管理 部设计管理监
控细则
过程沟通
设计巡检
目录
二、集团总部设计管理体系思路
2.项目设计管理内容: • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• 日常支持:过程沟通 • 设计管理后评估:设计巡检(待颁布) • 评价的标准
内容
07集团业务流程优化—2大关键程序
问题
Improve
改进
组织(牵头部门) 关键节点 关键绩效
07集团业务流程优化—2大关键流程
重构组织(牵头部门):
项目投资决策评审：不需修改 项目经营方案评审：根据集团总部定位，强调项目经营风险把控，将设计
管理阶段的方案评审的重点强调从项目经营角度的集团4方联合评审， 牵头部门也由技术管理部该为经营管理部。
关键节点优化----强调流程高效
目标： 成果标准可操作、成果质量达标
• 强调投资决策评审点,项目策划、概念设计一并评审。 • 投资决策成果达标的方法
07集团业务流程优化—2大关键流程
强调流程高效（关键节点优化） 项目投资决策评审：
关键节点对成果未达标的举措: 严峻的外部环境，促使我们要加大 拿地的专业能力，投资决策加大加强计划性，区域公司尽早列出年 度重点跟踪地块，及早启动项目策划、概念设计方案工作。
二、集团总部项目设计管理思路 2.内容----日常支持:
沟通机制：1对1
集团技术部 技术决策的支持 管理方法的支持 区域公司设计部
建筑规划方案
建筑单体立面风格
景观概念规划设计
示范区概念规划设计( 含会所/售楼处概念设 计、包装概念设计）
专业流程及作业指 引的培训、执行跟 踪及优化完善
设计分项计划审 核、执行跟踪
计
计
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 工程施工至 具备预售条件 竣工验收
销售及入伙配合
成
预估
本
测算
说明及图例：
工作：前代置表集团听证会节点耦合
：代表集团审批节点
预算、标底、合同 价
进度款、工程变 更、招标采购
结算
：代表某个阶段的主导的专业任务，即其 输出会成为本阶段其他专业开展活动的输 入条件。
单位选择及委托方式 设计合同审批
OA审核 OA抄报
○
△
项目总体进度计划、其他专业分项计划
OA抄报
△
设计计划