提升A航运公司中国分公司的人力资源管理水平之探讨
如何提高企业的人力资源管理水平
如何提高企业的人力资源管理水平在当今竞争激烈的商业环境中，企业的人力资源管理水平对于其成功至关重要。
一个高效、科学的人力资源管理体系能够吸引、培养和留住优秀的人才，激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
那么，如何才能提高企业的人力资源管理水平呢？以下是一些关键的方面和策略。
一、建立清晰的人力资源战略企业首先需要明确自身的发展战略和目标，然后据此制定相应的人力资源战略。
人力资源战略应该与企业的整体战略相匹配，为实现企业的长期目标提供人力支持。
这包括确定所需的人才类型、数量和质量，以及制定相应的招聘、培训和发展计划。
例如，如果企业的战略是进行技术创新和拓展新市场，那么人力资源战略就应该侧重于招聘具有创新能力和市场开拓经验的人才，并为他们提供相关的培训和发展机会，以提升他们在这些领域的能力。
二、优化招聘与选拔流程招聘是获取优秀人才的关键环节。
企业应该建立科学、规范的招聘流程，确保招聘到符合岗位要求和企业文化的人才。
首先，要明确招聘需求，包括岗位职责、任职资格和技能要求等。
在编写招聘信息时，要准确、清晰地描述岗位特点和要求，吸引到合适的候选人。
其次，采用多样化的招聘渠道，如线上招聘网站、社交媒体、校园招聘、内部推荐等。
不同的渠道可以吸引到不同类型的人才，扩大人才库。
在选拔过程中，要运用有效的评估方法，如面试、笔试、心理测试、背景调查等，全面了解候选人的能力、素质和工作经验。
面试环节可以采用结构化面试，提前准备好一系列有针对性的问题，以便对候选人进行客观、公正的评估。
三、加强培训与发展员工的能力和素质是企业发展的基础，因此，企业应该重视员工的培训与发展。
为员工提供个性化的培训计划，根据员工的岗位需求、职业发展规划和个人能力短板，有针对性地安排培训课程和项目。
培训内容可以包括专业技能培训、管理能力培训、沟通技巧培训等。
同时，鼓励员工自主学习和自我发展。
可以提供在线学习平台、图书馆、学习补贴等资源和支持，激发员工的学习积极性。
航空公司的航空运输人力资源管理
航空公司的航空运输人力资源管理在航空行业中，人力资源是航空公司运营的重要组成部分。
航空运输人力资源管理的有效性直接影响着航空公司的业绩和竞争力。
本文将探讨航空公司的航空运输人力资源管理的重要性、挑战以及应对策略。
一、航空运输人力资源管理的重要性航空业是一个以人为核心的行业，航空公司的运营离不开经验丰富、专业素质高的员工。
航空运输人力资源管理的重要性体现在以下几个方面：1. 员工招聘和培训：航空公司需要雇佣足够数量和质量的飞行员、机组人员、地面服务人员等。
通过招聘合适的人才，并提供高质量的培训，可以确保员工的专业素质，提升安全性和服务质量。
2. 绩效管理：航空公司需要建立合理的绩效评估体系，激励员工积极工作。
合理的薪酬制度、晋升机制和奖励措施可以提高员工的工作动力和满意度。
3. 员工关系管理：维护良好的员工关系对于航空公司的稳定运营至关重要。
通过建立沟通机制、关注员工福利和关心员工的职业发展，可以增强员工的忠诚度和凝聚力。
二、航空运输人力资源管理的挑战在航空运输人力资源管理过程中，会面临一些挑战，如下：1. 人力成本控制：航空公司在保持运营安全和服务质量的前提下，需要控制人力成本。
合理安排员工工作时间，提高员工的效率，同时减少不必要的人员流失，可以有效控制人力成本。
2. 人才竞争与留存：航空行业具有高度专业性和技术要求，优秀的人才是有限的资源。
航空公司需要制定有效的人才储备计划，提供良好的职业发展机会和福利待遇，吸引和留住优秀的员工。
3. 多元文化管理：航空行业涉及国际航班和多个国家的员工。
航空公司需要具备跨文化沟通和管理能力，尊重不同文化背景员工的差异，建立和谐的多元文化工作环境。
三、航空运输人力资源管理的应对策略为了有效应对航空运输人力资源管理的挑战，航空公司可以采取以下策略：1. 制定完善的人力资源策略：航空公司应该制定人力资源管理策略，明确组织目标和人力资源发展方向。
根据公司的实际情况，制定具体的招聘、培训、绩效管理、员工关系管理等政策，为公司的运营提供有力的支持。
航运公司人力资源管理制度
第一章总则第一条为了加强航运公司的人力资源管理，提高员工素质，优化人力资源配置，保障公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于船长、轮机长、大副、大管轮、船员、管理人员等。
第三条公司人力资源管理的原则是：以人为本、依法管理、公开公正、激励与约束并重。
第二章人力资源规划第四条公司人力资源部门应根据公司发展战略和业务需求，制定人力资源规划，包括人才需求预测、人员配置、员工培训等。
第五条公司应建立人才储备库，为公司的长期发展储备各类人才。
第三章招聘与配置第六条公司招聘工作应遵循公开、公平、公正的原则，实行竞争上岗。
第七条招聘渠道包括：内部推荐、社会招聘、校企合作等。
第八条公司应建立健全招聘流程，包括发布招聘信息、资格审查、面试、体检、录用等环节。
第九条公司应优先录用具有相关工作经验和技能的应聘者。
第四章薪酬福利管理第十条公司薪酬体系应体现岗位价值、绩效贡献、市场竞争力等因素。
第十一条公司定期对薪酬体系进行评估和调整，确保薪酬水平与市场接轨。
第十二条公司为员工提供具有竞争力的福利待遇，包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日慰问等。
第五章培训与发展第十三条公司应制定员工培训计划，提高员工的专业技能和综合素质。
第十四条公司鼓励员工参加各类职业技能培训和继续教育，提升自身能力。
第十五条公司为员工提供晋升通道，让员工在公司内部实现职业发展。
第六章绩效考核第十六条公司实行绩效考核制度，考核内容主要包括：工作态度、工作能力、工作业绩等。
第十七条公司定期对员工进行绩效考核，考核结果作为薪酬调整、晋升、奖惩的依据。
第七章劳动关系第十八条公司与员工签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
第十九条公司应建立健全劳动合同管理制度，保障员工合法权益。
第二十条公司应加强劳动争议预防和处理，维护公司稳定。
第八章附则第二十一条本制度由公司人力资源部门负责解释。
国有航运企业人力资源管理的瓶颈研究
国有航运企业人力资源管理的瓶颈研究企业的人力资源管理主要是为企业的战略发展服务，是企业留住人才的重要手段，其主要的目标就是要促进员工个人与企业的同时发展。
随着现代经济的不断发展，我国国有航运企业面临的竞争是越来越大，但是与此同时，其传统的人力资源管理的模式也难以适应企业不断发展对人才的需求，人才断层与短缺的现象较为严重，严重地制约着国有航运企业的长远健康发展。
在新的时代背景条件下，如何优化人力资源结构，开创新的人力资源管理模式成为了我国国有航运企业研究的重要课题。
标签：人力资源管理；战略发展；国有航运企业前言人力资源管理主要是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益[1]，确保企业战略目标的实现。
其管理行为主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等。
即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
其目标主要就是要为企业人才的争夺服务，同时优化企业的人力资源结构，对企业的长远发展具有重要意义。
航运行业是我国经济发展的重要组成部分，也是国民经济发展的重要支撑，人才对其的发展也具有重要的意义，但是随着经济的深入发展以及对外竞争的加剧，我国航运业在人力资源方面却暴露出越来越多的问题，出现较多的瓶颈，严重地制约着我国航运业的快速健康发展。
一、国有航运企业人力资源管理中的“瓶颈”因素分析随着经济体制的改革，国有航运企业的经营方式开始转变，其面对的竞争也开始在不断加剧，其在人力资源管理方面也开始寻求改变，以适应企业竞争发展的需要，但是随着其人力资源结构的不断优化，航运企业在人力资源管理方面也出现了瓶颈，这些瓶颈因素主要有：（一）缺乏战略性规划，人才断层现象严重在过去，国有航运企业的人力资源的管理没有独立的部门，其行使权主要归属于行政部门，人力规划是与企业的经营相分离的，但是现代人力资源管理理论却认为，企业人力资源的管理应该是企业战略性经营的重要组成部分，必须要为企业的长期的经营目标所服务。
航空人力资源管理研究航空业的人力资源策略和人才发展
航空人力资源管理研究航空业的人力资源策略和人才发展航空业作为一个高度专业化和技术密集的领域，对于人力资源的管理和发展有着特殊的需求和挑战。
在这篇文章中，我们将研究航空业的人力资源策略和人才发展，并探讨如何应对相应的挑战和机遇。
一、背景介绍航空业作为一项战略性重要的交通运输行业，拥有庞大的机队和复杂的运营网络。
为了确保航空公司的安全和运营效率，人力资源管理在此过程中发挥着重要作用。
人力资源策略和人才发展是航空业高效运营和可持续发展的基石。
二、航空业的人力资源策略1. 人力资源规划和招聘航空业需要拥有丰富的人才储备，以满足不同岗位的需求。
通过人力资源规划，航空公司可以确定需要雇佣的员工类型和数量，并制定相应的招聘计划。
招聘过程需要借助现代化的招聘渠道和工具，如在线招聘平台、社交媒体和网上面试等，以吸引到适合的人才。
2. 培训和发展在航空业这个高度专业化的行业中，员工的技能和知识水平对于安全和服务质量至关重要。
航空公司需要提供全面的培训计划，包括新员工入职培训、技术和操作培训、领导力培养等，以确保员工具备必要的能力和素质。
此外，航空公司还应该为员工提供晋升和职业发展的机会，激励员工在公司中长期发展。
3. 绩效管理航空业需要高效的绩效管理机制，以衡量员工的表现和贡献。
通过制定明确的绩效评估标准和目标，航空公司可以有效评价员工的工作表现，并根据评估结果进行奖励和晋升。
绩效管理不仅可以激发员工的工作积极性，还可以为公司提供持续改进和高效运营的基础。
三、航空业的人才发展1. 跨文化管理与多语言能力航空公司往往跨越不同地域和国际间进行运营，因此跨文化管理和多语言能力成为航空业员工的重要素质。
航空公司需要针对不同文化和语言背景的员工提供相应的培训和支持，以便他们能够更好地与乘客和同事进行沟通和合作。
2. 创新能力和适应性随着航空技术的不断进步和市场环境的变化，航空公司需要具备创新能力和适应性，以应对激烈的竞争和不断变化的需求。
交通运输企业人力资源管理中存在的问题及对策
交通运输企业人力资源管理中存在的问题及对策【摘要】本文主要探讨了交通运输企业人力资源管理中存在的问题及对策。
人才流失问题导致企业人才稀缺，可以通过提高薪酬福利、建立晋升机制等对策来留住人才。
员工培训和发展不足会影响员工素质和工作效率，建议加强培训机制和提供发展机会。
绩效评估体系不完善导致无法科学评估员工绩效，可以建立完善的评估机制来解决问题。
内部沟通不畅会影响团队合作和效率，应加强沟通渠道和培养良好的沟通氛围。
人力资源管理信息化不足需要加强信息化建设，提高管理效率。
综合对策是结合以上问题制定综合解决方案，未来应积极应对发展趋势，不断完善管理策略。
通过以上对策，可以提升企业的人力资源管理水平，促进企业健康发展。
【关键词】交通运输企业、人力资源管理、问题、对策、人才流失、员工培训、绩效评估、内部沟通、信息化、综合对策、发展趋势、应对策略1. 引言1.1 交通运输企业人力资源管理中存在的问题及对策交通运输企业是现代社会中不可或缺的重要组成部分，而人力资源管理在这些企业中占据着至关重要的地位。
在实际运营过程中，也存在着一系列问题需要加以解决和对策制定。
本文将从人才流失、员工培训和发展、绩效评估、内部沟通和信息化等方面入手，深入分析交通运输企业人力资源管理中存在的问题，并提出相应的对策。
在当今竞争激烈的市场环境中，人才流失问题成为交通运输企业面临的首要挑战之一。
员工的离职会对企业造成人力和资源上的浪费，影响企业的稳定运营。
企业需要制定更加激励人才留下的政策，提高福利待遇和职业发展空间，以留住优秀员工。
员工培训和发展不足也是一个亟待解决的问题。
随着交通运输行业的快速发展，员工的知识和技能需要不断更新和提升。
企业应该加大对员工培训的投入，建立完善的培训体系，确保员工具备应对市场变化的能力。
绩效评估体系不完善也是一个影响企业管理效果的关键问题。
一个科学有效的绩效评估体系可以帮助企业更好地激励员工，提高工作效率和质量。
航空业人力资源管理制度探究
航空业人力资源管理制度探究航空业作为一项高风险、高技术的行业，对人力资源的管理至关重要。
本文将探究航空业人力资源管理制度，旨在深入了解其特点、要素以及对企业发展的重要性。
一、航空业人力资源管理制度的特点与要素航空业人力资源管理制度具有以下特点：1. 具体而复杂：由于航空业的特殊性，人力资源管理制度需要细化到每个环节。
包括招聘与录用、培训与发展、绩效评估与激励、福利与保障等。
每个环节都必须明确具体的制度和措施。
2. 高度安全性和可靠性：航空业的工作性质决定了人力资源管理必须高度注重安全性和可靠性。
员工必须具备相应的技能和证书，通过严格的培训和考核，保证其在工作中的安全可靠性。
3. 全球性与多元化：航空业涉及到的航线众多，员工可能涉及多国籍、多语言等问题。
因此，人力资源管理制度需要具备全球化思维，关注员工的各种特殊需求，以确保企业的正常运营。
航空业人力资源管理制度的要素包括：1. 招聘与录用：人力资源管理制度应明确招聘岗位、岗位要求、面试流程等，以选拔合适的人才进入企业。
2. 培训与发展：建立全面的培训计划，包括技能培训、安全培训、管理培训等，以提高员工的专业素质和综合能力。
3. 绩效评估与激励：制定公正的绩效评估标准，以激励员工积极工作，同时提供公平的薪酬和福利待遇，保持员工的积极性和忠诚度。
4. 福利与保障：提供员工良好的工作环境和福利待遇，包括健康保险、退休福利、员工关怀等，以增强员工的幸福感和归属感。
二、航空业人力资源管理制度对企业发展的重要性航空业人力资源管理制度对企业发展至关重要，具体体现在以下几个方面：1. 保障航空安全：航空业的工作风险较高，人力资源管理制度能够确保员工具备专业技能、严格执行操作流程，以提高航空安全水平。
2. 提升服务质量：人力资源管理制度能够通过培训与发展、绩效评估与激励等手段，提升员工的服务质量和工作效率，提供更好的客户体验。
3. 促进员工发展：航空业是一个涉及多个专业和岗位的行业，人力资源管理制度可以为员工提供培训和职业发展机会，增加员工的发展空间和职业成长。
国有航运企业人力资源管理的瓶颈研究
国有航运企业人力资源管理的瓶颈研究【摘要】国有航运企业作为国家重要的交通运输机构，在人力资源管理方面面临着一些瓶颈和问题。
本文首先介绍了国有航运企业人力资源管理的现状，包括组织结构、招聘与培训等方面。
其次分析了存在的问题，如人才流失、员工激励不足等。
接着对瓶颈进行深入分析，探讨了导致瓶颈形成的原因。
然后提出了解决之道，包括加强人才引进、优化激励机制等建议。
最后总结研究成果并展望未来发展，指出应该更加重视人力资源管理，引入先进的管理理念和技术。
这些研究对国有航运企业人力资源管理具有一定的启示意义，有助于提升企业整体竞争力和可持续发展能力。
【关键词】国有航运企业、人力资源管理、瓶颈、现状、问题、分析、破局、优化建议、研究总结、展望、启示。
1. 引言1.1 研究背景近年来，随着全球航运业的快速发展，国有航运企业在市场竞争中面临着越来越大的挑战。
人力资源作为企业的核心资源，对于国有航运企业的发展至关重要。
目前国有航运企业的人力资源管理存在着诸多问题和瓶颈，制约了企业的持续发展。
国有航运企业的人才队伍结构相对单一，缺乏多元化和国际化的人才。
缺乏高层次、高素质的管理人才，过度依赖传统管理模式导致企业管理水平不尽如人意。
员工的职业发展通道不够清晰，缺乏激励机制，导致员工流失率增加，影响了企业的稳定性和持续发展。
国有航运企业在人力资源管理方面的投入不足，缺乏长期的发展规划和战略。
企业对人才的培养和激励不够重视，导致员工的工作积极性和创造力不足，影响了企业的竞争力和发展潜力。
深入研究国有航运企业人力资源管理的瓶颈，探寻解决之道，对于提升企业的竞争力和可持续发展具有重要意义。
本研究将针对国有航运企业人力资源管理存在的问题进行深入分析和探讨，为国有航运企业的人力资源管理提供有效的优化建议和解决方案。
1.2 研究目的国有航运企业人力资源管理的研究目的在于全面了解当前国有航运企业人力资源管理的现状和存在的问题，深入分析导致瓶颈的原因，并提出针对性的解决方案。
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提供各专业全套毕业设计第一章引言第一节公司背景A航运公司成立于1970年注册于瑞士，是一家全私营的航运公司。
自成立以来，A航运公司就一直保持着很高的发展速度。
特别是最近几年，A航运公司在船队规模上一举跃为全球第二大航运公司，同时集装箱拥有数量名列全球第四。
A航运公司是极少数几家可以凭借一张海洋提单而提供全球海运服务的承运人之一。
这样可以加速货物在不同港口之间的中转，提高了运输的速度。
A航运公司为全球五大洲的169个港口提供直航服务。
A航运公司在全球的雇员超过一万名，并且拥有超过160家办事处及相关代理。
而每家代理又分辖管理着若干子代理公司。
因此，可以看出，A航运公司已经建立了广泛的全球范围的业务经营网络，从而可以最大程度上的为其客户提供方便快捷的运输服务。
A航运公司一直在致力于投资自有的资源，包括更新，维修及维护所拥有的集装箱船队。
在很多国家，A航运公司在当地投资建立了运输公司，去运作经营自己的集装箱业务。
在此基础上，A航运公司还投资建立了员工培训基地，船厂，集装箱堆场，船舶设计中心以及危险品运输管理中心。
在1998年，A航运公司开始登陆远东地区，勿容质疑，中国将是他们的追逐目标。
首先，A航运公司指定了一家极富经验的公司作为远东地区的代理，这家公司在当地已经有了近100年的历史。
在积累了足够的经验后，A航运公司于2000年在香港和中国开设了办事处。
办事处的快速建立，导致了组织架构的不够和谐。
在A航运公司的核心管理层中遵循着一句笺言：“我们只做我们所能控制的事，如果我们不能控制的事，我们则不做”。
这句笺言也成为了整个公司各级管理层的座右铭和行动指南。
我们知道，大多数的航运公司只是作为大型集团企业中产业的一部分。
而A 航运公司则不同，是独立的，纯粹的航运公司，整个企业只集中经营航运及相关产业，换言之，A航运公司的核心竞争力就是海洋运输。
在1970年，A航运公司开始经营非洲与欧洲之间的散杂货船的运输。
稍后，公司的经营者开始意识到集装箱化对于国际贸易的重要性。
毅然决定，将散杂货船队全部转化成集装箱船队。
A航运公司直接和简单的管理模式是最好的管理理念。
因此，在A航运公司管理层次显得非常少，管理扁平化。
公司最高执行官一直坚持在每个星期六召开例会，所有航线经理均必须参加，大家去解决公司的所有重大问题。
而作为最高执行官，总是第一个到办公室，最后一个离开。
他总是习惯每天和员工们在他们的办公桌前沟通，话题从工作到私事。
而对于海外分公司，他也是进行频繁的沟通，并不时的给予激励。
而这种沟通也广泛的存在于总公司，航线经理，海外分公司三方之间，很多的公司决策都是通过电话传达于三方之间。
反观其他很多的航运公司，公司的决策总是从总公司的决策层一层层传达下去执行的。
在决策的传达速度方面，A公司无疑占得了先机。
在航运市场上，A公司正是以对市场的反馈速度快而闻名于世，而这是靠快速决策和传达作为支持的。
目前，其他的航运公司多数采取创立班轮工会或建立联盟的途径开设和经营班轮航线。
而反观A航运公司一直作为一家独立的承运人存在于航运市场之中，这种独立的经营方式使得A公司在船舶调配和业务开展中保有很高的灵活和机动性。
在船舶配备方面，A航运公司以多使用两手船舶为经营策略，一来可以大大降低营运成本；二来，在市场进入萧条期的时候，A航运公司在价格方面有更大的下幅空间。
A航运公司是一家意大利的企业，像所有意大利公司一样，公司内部就像一个大家庭，公司特别强调员工相互关系的融洽。
为此，公司创造了很多机会让员工们能聚集在一起，相互沟通，了解。
例如：公司每年均会举办足球比赛，海外各个分公司，办事处均会组队参加比赛。
所有的这些公司行为无疑将会提高员工的忠诚度和主人翁意识。
有别于其他的公司组织，A航运公司允许夫妇，兄弟，姐妹，父子在同一家公司工作，只要不在同一个部门。
而A航运公司总是习惯于将公司高级职员的子女的名字来命名所属的船舶。
A航运公司的高层管理人员对本行业（航运业)的相关业务非常精通，而且十分热爱这个行业。
然而，其他航运公司的高层大多数来自金融业或其他非航运公司，他们可以管理航运公司的业务，但不一定会爱上这个行业。
A航运公司总是特别注重员工的忠诚度，公司希望员工能全身心地投入公司的工作，表现的积极主动。
作为全球航运业最知名的杂志----《国际集装箱化》在2000年第七期中阐述到：任何公司总是对自己所拥有的一个优秀团队引以为豪，这个团队的特征就是：高度的忠诚度，为一家公司长期服役，工作勤奋，同时有高度的献身精神，能够从容应付各种压力。
A航运公司的业务最早开始于地中海地区，开辟了地中海西岸，东岸至非洲的航线。
我们称其为南北贸易航线。
对于贸易来说，这在1980年前是一条非常重要的航线。
在这之后，A公司意识到世界贸易的重心由南北区偏向于东西区，在1980年立即开辟了泛大西洋航线。
与此同时，A航运公司也意识到海运业将步入全球化，有鉴于此，公司于1996年开辟了远东至欧洲的航线，于1998年8月开辟了远东至澳洲的航线，于1999年5月开辟了远东至美国的航线。
在建立了这些航线后，A航运公司健全了自己的世界地图，从那时开始，A航运公司成为了全球承运人。
随着在远东地区业务的迅速扩大，A航运公司在这个区域建立分公司的重要性。
于是，在1999年 A航运公司在决定香港组建分公司，在这个目标决策下，香港分公司于2000年4月成立，并正式开展业务。
A航运公司以香港公司为地区总公司，同时开设了蛇口，上海，杭州，青岛，天津分公司。
考虑到华中，华北地区在地里位置上远离香港，因此，又将上海设立为华中，华北地区的总公司，管辖天津和青岛两地。
A航运公司香港分公司的员工均来自原先A航运公司在远东地区的代理公司，他们都曾为A航运公司处理过相关业务。
而这些代理基本上都是英国的公司，因此，管理方法都是英国化的。
同时，这些代理都有将近100年的历史，管理模式和企业文化都是很传统的。
从而导致了员工和公司在某些层面的冲突。
第二节公司在人力资源管理中存在的若干问题当A航运公司建立中国分公司之初，在管理和组织架构上就存在着许多问题。
作为A航运公司中国分公司的管理层必须意识到并想办法解决它们。
问题存在以下几个方面：早在1999年，A航运公司就宣布在远东地区建立分公司。
而在当时，公司的业务均由其代理代为运作。
而代理公司的员工普遍对自己的未来没有把握。
他们十分担忧是否能进入新成立的A航运公司中国分公司，抑或继续留在现在的公司。
在那段时间，员工的士气非常低落，工作态度也不很积极。
具体哪些员工将要从代理公司转入A航运公司中国分公司，直到2000年2月底，A航运公司及其代理公司才将名单公布于众。
这种做法导致在许多员工当中产生了不满情绪。
因为在这些被A航运公司吸纳的员工当中，有相当部分的人已经在原来的代理公司工作了很长的时间而且没有想过要离开，这种工作的调整，将直接影响他们的退休金计划。
再者，他们已完全适应了原来公司的形态，融入了原来公司的企业文化。
对于新的环境，他们很难适应。
与此同时，他们也意识到，随着A航运公司中国分公司的成立，代理公司将失去原先的代理业务。
因此，如果他们拒绝调入A航运公司，很有可能将最终失去工作。
所有的种种变化，以及对未来的不确定性，使得员工的士气受挫。
在通过代理公司运作业务的时代，员工们并不被鼓励去与海外联系。
相反，员工们首先要报告给自己的部门经理，再由部门经理与海外代理去联络。
因此，任何的决定，决策均控制在少数管理层手中。
这直接导致了普通员工对公司的决策没有发言权，也无法对公司的管理发表自己的观点，也很难向公司管理层指出公司所存在的一些问题，而有些问题是急待解决的。
作为普通员工，只能被动的接受公司的安排和指令。
这就造成了员工主观能动性很低。
即使事实上，员工们都很努力工作并恪守公司的规章制度。
而A航运公司的管理模式和管理哲学与此恰恰相反，关于这一点，在前面已经阐述过：A航运公司要求所有的员工有快速反应的能力，要有主人翁意识。
公司更是强调员工直接与海外联络，甚至直接向总公司报告。
同时要求员工与部门主管一同工作去解决问题，希望员工有很高的主观能动性和对工作的前瞻性。
可以看出，这是两种完全相异的管理理论。
这对于那些从原先代理公司调入A航运公司的员工而言，很难适应这种管理概念上的巨变，而显得难以适从。
2000年8月，A航运公司中国分公司的高层管理层开始进行人员变动，首先开始变动的是青岛，天津分公司。
新的管理者根据市场的变化重新建立了分公司的结构。
在11月份，同样的事情发生在上海，杭州分公司。
这些新的管理者的管理理论对员工也产生了很大影响。
而分工一些关键位置的员工也在观望自己是否有机会进入新的管理层。
在1998年7月份，A航运公司联合两家船务公司一同运作远东市场，总共投入了十艘2800TEU的集装箱船。
其中，A航运公司占了3艘，这意味着A航运公司控制其中三分之一的舱位。
在此航线首航时，A航运公司仅装载了200TEU 从远东去欧洲。
此时，A航运公司意识到远东地区的经济在迅速增长，所以，公司开始逐渐加大船舶的投入。
并且从1999年11月份开始，A航运公司独立经营远东至欧洲地区的航运业务。
到了2001年，A航运公司将船舶全部更换成4000TEU 的大船，执行周班定期服务，其中华中，华北占有1300TEU, 华南及香港占1500TEU。
在1999年8月，A航运公司独立开辟了大中国至澳洲的班轮航线，投入了6艘1700TEU的船舶。
在2001年5月份，A航运公司投入6艘2500TEU船舶开辟了远东至美国西海岸的航线。
随着公司业务的急速膨胀，公司的职员也在大幅增加。
在2000年4月， A 航运公司中国分公司开立之处时雇佣员工157人，时至今日，已经发展到267人。
从这一点，我们可以看出公司的组织结构也在快速的增长。
但是，公司却没有给管理层足够的时间去整合整个系统，也没有给他们的新员工足够的时间去适应新的工作环境。
工作上的压力加上管理层和员工在管理理念上的歧义，造成了公司内部的不和谐，担忧和紧张的气氛在员工间蔓延开来。
自A航运公司在中国建立分公司之日起，就缺乏一个系统的运作流程去指导员工如何准确地执行日常业务的操作。
这一点，主要是因为公司业务高速增长带来的后遗症。
另外一个原因就是中国地区所特有的航运操作上的复杂性。
而这种复杂性使得航运公司没有严格和具体的规章制度可循。
因此，员工的本身素质就显得尤为重要，特别是在公司没有成文的工作手册情况下。
前面我们已经提到过，当A航运公司中国分公司建立时，大多数的员工均是来自原来的代理公司，而代理公司由于业务属性的问题，并没有花费精力和财力去提高员工的素质，也没有对员工进行足够的培训。
因此，员工的素质问题在2000年成为一个很严重的问题。