中国管理者是如何看待和使用25种全球最流行管理工具
贝恩B精选N管理者是如何看待和使用种全球最流行管理工具
贝恩B精选N管理者是如何看待和使用种全球最流行管理工具Last revision on 21 December 2020中国: 寻求创新，但缺乏工具贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用 25 种全球最流行管理工具的当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。
这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。
事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。
1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。
我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。
我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。
12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。
今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。
调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。
报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。
所选择的工具必须符合以下要求:·与高层管理者相关·当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量·可测量性的中国管理工具使用现状近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。
没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。
然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。
贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及 25 种最流行的管理工具（见图表）。
调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。
在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。
很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 的受访者同意这种说法: “创新比降低成本对于长期的成功更重要。
25种全球最流行的管理工具之知识管理
25种全球最流行的管理工具之九知识管理知识管理的定义知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。
」受到1990年代的信息化(资讯化)蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及应用电脑软件系统等工具，成为组织累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
管理大师德鲁克认为："21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。
"在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。
知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。
在2000年的里斯本欧洲理事会上，知识管理更是被上升到战略的层次："欧洲将用更好的工作和社会凝聚力推动经济发展，在2010年成为全球最具竞争力和最具活力的知识经济实体。
"对于组织和个人，知识管理（Knowledge management, KM）都已经成为伟大机遇和挑战。
知识管理是公司的一个正式、规范的流程，通过这个流程首先推断公司所拥有的何种信息能够对公司其他人有所裨益，然后设法使公司上下能够方便地获得该信息。
在实践中不同的组织机构采用不同的知识管理模式，但通常都包括以下步骤：•创建最佳实践的信息库；•在公司客户服务人员和产品制造人员之间建立信息沟通网络；•建立正式的流程以保证在项目执行过程中所获得的经验教训能够传授给执行相似任务的同事。
25种全球最流行的管理工具
25种全球最流行的管理工具目录第一章简介 (1)第二章中国管理工具使用现状 (3)第三章客户关系管理 (5)第一节客户关系管理（CRM）的起源及发展 (5)第二节客户关系管理（CRM）的定义 (5)第三节客户关系管理（CRM）出现的原因 (7)一、需求的拉动 (7)二、技术的推动 (9)三、管理理念的更新 (9)第四节客户关系管理（CRM）如何进行 (10)一、客户关系管理在技术上是怎么实现的 (10)二、客户关系管理日常的管理工作 (12)第五节客户关系管理（CRM）系统具有的功能 (13)第六节客户关系管理能为企业带来的价值 (15)一、提高效率 (16)二、拓展市场 (16)三、保留客户 (16)第七节客户关系管理（CRM）实现成功的关键因素 (16)一、高层领导的支持 (16)二、要专注于流程 (16)三、技术的灵活运用 (17)四、组织良好的团队 (17)五、极大地重视人的因素 (17)六、分步实现 (17)七、系统的整合 (17)第八节客户关系管理（CRM）实施的主要步骤 (18)一、确立业务计划 (18)二、建立CRM员工队伍 (18)三、评估销售、服务过程 (18)四、明确实际需求 (18)五、选择供应商 (18)六、开发与部署 (18)第九节国内CRM厂商 (19)第四章全面质量管理 (20)第一节全面质量管理的简介 (20)一、一个过程 (20)二、四个阶段 (20)三、八个步骤 (20)第二节全面质量管理的内容 (21)第三节全面质量管理的四个阶段 (22)一、计划阶段 (22)二、执行阶段 (22)三、检查阶段 (22)四、处理阶段 (22)第五节全面质量管理的意义与范围 (23)第五章顾客细分 (24)第一节什么是顾客细分 (24)第二节顾客细分的必要性 (25)第三节顾客细分的方法 (25)一、根据人口特征和购买历史细分 (25)二、根据顾客对企业的价值细分 (25)第四节细分有哪些方式 (26)一、外在属性 (26)二、内在属性 (26)三、消费行为分类 (26)第五节顾客细分后的分类 (27)第六节7个客户细分诀窍 (27)第六章外包 (28)第一节什么是外包 (28)第二节外包的地理分类 (29)第三节哪些业务适合外包 (29)第四节谁被全球发包商青睐 (29)第五节外包的优点 (30)第六节什么是业务外包 (30)第七节什么是人事外包 (31)一、简介 (31)二、人事外包的项目 (31)三、人事外包的决定因素 (32)第八节IT外包服务 (32)第九节软件外包 (33)第十节外判 (34)第七章企业核心能力 (35)第一节企业核心能力的涵义 (35)第二节核心能力源自学习型团队 (35)第三节核心能力及其核心的特征 (36)一、价值特征：创造独特价值 (36)二、资产特征：专用性资产 (36)三、知识特征：隐性知识 (37)第四节核心能力的识别 (37)一、核心能力的内部识别 (37)二、核心能力的外部识别 (39)第五节相关条目 (41)一、核心技术 (41)二、核心业务 (43)三、核心渠道 (46)四、核心产品 (47)第八章供应链管理 (49)第一节供应链管理定义与内容 (49)一、计划 (49)二、采购 (49)三、制造 (49)四、配送 (50)五、退货 (50)第二节为什么要实施供应链管理 (50)第三节供应链管理提出的时代背景 (51)一、全球一体化 (51)二、横向产业模式的发展 (51)三、企业X再造 (52)第四节供应链管理中的关键问题 (53)一、配送网络的重构 (53)二、配送战略问题 (53)三、供应链集成与战略伙伴 (53)四、库存控制问题 (54)五、产品设计 (54)六、信息技术和决策支持系统 (54)七、顾客价值的衡量 (54)第五节供应链管理的发展趋势 (54)一、时间与速度 (55)二、质量与资产生产率 (55)三、组织精简 (55)四、客户服务方面 (55)第六节供应链管理的演进历程 (56)第七节供应链管理的方法 (56)第八节供应链管理的步骤 (57)第九节供应链管理面临的挑战 (57)第十节供应链管理的四大支点 (58)一、以顾客为中心 (59)二、强调企业的核心竟争力 (59)三、相互协作的双赢理念 (61)四、优化信息流程 (61)第十一节供应链管理思想 (62)第十二节供应链管理的八大管理原理 (64)一、资源横向集成原理 (64)二、系统原理 (64)三、多赢互惠原理 (65)四、合作共享原理 (66)五、需求驱动原理 (66)六、快速响应原理 (67)七、同步运作原理 (67)八、动态重构原理 (68)第十三节供应链管理中常见的七大误解 (68)一、供应链都是骗局即都是老概念新包装。
25种全球最流行的管理工具(二)
25种全球最流行的管理工具（二）一、业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：1. 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
2. 竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
3. 变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。
1995年，钱皮又出版了《再造管理》。
哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。
这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。
25种最流行的管理工具
25种全球最流行的管理工具
1、客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)
2、全面质量管理(Total Quality Management,TQM)
3、顾客细分（Customer Segmentation）
4、外包（Outsourcing）
5、核心能力
6、供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)
7、战略规划（Strategic Planning）
8、业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）
9、知识管理（Knowledge Management,KM）
10、使命书和愿景书
11、平衡记分卡(The Balanced ScoreCard,BSC)
12、作业导向管理
13、忠诚度管理
14、六西格玛(6σ)
15、战略联盟（Strategic Alliance）
16、基准管理（benchmarking）
17、变革管理计划（Change Management）
18、增长战略（Growth Strategies）
19、经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)
20、价格优化模型（Price Optimization Models）
21、开放市场创新
22、规模定制(Mass Customization，MC)
23、情景设定和突发计划(Scenario Planning)
24、海外经营
25、射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)。
管理者是如何看待和使用种全球最流行管理工具
管理者是如何看待和使用种全球最流行管理工具GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-中国: 寻求创新，但缺乏工具贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用 25 种全球最流行管理工具的当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。
这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。
事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。
1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。
我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。
我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。
12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。
今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。
调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。
报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。
所选择的工具必须符合以下要求:·与高层管理者相关·当前热点问题，主要以其在商业新闻中出现的频率来衡量·可测量性的中国管理工具使用现状近年来，中国公司低成本制造的能力享誉全球。
没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。
然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。
贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及 25 种最流行的管理工具（见图表）。
调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。
在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。
管理定律&咨询工具&SWOT分析模型&25种最流行的管理工具
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
彼得原理
蘑菇管理定律
不值得定律
马太效应
贝尔效应
名片效应
保龄球效应
米格—25效应
布里特定理
马蝇效应
比伦定律
末位淘汰法则
柏林定律
麦克莱兰定律
巴菲特定律
目标置换效应
彼得斯定律
梅考克法则
白德巴定理
摩斯科定理
布利丹效应
美即好效应
波特定律
马斯洛理论
布利斯定理
曼狄诺定律
波特法则
冒进现象
布朗定律
毛毛虫效应
伯恩斯定律
P
C
螃蟹效应
长尾理论
帕累托法则
刺猬法则
帕金森定律
长鞭效应
皮格马利翁效应
磁石法则
破窗效应
磁力法则
皮尔斯定律
蔡戈尼效应
皮京顿定理
从众效应
皮尔·卡丹定理
权威效应
披头士法则
蔡格尼克记忆效应
攀比效应
超限效应
Q
全球化链条定律
群体压力
传染效应
乔布斯法则
参与定律
犬獒效应
成事定理
青蛙法则
拆屋效应
(企业管理工具)种全球最流行的管理工具
25种全球最流行的管理工具出自MBA智库百科(/)目录[隐藏]• 1 25种全球最流行的管理工具简介• 2 中国管理工具使用现状• 3 25种全球最流行的管理工具内容o 3.1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)o 3.2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)o 3.3 顾客细分（Customer Segmentation）o 3.4 外包（Outsourcing）o 3.5 核心能力o 3.6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)o 3.7 战略规划（Strategic Planning）o 3.8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）o 3.9 知识管理（Knowledge Management,KM）o 3.10 使命书和愿景书o 3.11 平衡记分卡(The Balanced ScoreCard,BSC)o 3.12 作业导向管理o 3.13 忠诚度管理o 3.14 六西格玛(6σ)o 3.15 战略联盟（Strategic Alliance）o 3.16 基准管理（benchmarking）o 3.17 变革管理计划（Change Management）o 3.18 增长战略（Growth Strategies）o 3.19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)o 3.20 价格优化模型（Price Optimization Models）o 3.21 开放市场创新o 3.22 规模定制(Mass Customization，MC)o 3.23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)o 3.24 海外经营o 3.25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)[编辑]25种全球最流行的管理工具简介当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。
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中国: 寻求创新，但缺乏工具
贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用25 种全球最流行管理工具的
当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。
这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。
事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。
1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。
我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。
我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。
12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000 多位问卷应答者的全球数据库。
今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。
调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。
报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。
所选择的工具必须符合以下要求:
·与高层管理者相关
·当前热点问题，主
要以其在商业新闻
中出现的频率来衡
量
·可测量性的
中国管理工具使用
现状
近年来，中国公司低
成本制造的能力享
誉全球。
没有哪个国
家能够像中国那样，
以如此低的价格向
世界市场提供大量
标准化的产品。
然而，中国的管理者
也面临各种竞争压
力，其中包括来自那
些以高质量的产品
侵占市场的跨国公
司的挑战。
贝恩公司
与财富（中文版）近
期合作进行了中国
经理人管理工具使
用的调研，调研涉及
25 种最流行的管理
工具（见图表）。
调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。
在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。
很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 的受访者同意这种说法: “创新比降低成本对于长期的成功更重要。
”他们同样非常关注对顾客理解的培养，以提供差异化的、更富创新性的商品; 78% 的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。
此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。
例如，大约80% 的人（这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大
大提高创新能力。
总的来说，中国已经准备通过创新和更高价值的产品来提升其在经济食物链中的地位。
然而当前，中国的管理者还没有采用某些帮助其他地区的公司实现同样目标的管理工具和技术。
这里所谓的“管理工具”，是指为达到某一特定目标所设计的一套比较正式的流程。
例如，其他国家的大部分公司实施了正式的战略规划流程。
许多公司将其市场细分为不同的客户群，以针对每一客户群提供特定的产品。
许多公司充分使用基准管理，即定期地将自身的业务流程和业绩与已知的最佳模式相比较，无论这种最佳模式发生在公司内部还是外部。
这些管理工具有利于帮助公司创新。
比如，战略规划为公司提供一个框架，以识别关键创新领域，并相应地重新配置资源和投资基金。
客户细分让公司能够发现其市场上的目标子群体的需要，从而有针对性地开发新产品和服务。
基准管理使管理者能学习如何最优执行新观念，以达到战略目标。
然而，中国公司在采用这三种工具方面远远落后于世界其他地区，同样也远远落后于亚洲其他地区。
使用率显示出鲜明的对比:
从长远来看，缺乏战略规划，即缺乏一种定义关键业务目标和实现目标所需要行动的全面过程，可能很快就将困扰中国企业，尤其是在中国的经济增长出现放慢的情况下。
如果没有一个对即将出现的威胁和机会、现有和未来的消费需求、相对於竞争对手的优劣势的系统分析，中国企业将无法完全发挥它们的潜能。
它们可能无法在最具吸引力的业务领域进行资源投资。
例如，它们的管理者可能会低估他们的核心业务，为了其他的机会而草率放弃核心业务。
他们不能迅速地进行顾客细分，可能意味著他们缺乏对顾客的必要了解来实现创新。
总之，这些差距表明，中国的企业在回答一些基础性战略问题（如: “我们对哪些高价值顾客细分的服务没有达到他们的预期”和“我们应该采取怎样的产品创新来满足这些需求”）时往往会感到困惑。
在与创新相关的管理工具的使用上，中外的差距也很明显。
例如，只有13% 的中国企业使用了开放市场创新的工具，而亚洲其他地区的使用率是37%，全球的使用率是26%。
开放市场创新者的工作，正是很多中国企业的高层管理者声称想去做的: 他们四处搜寻新的想法，甚至从竞争对手那里获得，然后与合作者一起开发创新。
管理工具的整体使用水平，在中国的企业中也明显偏低。
全球企业平均使用13 种管理工具，其他亚洲国家的企业平均使用16 种，而中国企业每家平均只使用7.5 种
在我们调研的国家中是最少的。
只有两种管理工具在中国的使用情况和在其他亚洲国家差不多，它们都与生产相关: 全面质量管理和六西格玛。
当然，中国公司使用管理工具比较晚，可能有很多原因。
小型的企业使用工具会少于。