百盛餐饮的物流配送模式
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势百胜餐饮作为全球领先的连锁餐饮企业，旗下拥有必胜客、肯德基等知名品牌，一直以来致力于提供高质量的产品和服务。
而在必胜客物流方面，百胜餐饮正积极探索和引入新模式，以满足消费者对快速、准确、可靠物流的需求。
未来，百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势将主要表现在以下几个方面：一、智能化物流系统的建设。
随着物流技术的不断发展，百胜餐饮将加大对智能化物流系统的建设力度。
通过引入智能化设备和技术，如无人机、自动化仓储和配送系统等，实现快速、高效、准确的物流操作。
这将大大提升物流效率，降低人力成本，提高物流服务水平。
二、多元化配送模式的应用。
为了满足不同消费者的需求，百胜餐饮必胜客物流将采用多元化的配送模式。
除了传统的外卖、堂食外送之外，还会引入第三方配送平台、自提点等方式，提供更多选择和便利。
还会引入无人车、共享单车等新型交通工具，进一步提高配送效率和降低成本。
三、数据驱动的物流管理。
百胜餐饮必胜客将充分利用大数据分析和人工智能等新技术，进行数据驱动的物流管理。
通过收集、分析和挖掘物流数据，不仅可以优化物流路径规划、提高配送效率，还可以实时监控订单状态，预测消费者需求，做出及时调整和决策，提升物流服务质量。
四、绿色环保物流的推广。
随着全球环境问题的日益突出，绿色环保已成为各行各业的大趋势。
百胜餐饮必胜客将积极推广绿色环保物流，采用可再生能源，减少运输过程中的碳排放和能源消耗。
还将鼓励供应商和消费者共同参与绿色环保行动，实现绿色物流的闭环。
五、全球一体化的物流运营。
作为跨国餐饮企业，百胜餐饮必胜客物流将进一步推进全球一体化的物流运营。
通过建立全球物流网络，实现跨国货物的快速、高效配送。
还将加强与当地物流合作伙伴的合作，充分利用各地的资源和优势，提供一体化的物流服务，促进全球业务的发展。
百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势主要包括智能化物流系统的建设、多元化配送模式的应用、数据驱动的物流管理、绿色环保物流的推广以及全球一体化的物流运营。
百胜餐饮集团物流运作成功之路
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自身内部条件影响
季节性影响
线路条件影响
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百胜餐饮集团案例分析
以最科学的方法来 进行物流管理。百 胜集团综合自身与 外界条件的考虑， 创造出适合自己的 独特物流方式：自 我服务+供应商提 供物流服务+第三 方物流服务。
科学物流
科学合理的物流才能是企业健康发展
在完成物流配送上， 由于很多地方存在 着地域差异，百胜 集团自身对当地运 输不太熟悉，所以 将其外包给熟悉当 地情况的第三方不 但降低风险，也控 制了物流成本
服务、物流平衡
把握服务与成本之间的平衡点，实 现整体最优
物流整合
将子公司的物流业务整合在一起， 减少成本
战略合作
利用所在地优势建立地方性战略合 作伙伴
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百胜餐饮集团案例分析
动态物流
外部宏观政策影响
百胜餐饮集团随着规模的不断扩大，其物 流模式也随之更新。在不同的国家区域， 综合当地特色，建立于当地相适应的物流 系统，另外，百胜餐饮集团还根据不同季 节规划不同的物流线路，随着季节波动制 定单机、旺季两套方案，在每次营业季节 转换时重新审核运输排程，以实现物流成 本最小化
集成式的物流，减少成本。 集成式的物流，减少成本。
百胜集团将旗下的子公司包括肯德 基、必胜客、Taco Bell等公司的物 流都整合到一起，而不是每个子公 司实行自己的物流系统，这样减少 了物流成本，而且方便物流管理的 运作，以及总公司的集团案例分析
战略合作
百胜餐饮集团在美国的配送一直由一家专 业第三方物流公司来做，但中国由于市场 小，营运条件比较落后，没有这样的条件。 但现在随着中国的发展，对于百胜这样的 跨国公司来说，最理想的做法是把物流外 包给第三方物流公司，并与之建立长期的 战略合作伙伴关系。
百胜集团物流体系
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配送中心成立
一、正确选择目标市场、准确市场定位 二 、以人为本，强化管理
三、 优质服务
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• 2000年，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司物流配送中心成立，中心 成立以来始终以满足店面需求、保证店面供给、降低采购成本、控制 物料质量为宗旨。经过四年的不懈努力，逐渐发展成为小肥羊公司坚 实的后勤保障系统。 • 2005年，公司更名为物流配送分公司。目前公司拥有三支可达全国 各地的合作长途运输车队，拥有冷藏车四十三辆、普通大型货车十六 辆；拥有近五千平米的冷库、两千平米的外租冷库以及总量在两千吨 以上的常温库房；拥有分布在北京、上海、深圳、山东、西安的五个 分拨中心，业务品种包括八类、一百三十多个品种的全国统配物料和 分布在五个分拨中心的近一千五百个品种的地方供应物料.小肥羊物流 配送中心将伴随小肥羊公司的不断壮大，逐步发展成为集内部物流和 第三方物流为一身的专业化物流公司。
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Yum! Brands，Inc
百胜在中国
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百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc.,China Division)隶属于在美国纽约证券 交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)。 百胜餐饮集团中国事业部 是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。它为中国大陆直营、合资和特
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物流分配
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肯德基的订货模式
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平衡好QSC&V和食物成本的关系。
正确点数和完成每日、周、月的盘
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存表和分差报告，及时发现机会点，
沟通并采取有效的解决办法。
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运用补齐式订货系统订购食物， 包装和营运物料，确保餐厅的畅 顺营运。
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论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势百胜餐饮是全球最大的餐饮连锁企业之一，旗下拥有必胜客、肯德基、塔可钟等知名品牌。
在经过多年的发展和积累之后，百胜餐饮开始探索新的物流模式，以提高配送效率和服务质量。
以下是百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势。
一、物流技术的应用百胜餐饮必胜客通过引进先进的物流技术，实现了配送过程的智能化管理。
通过使用无人机进行配送，可以节省时间和人力成本，并提高配送效率。
百胜餐饮还试验了使用机器人进行配送的方式，以进一步提高效率和准确度。
二、供应链网络的优化百胜餐饮必胜客通过优化供应链网络，加强与供应商的合作关系，提高供应链的可见性和协调性。
通过建立统一的供应链平台，百胜餐饮可以更好地掌握商品的来源和流向，对库存和配送进行管理。
百胜餐饮还加强了自有物流团队的建设，提高了物流效率和服务质量。
三、多渠道配送的整合百胜餐饮必胜客在物流方面的另一个发展趋势是多渠道配送的整合。
百胜餐饮通过与第三方物流公司合作，建立了自己的物流网络。
百胜餐饮还开展了线上订餐服务，通过自有物流团队和外部配送服务商进行配送，实现了线上线下的配送一体化。
四、冷链物流的加强百胜餐饮必胜客主要经营披萨等冷冻食品，在物流过程中需要保持产品的新鲜度和质量。
冷链物流对于百胜餐饮必胜客来说至关重要。
百胜餐饮必胜客加强了冷链物流的建设和管理，通过使用温控车辆和冷藏设备等技术手段，确保产品在配送过程中保持适宜的温度和湿度，保证产品的品质。
五、绿色物流的推行百胜餐饮必胜客在物流方面也开始推行绿色物流，以减少对环境的影响。
百胜餐饮通过减少包装材料的使用、优化配送路线、使用清洁能源车辆等措施，降低了物流过程中的能源消耗和污染排放。
这不仅可以节约成本，也符合百胜餐饮的企业社会责任。
百胜餐饮必胜客在物流方面的发展趋势是通过应用物流技术、优化供应链网络、整合多渠道配送、加强冷链物流和推行绿色物流等方式来提高配送效率和服务质量。
未来随着科技的进一步发展和消费者需求的变化，百胜餐饮必胜客的物流模式也将不断演变和完善。
百胜物流配送分析
我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。
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1.对于特别远的路程车辆无法在一 天内返回就外包出去。因为百胜的车辆回程不能运输 其他公司的货，配送所花的时间过长会提高成本。 2.一些特殊的路线也必须外包出去，如百胜的司机一 般不擅长山路，路线中有山路的部分可以交给别的公 司来做。 3.对于长途运输百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况 的当地运输企业。这种方法使公司能够节省成本，因 为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本。 而一旦市场反弹与这类当地企业的长期合作关系有助 于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。
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截至2011年12月底，中国百胜旗下肯德基 已成功地在中国大陆的700多个城市和乡镇 开出了近3,500家餐厅，必胜客在超过130 个城市拥有超过560家欢乐餐厅，百胜还拥 有100余家必胜宅急送和20多家东方既白 餐厅，员工人数37万。而且， 2012年2月， 百胜集团收购了中国第一家火锅上市公司 小肥羊。
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百胜的物流运营模式
自我服务
供应商提供物流
百 胜
第三方物A 流
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百胜自我的物流服务比例占50%。主要进 行核心业务以及有特殊要求的产品的物流 服务配送，核心城市和餐厅密集型区域的 核心产品，如必胜客餐厅的沙拉、肯德基 餐厅的薯条等。百胜在中国设有16个配销 中心，物流的配送网络已遍及国内400多个 城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提 供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到 鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等， 可谓一应俱全。
组员：彭钰程 刘骐源 周鑫
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1.百胜集团简介
录 目 2.百胜物流配送分析
3.总结
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势随着互联网的发展和人们对外卖餐饮的需求增加，必胜客（Pizza Hut）等百胜餐饮集团旗下的餐饮品牌也推出了配送外卖的服务。
必胜客物流新模式的发展趋势主要体现在以下几个方面。
必胜客物流新模式将会更加注重用户体验。
随着消费者对品质和服务的追求持续提高，百胜餐饮必胜客物流新模式将更加关注配送速度和食品安全。
传统的物流模式可能会受到路程远、交通拥堵等因素的限制，而新模式可能会通过技术创新，例如引入智能配送系统、无人配送等方式，提高配送效率，缩短配送时间，提供更加优质的服务。
百胜餐饮必胜客物流新模式将会进一步整合和优化供应链。
通过与外部物流企业或自建物流体系的合作，百胜餐饮可以更好地掌控全程物流，从进货、存储到配送的各个环节。
通过对供应链的整合和优化，可以降低成本，提高效率，使得物流更加有序，更加灵活。
百胜餐饮必胜客物流新模式将更加注重可持续发展。
随着人们对环境保护的日益关注，百胜餐饮必胜客物流新模式将倾向于采用更加环保的配送方式。
使用电动车、自行车等代替传统的燃油车，减少对环境的污染。
百胜餐饮还可以探索与其他领域的企业合作，例如共享单车企业，实现资源共享，减少资源浪费。
百胜餐饮必胜客物流新模式将与科技的发展和创新密不可分。
人工智能、大数据、物联网等技术的应用将进一步提升物流的效率和精确度。
通过智能化调度、预测需求、优化路线等技术手段，可以更好地满足消费者的个性化需求。
百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势将是更加注重用户体验、整合和优化供应链、注重可持续发展，以及与科技的发展和创新密不可分。
通过持续不断地创新和优化，百胜餐饮必胜客可以提供更好的物流服务，满足消费者的需求。
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势百胜餐饮旗下的必胜客是全球领先的连锁快餐品牌之一，必胜客的物流系统一直以来都是其发展壮大的重要支撑。
随着物流技术的不断创新和发展，必胜客的物流模式也在不断的进行更新和改进，以适应市场的需求和发展趋势。
本文将从多个角度分析必胜客物流新模式的发展趋势，为读者全面解析必胜客物流模式的未来。
一、智能化技术的应用随着人工智能、大数据等技术的飞速发展，物流行业也在积极引入智能化技术，以提升物流效率和准确度。
必胜客作为全球连锁快餐品牌，其物流系统必须保持与时俱进，引入智能化技术是必然的选择。
未来，随着人工智能和大数据技术的不断成熟和完善，必胜客的物流系统将进一步实现智能化管理，例如通过物流大数据分析，智能化货车调度等手段，提高送餐速度和配送效率，降低成本，为顾客提供更加优质的服务。
二、物流网络的优化布局随着必胜客在全球范围内的快速扩张，物流网络的布局和优化也成为了必胜客物流模式发展的重点。
未来，必胜客将进一步加强对物流网络的优化布局，通过建设更加完善的物流中心和配送中心，以提升配送的覆盖范围和速度。
必胜客还将通过与第三方物流企业合作，建立更加密集的物流网络，以确保顾客能够在最短时间内享用到新鲜的披萨和其它美食。
三、绿色物流的推进随着环保理念的日益普及，绿色物流已成为了物流行业的发展趋势，必胜客也不例外。
未来，必胜客将进一步推进绿色物流的发展，通过引入新能源车辆、优化路线规划、减少包装耗材等手段，降低物流活动对环境的影响，积极践行企业社会责任，为环保事业贡献力量。
四、最后一公里配送的创新在快餐行业，最后一公里配送一直是个难题，因为时间和温度的要求。
未来，必胜客将通过引入新的配送模式和技术，如无人机配送、自动售货机等手段，打破最后一公里配送的瓶颈，提高送餐速度和保温效果，为顾客带来更加便捷和贴心的服务体验。
五、供应链协同的强化物流系统的协同作用对于提高效率和降低成本至关重要，未来，必胜客将进一步强化与供应链的协同，通过引入物联网技术、强化信息共享和沟通等手段，实现供需双方快速响应，减少库存和降低损耗，提高物流系统的效率和灵活度。
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势百胜餐饮旗下的必胜客是全球最大的连锁披萨品牌之一，拥有广泛的餐厅网络和庞大的顾客群体。
随着互联网技术的不断发展和消费者需求的变化，必胜客物流模式也在不断创新和改进。
本文将探讨必胜客物流新模式的发展趋势。
随着移动互联网的普及，在线订餐已经成为了人们点外卖的主要方式之一。
必胜客通过自有平台或与第三方外卖平台合作，提供在线订餐服务，有效扩大了销售渠道。
未来，随着5G技术的广泛应用和配送机器人的普及，可能会出现更加高效快捷的物流模式，例如通过无人机进行配送，进一步提高配送速度和客户体验。
快速配送成为了消费者追求的一项重要需求。
为了满足这一需求，必胜客正在探索使用自有车队或与专业快递公司合作，提供快速配送服务。
通过与大型物流公司或合作平台合作，必胜客可以更好地利用他们的配送网络和资源，加快配送速度，提供更加高效的物流服务。
可持续发展已成为餐饮业的重要议题之一。
必胜客意识到环境保护和社会责任的重要性，正致力于打造可持续发展的物流模式。
必胜客推广使用环保包装材料，减少对环境的影响。
必胜客还通过合理安排配送路线、提高车辆燃油效率等方式，减少对环境的负面影响。
数据化管理也是必胜客物流新模式的重要发展趋势。
通过收集和分析顾客订单和配送数据，必胜客可以更好地了解顾客需求和物流运营情况。
基于这些数据，必胜客可以优化配送路线，提高配送效率，降低成本。
数据分析还能帮助必胜客了解市场变化和消费者行为趋势，进一步优化产品和服务。
人工智能和自动化技术的应用将是必胜客物流新模式的重要发展动力。
必胜客可以利用人工智能技术对订单进行快速处理和分配，确保及时配送。
必胜客还可以探索使用自动化设备，如无人车辆和机器人，提高仓储和配送效率。
随着人工智能技术的不断进步，这些自动化设备将逐渐在必胜客的物流中发挥更大的作用。
百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势包括在线订餐、快速配送、可持续发展、数据化管理和人工智能技术的应用。
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百盛餐饮的物流配送模式为了配合旗下三家餐饮品牌肯德基、必胜客、艾德熊在中国的迅速扩张，百胜在物流配送上着实下了一番功夫。
在近年陆续进入中国的洋快餐品牌中，肯德基在中国的快速发展引人睹目。
1987年，第一家肯德基店在中国北京前门开张；1992年，肯德基餐厅总数增加到11家，这在当时在中国经营快餐连锁餐厅的公司中分店数量最多的；到1995年，这一数字已经发展到50家；2000年11月28日，肯德基在全国共设有19家肯德基有限公司，经营着遍布全国的400家连锁餐厅，号称餐饮连锁业的中国第一；2002年9月，肯德基为其在中国的第700家餐厅开业举行了欢庆仪式，4个月后，第800家店又在上海浦东机场被发现。
而与肯德基一母同胞的必胜客西式快餐店，也在进入中国的第13个年头开到了100家。
据说，肯德基与必胜客的足迹，如今也遍布了除西藏外的中国大地。
如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转？标准建设现在提起中国百胜餐饮集团，很多人已经不像几年前那样陌生了，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客名符其实的母公司。
在中国，他不仅“生育”了肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌，他还独力承担起了给这些日益长大的“孩子们”的“喂奶”工作。
这不是一份轻松的工作，因为每个“孩子”的口味都不一样，而且经常要换点新鲜口味。
比如肯德基，近年来已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡米花、墨西哥鸡肉卷等多种新产品，自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。
百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步。
百胜只得自己承担起这项工作。
好在初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。
这就像刚出生的婴儿，每天按时喂奶，他就不哭不闹了。
但当婴儿逐渐长大，“喂奶”变成了“喂食”，这个工作就不那么好做了，更何况还得同时喂三个。
百胜开始有点手忙脚乱。
回想当年，百胜中国旗下每一家分公司都有自己做配送的一套方法，在一些基础设施的配备上，也是各走各的道。
比如卡车，有大卡，也有小卡；有国产的，也有进口的。
卡车厢体的材料有亮闪闪的铝合金，也有玻璃钢。
车厢内有的装制冷机，有的没装制冷机。
还有一个比较有意思的故事，据说百胜当时有一个DC（distribution center 配送中心），中方的合伙人吹嘘说，这个DC的管理是全国最好的，不需要再请专业的人来管理。
可实际情况是，连物流运作最基本的标准化的设施——托盘，在这个DC里面，规格都多种多样，有1×1m的，有1×1.2m的，还有1.2×1.2m的。
托盘的作用是减少货物的搬运次数，方便货物的存储和搬运。
把要搬运的货物一箱一箱的垒在托盘上，整托盘的搬运，这样不会损伤货物的品质。
当然，最现代化的企业，最现代化的物流设备，总是要靠物力的搬运，而有搬运，货物就有碰撞和损伤。
减少搬运，一是对货物的品质有保证，另一个是可以减少不必要的人工。
现在一般的大企业都是把货物放在规格统一的托盘里，由电动叉车整托盘的搬运货物。
然而托盘的意义在上面的这个DC里完全变了味儿。
一个是它没有统一的规格，另一个是它被当作“地板”来使用。
由于当时DC里没有考虑采用托盘叉车来帮助搬运。
所以托盘被放在地上，尽管货物仍然一件一件往上堆，但它完全成了一个固定的东西，对搬运物件不起任何作用。
厂商把货物送来后，人工将货物搬到板车上，通过板车运到仓库内，再从板车上把货物堆放在“地板”上，发货时反过来也是一样，如此频繁的搬运，货物一般都要被折腾好几次，损失可想而知。
随着旗下品牌在中国的扩张，百胜开始意识到统一标准的重要性，注重每一个细节都有章可循。
经过几年的建设，在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格。
比如卡车都用8吨的大卡，厢体材料统一用玻璃钢的，包括厢体内采用什么样的制冷机，都请人精确计算过。
百胜还组织精兵强将到全国各地去讲课、培训，让物流标准的观念深入人心。
物流规划百胜在中国的扩张中，渐渐发现了物流规划的重要性。
中国地域广阔，地理条件多变，各地交通情况皆有不同，一个好的整体规划是成功的保证。
尤其对于DC的设置，如果说从一开始就规划错了，那之后不管怎么去计算、调配路线，也最多只是在错误的基础上做的稍微好一点。
1997年，百胜计划挺进东北三省，那时百胜刚刚跨入它的高速发展期，开始考虑整合各处资源。
对于DC的设置，当时有几种方案在公司内部引起争论。
一种方案是把DC设在吉林长春，因为长春位置处在整个东三省的中部，如果在那里设DC，可以兼顾到东北三省的各大城市，但是配送里程比较长。
另外一个方案是在辽宁沈阳设一个主仓，在黑龙江的哈尔滨再设一个副仓。
这样的话，配送里程就会相对较短，运输成本也比较容易控制，但是两个仓库，两套设备，管理成本又比较高。
还有一个方案是在辽宁大连设一个DC。
配送部门在对这几种方案反复论证和精确计算成本后，97年底定下初步规划，采用了第二套方案，在沈阳设一个主仓，在哈尔滨设一个副仓。
经过五年多的运营，如今已基本证实了当年的规划是比较合理的。
华北地区的DC设置方案也经过一番论证。
刚开始，百胜在北京和天津各设了一个DC。
98年时，百胜开始考虑两地靠的这么近，有没有必要设两个DC，尽管这两个DC已经运营多年。
基于整体成本的考虑，几番论证后，百胜决定关掉天津的DC，将其配送任务合并到北京。
因为天津的DC在市内配送，运输成本虽然比较低，但维护DC的成本却比较高，因为天津市内的餐厅并不多。
而把天津的DC合并到北京，北京的仓库管理就可以形成规模效应，节省仓储成本和人工成本，还可以带来优化管理、设施等方面的好处。
从配送里程上考虑，北京与天津之间距离很近，运输成本上升也有限。
据说，百胜已经计划在北京建造一个世界级水准的现代化配送中心，估计明年将投入使用。
多温配送中国百胜的物流为自己的多种餐厅做配送，最难掌握的便是在提高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点。
餐厅种类虽只有三种，但合起来近千家分布全国各地，每种餐厅配送的食物品种和状态都不一样，而且在一些地方还会有些地域差异，这对控制成本是个不利因素。
百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在－18℃，冷藏温度是1—5℃。
百胜最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算采取这样的配送方法：自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配送，冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司，而一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料，就由供应商直接把货送到餐厅。
只配送单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。
但百胜最后并没有选择这种做法，因为他们考虑到，如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担。
餐厅的工作人员忙着不停的搬货，可能扰乱正常的营业秩序。
这显然是一种不明智的做法。
后来，百胜用了另一种解决方案，就是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆。
这样，百胜可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。
现在百胜在全国设有十几个DC，负责配送200多个城市。
所以有人开玩笑说，如果只是从覆盖地域上来讲，百胜是世界第三大物流公司。
这样做法当然提高了物流部门的成本，但却方便了餐厅的运作，同时百胜的服务品质也提高了。
从整体来看，只有把握住了服务与成本之间的平衡点，它的物流运作才是健康的。
这些年，百胜在不停的写各种各样的操作流程，规定各种各样的手册和标准化的做法，百胜物流的服务品质每年都在提升。
动态路线百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。
百胜现在每年都会有超过两百家新店开张，要跟上这种迅速扩展的脚步，百胜只能对自己的物流部门提高要求。
以前百胜的DC最远的配送距离是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐厅，财务部门就会问物流部门，它的物流成本会不会很高？会不会影响到这家餐厅的投资回报率？但现在再有这样的限制就有些不现实了，百胜除了西藏没有餐厅外，其余所有省份全都覆盖了。
配送最远的一家餐厅有1700多公里，从北京直接配送到银川。
面对如此巨大的配送任务，百胜不得不改变以前的静态路线安排模式，转变为动态模式。
百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议，一周送三次货，然后根据每个DC所要配送的餐厅，制定配送路线表。
最初，百胜物流按照排好的路线表在固定的时间把货送到餐厅，就像列车一样，在固定的时间，走固定的路线。
但后来百胜发现每一次发出的配送车并不是都是满的，如果车辆闲置太多，则会提高成本，所以百胜最终决定改变这种固定的模式，对路线重新进行安排。
以北京的DC为例，它负责近两百家餐厅的配送，新的路线安排是：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配到一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线。
DC是根据餐厅的销售预估送货的，而餐厅的销售预估经常变动，所以DC的路线安排也必须实时。
采用这种变动式的排班方式就能有效的满足这种实时需求。
事实上，这种排班方式增加了DC工作人员的劳动强度，但只有这样，才能在保证服务质量的前提下最大限度的控制成本。
为了配合这种动态路线安排的思想，百胜决定采用了Networks Routings（路线排程软件），并首先在北京投入使用。
前不久这套系统已经通过了初步验收，效果不错，但还需要进一步的数据说明。
排程软件只不过是把这种排程逻辑自动化而已，对于一些规模不大的DC，既使不用排程软件，只要按照这种逻辑去排程，也能达到预期的效果。
尽管中国百胜已有一百多辆车，但是并不能完全满足所有的配送需求，所以他们将一部分配送任务外包出去。
百胜的外包业务遵循三条原则。
第一是对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去。
因为百胜的车辆回程不能带其他公司的货，配送所花的时间过长，会提高成本。
另外，一些特殊的路线也必须外包出去。
比如百胜的司机一般都不擅长山路，路线中有山路的就交给别的公司来做。
而且百胜也认为，必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。
本土策略如果从企业的发展角度来讲，像百胜这样的跨国企业，最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司，与之建立长期的战略合作伙伴关系。
这样他们就可以集中精力开发市场，服务客户，增强核心竞争力。
但是百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司。
初入中国时，也曾希望它在美国的物流服务商Meclane Food Service能一起到中国来。