第五章 绩效考核方法.ppt
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绩效管理_绩效考核.pptx
绩效考核
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
《员工绩效考核办法》ppt课件
10
10分 范分扣完为止。
部门考核评分〔直接上级考核直接下级、直接下 级考核直接上级〕
考核组考核评分
工程称号： 考核组成员签字：
被考核部门：客户效力中心
考核期： 年 月
绩效考核评分表
工 程
考核内容
岗位 职责 60分
小区〔大厦〕各类通道、业主楼道、公用 设备以及整个小区〔大厦〕清洁卫生，无 业主赞扬记总分值，如业主赞扬一次扣5 分，没有按照上述根本要求做事，发生一 次扣1-2分，两项扣分直至规范分扣完为 止。
考核组考核评分
姓名分 值
60
20
20
工程称号： 考核组成员签字：
被考核部门：工程维修〔设备〕部
考核期： 年 月
20
发现一次扣1-2分，两项扣分直至规范分
扣完为止。
严厉按照各自岗位职责、效力任务流程做
事，人性化效力到位记总分值，业主赞扬
一次扣5分，如有违反任务流程、不按岗
10
位职责做事，违反一次扣1-2分，两项扣
分直至规范分扣完为止。
制度 严厉执行物管中心制定的各项管理制度记
执行 总分值，如有违反一次扣1-2分，直至规
部门考核评分〔直接上级考核直接下级、直接下级 考核直接上级〕
考核组考核评分
工程称号：
被考核部门：客户效力中心—客服处
考核组成员签字：
考核期： 年 月
绩效考核评分表
工 程
岗 位 职 责 80 分
效力 规范 10分
考核内容
姓名分 值
月度方案收费义务完成并无业主赞扬记总
分值，月度收费义务完不成，按完成义务
4、平安处考核内容三项
〔1〕小区〔大厦〕管理有序，规范分60分。 大小车辆进出通畅、指示牌显目、停放有序、 无盗窃事故发生记总分值，如发生盗窃事故或 业主赞扬一次扣5分，车辆通道无指示牌、停 放无序发现一次扣1-2分，两项扣分直至规范分 扣完为止。 〔2〕效力过程规范，规范分20分。计分方法 与客服处一样。 〔3〕内控制度执行，规范分20分。计分方法 与客服处一样。
绩效考核的方法PPT课件
管理层次划分-实施绩效管理基础
公司战略
公司年度目标
系统流程
要实现战
核略心，业务必流须程 做哪些事，
这作些业程事序情
怎么做？
这组些织事结构情
由谁来做，
部他门们宗是旨职怎责 样组织起
部做门这年些度目事标 情的阶段 性目标分 部解门是季什度目么标？
来的？
岗位职责
如何保证岗位把目标 事情做对、
绩效管理 做好？
则
绩效管理体系建立—方法论
关 心
贡 献 大方法论 的 人 才
技术方法论
解决五个基本问题
考核谁（对象/层次/类别） 靠什么（指标/权重/计分） 怎么考（方式/角度/周期） 得出什么（结果/分布/分析） 如何应用（激励/培训/发展）
建立五个基本方面
工作方法论
绩效管理工作的流程建设 绩效管理工作的主体角色 绩效管理工作的协同机制 绩效管理工作的沟通机制 绩效管理的数据库建设
关键绩效 指标来源
外部导向法-标杆基准法
• 确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关 键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；
• 确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的 领先策略及领先的共同特征；
绩效管理P-D-C-A循环—系统论
关 Plan/绩效计划
心 •界定绩效 •设定目标
核 •设计指标
Do/绩效执行
•执行计划 •信息收集 •定期沟通
心
人
才 •绩效反馈 •制定改进措施
二 •实施绩效改进 Action/改进行动
八
•考核方式 •考核周期 •考核统计分析 Check/绩效考核
原
•薪酬/培训/职业生涯 Apply/绩效结果应用
《绩效考核方案》PPT课件
2．问卷调查法<属于工作分析的方法>
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
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1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
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二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
绩效考核方案ppt课件
23
考核关系
24
考核交叉表
25
考核实施方法
26
绩效管理的主要步骤
27
第一步：绩效计划
为什么制定绩效目标
练习: 6秒钟内你能够鼓掌几次？
28
小故事：猫和老鼠
29
小故事：猫和老鼠
分析：这个故事来源于注明的动画片《咖啡猫》 1、这个故事说明了不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失 去应有的作用，甚至出现负面的效果。 2、出现这种情况的关键问题是目标太不符合实际，根本不具有可行性。 3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可 衡量的目标。
44
举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时 候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈：
B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经 是你第二次在这个方面出错了。（行为描述）
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好 的印象，这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受）
90% • ③正式期：经考核正式上岗，符合本岗位要求，能胜任本岗位工作 • ④晋升/降级期：2级~10级，根据工作业绩，考核后晋升或者降级。每次升
降间距10% • ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
13
绩效管理
理由： •过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 •过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标 不加关注； 且过高的权重会使考核风险过于集中 •过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 •可简化计算复杂度（有的部门设置 2%3%的指标，这种指标一个是数量比 较小，一个是不便于计算）
考核关系
24
考核交叉表
25
考核实施方法
26
绩效管理的主要步骤
27
第一步：绩效计划
为什么制定绩效目标
练习: 6秒钟内你能够鼓掌几次？
28
小故事：猫和老鼠
29
小故事：猫和老鼠
分析：这个故事来源于注明的动画片《咖啡猫》 1、这个故事说明了不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失 去应有的作用，甚至出现负面的效果。 2、出现这种情况的关键问题是目标太不符合实际，根本不具有可行性。 3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可 衡量的目标。
44
举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时 候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈：
B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经 是你第二次在这个方面出错了。（行为描述）
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好 的印象，这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受）
90% • ③正式期：经考核正式上岗，符合本岗位要求，能胜任本岗位工作 • ④晋升/降级期：2级~10级，根据工作业绩，考核后晋升或者降级。每次升
降间距10% • ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
13
绩效管理
理由： •过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 •过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标 不加关注； 且过高的权重会使考核风险过于集中 •过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 •可简化计算复杂度（有的部门设置 2%3%的指标，这种指标一个是数量比 较小，一个是不便于计算）
第5章 绩效考核方法.ppt
3. 容易因人际关系 问题而使得考评 结果不够公平
1. 适用于考核难 以量化的、主 观性的行为
2. 适合于事务管 理、行政管理 等行为和态度 直接影响绩效 结果的人员考 核
11.12.2020
7
3.特质导向型绩效考核方法
内涵：
特质导向型（又称品质导向型）绩效考核 方法关注的内容主要是那些抽象的概念化的个 人基本品质，诸如决策能力、忠诚度、主动性、 创造性、交流技巧、合作意愿等。
开发
难提供确切、
为目的的绩效考核
2. 有利于对 具体的事实依
和对高级人员特质
员工进行 据。这是该方
的绩效考核
有计划的 法经常流于形
长期培养 式的重要原因。
11.12.2020
9
4.战略导向型绩效考核方法
内涵： 战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展
战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核等绩 效管理全过程，是绩效管理的重要方法。
3. 提升整体管理
加
3. 管理基础好的
水平
组织
11.12.2020
11
5.2 绩效考核的11种主要方法
1）比较法（排序法） 2）强 制 分 布法
（硬性分布法）
3）量表评定法 （尺度评价表法）
4）混合标准尺度法 5）评语法 （也称描述法）
6）行为锚定法（行为定 位等级评价法）
7）行为观察量表法
8）关键事件法
9）目标管理法（MBO）
10）关键绩效指标法 （KPI）
11）平 衡 计 分 卡 法 （BSC）
11.12.2020
12
1）比较法（排序法）
是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度 确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。 ① 简单排序法 ② 间接排序法（交替排序法） ③ 配对比较法（对偶比较法）（见下页）
1. 适用于考核难 以量化的、主 观性的行为
2. 适合于事务管 理、行政管理 等行为和态度 直接影响绩效 结果的人员考 核
11.12.2020
7
3.特质导向型绩效考核方法
内涵：
特质导向型（又称品质导向型）绩效考核 方法关注的内容主要是那些抽象的概念化的个 人基本品质，诸如决策能力、忠诚度、主动性、 创造性、交流技巧、合作意愿等。
开发
难提供确切、
为目的的绩效考核
2. 有利于对 具体的事实依
和对高级人员特质
员工进行 据。这是该方
的绩效考核
有计划的 法经常流于形
长期培养 式的重要原因。
11.12.2020
9
4.战略导向型绩效考核方法
内涵： 战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展
战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核等绩 效管理全过程，是绩效管理的重要方法。
3. 提升整体管理
加
3. 管理基础好的
水平
组织
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5.2 绩效考核的11种主要方法
1）比较法（排序法） 2）强 制 分 布法
（硬性分布法）
3）量表评定法 （尺度评价表法）
4）混合标准尺度法 5）评语法 （也称描述法）
6）行为锚定法（行为定 位等级评价法）
7）行为观察量表法
8）关键事件法
9）目标管理法（MBO）
10）关键绩效指标法 （KPI）
11）平 衡 计 分 卡 法 （BSC）
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12
1）比较法（排序法）
是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度 确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。 ① 简单排序法 ② 间接排序法（交替排序法） ③ 配对比较法（对偶比较法）（见下页）
绩效考核方案解读ppt课件
员工 评分
20170818员工月(维修技工)评表.docx 20170818员工月评表（秩序）.docx 20170826员工月评表(客服员工）.docx
10
各阶段评分
月评 分
季评 分
半年 评分
年度 评分
1-30日考核
月分值的季度平均分
月分值的半年平均分
月分值的年度平均分
11
分值分等级
考核等级 A
可能降级
每年6月、12月
14
考评分应用
2 奖金发放应用
考核 等级
A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
奖金发放系 数
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
年终奖-年评 价值奖-月评 多种经营奖-半年评
15
考评分应用 3 年评优应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每年
取消评优资格
16
考评分应用 4 人才选拔应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每年6月、12月
进入梯队
17
考评分应用 5 月评应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每月
18
考评分应用
20
THANK YOU 谢谢观看
21Leabharlann 5 月评应用主管A等
企业管理-绩效考核教程幻灯片PPT
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业， 每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成 本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。 绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个 人都会面对绩效问题。
LOGO
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
为什么要谈绩效？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、 激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希 望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于 绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。
LOGO
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.3 员工真的讨厌绩效考核吗？
真正优秀的员工是渴望绩效考评的。
员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的
引例1：拉绳实验/林格曼效应
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31 公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽 全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
LOGO
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
为什么要谈绩效？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、 激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希 望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于 绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.3 员工真的讨厌绩效考核吗？
真正优秀的员工是渴望绩效考评的。
员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的
引例1：拉绳实验/林格曼效应
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31 公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽 全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。