某企业绩效考核方案ppt课件
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绩效考核ppt课件
步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
某公司绩效考核体系培训课件.pptx
值
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当
利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进
行绩效管理
4. 实施
收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
• 绩效管理流程和关键部门角色与职能 • 关键绩效指标 绩效管理体来自的实施建议高科技行业 1
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
直接业务支持（管理中心） 业务部门
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
客户
我们的客户 如何看待我
们？
财务
我们的股东 如何看待我
们？
企业愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
学习成长
我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创
造价值？
平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的
总部职能部门
支持服务 主要的绩效决定因素
新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色
职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一
在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当
利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进
行绩效管理
4. 实施
收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
• 绩效管理流程和关键部门角色与职能 • 关键绩效指标 绩效管理体来自的实施建议高科技行业 1
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
直接业务支持（管理中心） 业务部门
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
客户
我们的客户 如何看待我
们？
财务
我们的股东 如何看待我
们？
企业愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
学习成长
我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创
造价值？
平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的
总部职能部门
支持服务 主要的绩效决定因素
新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色
职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一
在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识
企业绩效考核制度实施细则ppt课件
考核结果：
高管人员年度KPI成绩由两部门组成，部门考核分 数占70%，总裁工作评价ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ占30%。
员工考核成绩由各部门进行。人资中心对各部门 上报的员工考核情况进行校核，确定最终考核成绩。
经公司总裁批准后，人资中心公布部门和员工的 KPI考核成绩，并以此为依据计发绩效考评奖金。
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
事业部/中心第一 负责人
销售人员
等级人员
基本年薪比例
40%
季度考核年薪 比例
—
年末考核年薪 比例
60%
25%
40%
60%
45%
15%
15%
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
月度部门薪资
个人绩效好、敬业 ---个人收入提高
三、如何进行绩效考评？
确定年度考核指标---考核的标准
依据公司战略规划，制定考核管理办法，确定年度 KPI指标及指标值，分解到各季度、各部门。
各部门根据考核目标要求，对下达的KPI指标进行分 解，责任明确至每一位员工，并制定相应的考核表。
由董事会成员、公司总裁、各事业部/中心负责人和人资中心相 关工作人员组成的绩效考核工作小组完成。
•任务分解
•考核实施 •审核核对 •总裁审核 •沟通交流 •结果公布
KPI考核流程图
责任部门/责任人 相关记录/表单 发展中心/人资中心 各部门考核指标统计表
各部门
个人考核成绩表
各部门 人力资源部 总裁 人力资源部 人力资源部
KPI考核明细表 KPI核对
高管人员年度KPI成绩由两部门组成，部门考核分 数占70%，总裁工作评价ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ占30%。
员工考核成绩由各部门进行。人资中心对各部门 上报的员工考核情况进行校核，确定最终考核成绩。
经公司总裁批准后，人资中心公布部门和员工的 KPI考核成绩，并以此为依据计发绩效考评奖金。
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
事业部/中心第一 负责人
销售人员
等级人员
基本年薪比例
40%
季度考核年薪 比例
—
年末考核年薪 比例
60%
25%
40%
60%
45%
15%
15%
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
月度部门薪资
个人绩效好、敬业 ---个人收入提高
三、如何进行绩效考评？
确定年度考核指标---考核的标准
依据公司战略规划，制定考核管理办法，确定年度 KPI指标及指标值，分解到各季度、各部门。
各部门根据考核目标要求，对下达的KPI指标进行分 解，责任明确至每一位员工，并制定相应的考核表。
由董事会成员、公司总裁、各事业部/中心负责人和人资中心相 关工作人员组成的绩效考核工作小组完成。
•任务分解
•考核实施 •审核核对 •总裁审核 •沟通交流 •结果公布
KPI考核流程图
责任部门/责任人 相关记录/表单 发展中心/人资中心 各部门考核指标统计表
各部门
个人考核成绩表
各部门 人力资源部 总裁 人力资源部 人力资源部
KPI考核明细表 KPI核对
某企业各部门绩效考核PPT(16张)
70%
其他相关上级 30%
直接上级
直接上级
70%
其他相关上级 30%
公司班长、班员的绩效考核
考核周期 月度考核
年度考核
考核方式 任务绩效
态度
季度考核 结果汇总
能力
权重 70％ 30％ 90％
10％
考核内容
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
• 积极性 • 协作性 • 责任心 • 纪律性
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
考核角度
考核维度
从工作结果 角度评价工 作完成情况
绩效
对待工作 的态度
态度
任 务 绩 效
管 理 绩 效
周 边 绩 效
积协 责 极作 任 性性 心
纪 律 性
能力
从工作过程 中展现的能 力角度评价
专 业 能知 力识 技 能
针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。
直接上级
直接上级
70%
其他相关上级 30%
公司副厂长
考核周期 月度考核
年度考核
考核方式 任务绩效 季度考核结
果汇总
管理绩效
能力
权重 100％ 75％
15％ 10％
考核内容
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
• KPI指标 • GS指标 • TI指标
• 沟通效果 • 工作分配 • 业务指导 • 下属发展 • 管理力度
考核纬度
月度考核
总经理 副总经理
任务 绩效
周边 绩效
态度
一级部门负责人（包括厂长）
一级部门副职
某咨询公司做的薪酬方案与绩效考核体系(PPT 90页)
序号
注：此处部包括总裁的得分
资料来源：
11
30.03.2021
级别评定——分析结果
确定岗位
职务 分析
岗位 评估 打分
统计 计算
分析 结果
得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级
级别
岗位
级别
岗位
一级 总裁
发展规划部经理
PET副总裁 磷化工副总裁
资产管理部经理 销售公司总经理
二级 股份公司董事长 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 股份公司总经理
原则
– 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性
– 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况
– 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类
设计要素
– 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别
– 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级
– 将岗位分级时参照国际标准
资料来源：
18
30.03.2021
(2)起薪
根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工
市场
(3)薪酬范围
根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围
技能
影响力
资料来源：
级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效
益的影响力划分技术级别
19
30.03.2021
▪ 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额
岗位
序 号
部门
岗位
1
总裁
16
国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员
44
2
资产管理副总裁
17
资产管 理部
多元投资业务管理
注：此处部包括总裁的得分
资料来源：
11
30.03.2021
级别评定——分析结果
确定岗位
职务 分析
岗位 评估 打分
统计 计算
分析 结果
得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级
级别
岗位
级别
岗位
一级 总裁
发展规划部经理
PET副总裁 磷化工副总裁
资产管理部经理 销售公司总经理
二级 股份公司董事长 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 股份公司总经理
原则
– 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性
– 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况
– 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类
设计要素
– 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别
– 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级
– 将岗位分级时参照国际标准
资料来源：
18
30.03.2021
(2)起薪
根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工
市场
(3)薪酬范围
根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围
技能
影响力
资料来源：
级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效
益的影响力划分技术级别
19
30.03.2021
▪ 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额
岗位
序 号
部门
岗位
1
总裁
16
国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员
44
2
资产管理副总裁
17
资产管 理部
多元投资业务管理
绩效考核方案ppt课件
对管理人员：
•帮助下属提升能力；
•提高员工满
•了解下属的工作情况和进 意程度
展；
•建立信任
•客观公正评价下属的绩效；•建设更有效
•提高考核工作的有效性和 率的团队
下属的认可度。
对员工：
•得到自己绩效的反馈信息； •及时了解组织的重要信息； •及时得到相应的资源和帮 助； •发现不足，确立改进点。
编辑版pppt
降间距10% • ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
编辑版pppt
13
绩效管理
编辑版pppt
14
什么是绩效管理、绩效考核
计划
计划
绩效管理流程
激励
评价
辅导
绩效管理：通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工 业绩来实现企业目标的循环往复的过程。
薪酬与绩效管理
Salary and performance management
汇报人：叶鹏
编辑版pppt
1
目录
职务等级
绩效管理
岗位级别
考核应用
编辑版pppt
2
职务等级
编辑版pppt
4
编辑版pppt
5
影响职务等级高低的因素
• ①工作的目标、任务与责任 • ②工作的复杂性 • ③劳动强度 • ④工作的环境
好做，研发部门要认真 总结。
研发部门总监 B 说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们
的预算太 少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产
品呢？
财务部门总监 C 说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直
企业绩效管理体系优化方案ppt课件
大家都干得很辛苦。为 什么一定要让一部分人 得“中等”？
大家对正态分布的理解不 全面。正态分布是一个群 体的正常状态，请参看后 页的图示。
在绩效导向、强调执行力 的企业里，“辛苦”与“ 高绩效”是没有必然联系 的。工作态度不等于工作 结果。
正确理解正态分布。正态分 部是为了区别绩效优秀、良 好、中等和欠佳的员工，管 理者针对不同的绩效水平给 予不同的激励、指导、和培 训，帮助员工不断提升自己 的绩效水平、能力和价值。
✓ 设计多样激励措施
✓ 在其他人力资源管 理措施中，加强对 绩效结果的考虑比 重，例如：晋升、 淘汰、培训、年度 调薪
XXXX在绩效管理实施中的误区（1/5）
8
实施误区
原因
建议
绩效计划中关键绩效指 标（KPI）的重要性大 于工作目标（GS）； KPI比GS难完成。
关键绩效指标的结果是 客观的，工作目标的结 果是主观的。
通过绩效指导和沟通，帮助 大家提高绩效水平和工作能 力，而不是强调“工作辛苦 ”。
XXXX是哪一种群体？
14
ABC DE 10% 20% 40% 20% 10%
需要提高素质 的群体
大锅饭的 群体
正态分布的 正常群体
？的群体
ABC DE 10% 20% 50%20%
ABC DE 5% 90% 5%
每年都要对公司的绩效的完 成情况进行总结，找出需要 改进的地方，并提出绩效或 其他管理体系的修订意见。
XXXX在绩效管理实施中的误区（4/5）
11
实施误区
原因
建议
“绩效管理是十分重要 的，绩效管理可以解决 一切管理问题”。
绩效管理是企业各项管理 制度的重要组成部分，但 是并不能解决企业的全部 问题。
大家对正态分布的理解不 全面。正态分布是一个群 体的正常状态，请参看后 页的图示。
在绩效导向、强调执行力 的企业里，“辛苦”与“ 高绩效”是没有必然联系 的。工作态度不等于工作 结果。
正确理解正态分布。正态分 部是为了区别绩效优秀、良 好、中等和欠佳的员工，管 理者针对不同的绩效水平给 予不同的激励、指导、和培 训，帮助员工不断提升自己 的绩效水平、能力和价值。
✓ 设计多样激励措施
✓ 在其他人力资源管 理措施中，加强对 绩效结果的考虑比 重，例如：晋升、 淘汰、培训、年度 调薪
XXXX在绩效管理实施中的误区（1/5）
8
实施误区
原因
建议
绩效计划中关键绩效指 标（KPI）的重要性大 于工作目标（GS）； KPI比GS难完成。
关键绩效指标的结果是 客观的，工作目标的结 果是主观的。
通过绩效指导和沟通，帮助 大家提高绩效水平和工作能 力，而不是强调“工作辛苦 ”。
XXXX是哪一种群体？
14
ABC DE 10% 20% 40% 20% 10%
需要提高素质 的群体
大锅饭的 群体
正态分布的 正常群体
？的群体
ABC DE 10% 20% 50%20%
ABC DE 5% 90% 5%
每年都要对公司的绩效的完 成情况进行总结，找出需要 改进的地方，并提出绩效或 其他管理体系的修订意见。
XXXX在绩效管理实施中的误区（4/5）
11
实施误区
原因
建议
“绩效管理是十分重要 的，绩效管理可以解决 一切管理问题”。
绩效管理是企业各项管理 制度的重要组成部分，但 是并不能解决企业的全部 问题。
kpi绩效考核方案培训ppt课件
kpi绩效考核的历史与发展
历史
KPI绩效考核起源于20世纪90年代，随着企业管理的不断发展和完善，逐渐成 为一种重要的绩效管理方法。
发展
随着信息技术的发展和应用，KPI绩效考核逐渐与信息技术相结合，形成了更加 科学、高效的绩效管理方法。同时，KPI绩效考核也在不断发展和完善，以适应 不断变化的市场环境和组织需求。
建立长效机制
将绩效考核与公司的战略目标和业 务计划相结合，建立长效机制，确 保绩效考核工作的持续性和稳定性 。
05
kpi绩效考核结果应用
薪酬调整与激励措施
薪酬调整
根据KPI绩效考核结果，对员工 的薪酬进行相应调整，以体现绩
效与薪酬的关联性。
奖金发放
根据考核结果，设定不同档次的 奖金，激励员工努力提高绩效。
详细描述
建立数据采集和核实机制，确保考核 数据来源可靠。同时，对数据进行实 时监控和审核，及时发现并纠正异常 数据，保证数据的准确性和完整性。
考核评价不公正或不客观问题解决
总结词
制定公正客观的考核评价标准，强化评价者培训
详细描述
制定公正客观的考核评价标准，避免主观因素对考核结果的影响。同时，对评价者进行专业培训，提高评价者的 评价能力和素质，确保考核评价的公正性和客观性。
KPI制定流程
总结了制定KPI的流程，包括目标设定、指 标筛选、权重分配、目标值设定等步骤。
KPI考核方法
案例分析
归纳了常见的KPI考核方法，如目标管理法 、平衡计分卡等。
分享了几个成功的KPI绩效考核案例，并对 其进行了深入剖析。
对未来绩效考核工作展望
01
02
03
04
持续优化KPI体系
强调在未来的绩效考核工作中 ，需要持续优化KPI体系，确 保其更加科学、合理、有效。
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华宏科技股份有限公司 绩效考核方案
1
目录
绩效考评方式的确定 关键绩效指标 KPI 华宏科技-考核体系建立 绩效体系设计工作计划
2
没有规矩 不成方圆
一个企业只有制定出科学、规范的考 核管理体系，才能做到有章可循，有法 可依，企业才能进入有序化管理状态。
3
人力资源现状
基础:人力资源基础管理薄弱； 缺少基本数据和信息
制定合理的业绩考核目标，增 强考核结果的客观性 绩效管理体系： 优化绩效管理执行流程，强调业绩 沟通和考核结果在薪酬、培训 方面的应用。
4
专业绩效管理理论
关键绩效指标KPI 目标管理 360º考核
几十家生产企业绩效 管理体系成功案例
全球优秀生产 企业考核方式
KPI、九方格 管理体系受控
华宏科技 绩效管理体系
❖绩效考核流程
❖绩效考核表单
9
目录
绩效考评方式的确定 关键绩效指标 KPI 华宏科技-考核体系建立 —考核体系详解 —绩效考评案例说明 —考评结果的应用
10
绩效体系设计工作计划
绩效运行体系
绩效管理
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程
绩效 结果 应用
绩效 面谈
绩效 改善
考评 达成 权重 评价 计算 数据 指标 目标 分配 标准 公式 来源
人才短缺：在日益激烈的竞争环境下， 防止公司优秀人才的流失，以及外 部优秀人才的进入与融合(文化\价 值观融合) 问题， 将是公司发展需 重点解决的课题。
员工的发展与提高：为适应公司未来规 范化发展，现在管理者管理能力与 员工素质将是持续而重要的工作。
人力资源咨询模块
组织设计与职位管理体系： 通过组织机构设计与职位梳理，明 确企业中各个部门各个职位的责权 范围对各岗位职责进行清晰界定 绩效管理体系： 根据实际业务情况和各职位职责，
绩效提升
绩效 考评 制度 权限 流程 职责
绩效 结果 应用
绩效 面谈
绩效 改善
绩效考核目标 考核原则 考核流程 考核表单等
……
管理：薪资委员会 组织：人力资源部 实施：各部门经理 汇总：薪资福利专员
……
薪资福利 培训体系 员工晋升
……
明确工作目标
细化工作计划
调整考核指标
解决以往问题
……
12
• 建立薪资委员会
制度:整体人力资源管理制度不健 全；现有制度未能涵盖公司 人力资源管理的相关层面
规划:缺少与企业发展战略相匹配 的整体人力资源规划
体系:没有形成整体的人力资源管 理体系
人力资源部门角色与定位:人力资 源部门职能还未清晰界定
阶段:人力资源整体处于初创阶段
亟待解决的问题
用人机制：现有用人机制不能适应企业 发展的需求。包括公司架构与流程； 绩效管理系统；薪酬分配机制与导 向；员工培训与发展；职业生涯设 计等。
导员工持续改进工作。 • 通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增强团队合作精
神。
14
客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则
能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的 描述定性的分析，使主观性尽可能降低
通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考 核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况
每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行 考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神， 下级考核管理能力等
在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果
对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同
国内知名生产 企业考核方式
KPI、目标管理 日清制度、 绩效合同 目标责任制（书）
华宏科技人力资源管理现状
5
目录
绩效考评方式的确定 关键绩效指标 KPI 华宏科技-考核体系建立 绩效体系设计工作计划
6
关键绩效指标（ Key Performance Index） 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、
取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
➢目标要清晰明确 ➢目标要量化 ➢具有可达成性又具有挑战性 ➢组织目标与个人目标结合 ➢系统性原则 ➢层次性原则
7
关键业绩指标是... • 对公司战略目标的分解，并随
公司战略的演化而被修正 • 能有效反应关键业绩驱动因素
的变化的衡量参数 • 分定量指标和定性指标两大部
分。 其中定量指标部分包括财务指 标和服务/经营运作指标。定 性指标包括与业务发展战略相 一致的软性参数等 • 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 • 由高层领导决定并被考核者认 同的
关键业绩指标能... • 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况 • 使管理者能及时诊断经营中的问题
内部：董事会成员、各体系副总
经理、人力资源部部长、薪资福
利专员等
外
部：人力资源专家
管理职责：确定绩效考核原则、绩效考核实施方式方法、考核时间、绩效工 资基数、绩效考核体系的调整方案等原则性问题；并监督绩效考核工作全 过程
• 人力资源部
组织企业全面绩效考核工作。汇总、编制、更新考核指标；监督考评过程； 汇总、公布考核成绩；核算绩效工资；接受并处理考核投诉等
考评保障 考评应用 绩效提升 指标模块 目标模块
规则模块
11
此部分工 作由咨询
小组 和企业人 员共同完
成
绩效运行体系
绩效管理
绩效运行体系
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制效 改善
考评 达成 权重 评价 计算 数据 指标 目标 分配 标准 公式 来源
考评保障
考评应用
并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
供一个客观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有
最大驱动力的经营方面
8
考核结果用于 分配和激励
❖薪酬制度 ❖晋升制度
战略规划
❖目标体系 经营管理 目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度
❖绩效考核权限
• 各部门
各部门负责人为绩效考核工作直接责任人。汇总、编制、更新本部门考核指 标；实施本部门绩效考核工作；比对管理目标提出绩效改善计划并实施等13
• 建立科学的公司价值评价体系，激励员工积极创造价值，形成良性循环。 • 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升工作水平和
提高工作能力，进而提升公司整体绩效。 • 持续改进，考评目的不仅仅在于根据考评结果奖优罚劣，更重要的是指
1
目录
绩效考评方式的确定 关键绩效指标 KPI 华宏科技-考核体系建立 绩效体系设计工作计划
2
没有规矩 不成方圆
一个企业只有制定出科学、规范的考 核管理体系，才能做到有章可循，有法 可依，企业才能进入有序化管理状态。
3
人力资源现状
基础:人力资源基础管理薄弱； 缺少基本数据和信息
制定合理的业绩考核目标，增 强考核结果的客观性 绩效管理体系： 优化绩效管理执行流程，强调业绩 沟通和考核结果在薪酬、培训 方面的应用。
4
专业绩效管理理论
关键绩效指标KPI 目标管理 360º考核
几十家生产企业绩效 管理体系成功案例
全球优秀生产 企业考核方式
KPI、九方格 管理体系受控
华宏科技 绩效管理体系
❖绩效考核流程
❖绩效考核表单
9
目录
绩效考评方式的确定 关键绩效指标 KPI 华宏科技-考核体系建立 —考核体系详解 —绩效考评案例说明 —考评结果的应用
10
绩效体系设计工作计划
绩效运行体系
绩效管理
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程
绩效 结果 应用
绩效 面谈
绩效 改善
考评 达成 权重 评价 计算 数据 指标 目标 分配 标准 公式 来源
人才短缺：在日益激烈的竞争环境下， 防止公司优秀人才的流失，以及外 部优秀人才的进入与融合(文化\价 值观融合) 问题， 将是公司发展需 重点解决的课题。
员工的发展与提高：为适应公司未来规 范化发展，现在管理者管理能力与 员工素质将是持续而重要的工作。
人力资源咨询模块
组织设计与职位管理体系： 通过组织机构设计与职位梳理，明 确企业中各个部门各个职位的责权 范围对各岗位职责进行清晰界定 绩效管理体系： 根据实际业务情况和各职位职责，
绩效提升
绩效 考评 制度 权限 流程 职责
绩效 结果 应用
绩效 面谈
绩效 改善
绩效考核目标 考核原则 考核流程 考核表单等
……
管理：薪资委员会 组织：人力资源部 实施：各部门经理 汇总：薪资福利专员
……
薪资福利 培训体系 员工晋升
……
明确工作目标
细化工作计划
调整考核指标
解决以往问题
……
12
• 建立薪资委员会
制度:整体人力资源管理制度不健 全；现有制度未能涵盖公司 人力资源管理的相关层面
规划:缺少与企业发展战略相匹配 的整体人力资源规划
体系:没有形成整体的人力资源管 理体系
人力资源部门角色与定位:人力资 源部门职能还未清晰界定
阶段:人力资源整体处于初创阶段
亟待解决的问题
用人机制：现有用人机制不能适应企业 发展的需求。包括公司架构与流程； 绩效管理系统；薪酬分配机制与导 向；员工培训与发展；职业生涯设 计等。
导员工持续改进工作。 • 通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增强团队合作精
神。
14
客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则
能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的 描述定性的分析，使主观性尽可能降低
通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考 核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况
每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行 考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神， 下级考核管理能力等
在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果
对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同
国内知名生产 企业考核方式
KPI、目标管理 日清制度、 绩效合同 目标责任制（书）
华宏科技人力资源管理现状
5
目录
绩效考评方式的确定 关键绩效指标 KPI 华宏科技-考核体系建立 绩效体系设计工作计划
6
关键绩效指标（ Key Performance Index） 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、
取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
➢目标要清晰明确 ➢目标要量化 ➢具有可达成性又具有挑战性 ➢组织目标与个人目标结合 ➢系统性原则 ➢层次性原则
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关键业绩指标是... • 对公司战略目标的分解，并随
公司战略的演化而被修正 • 能有效反应关键业绩驱动因素
的变化的衡量参数 • 分定量指标和定性指标两大部
分。 其中定量指标部分包括财务指 标和服务/经营运作指标。定 性指标包括与业务发展战略相 一致的软性参数等 • 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 • 由高层领导决定并被考核者认 同的
关键业绩指标能... • 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况 • 使管理者能及时诊断经营中的问题
内部：董事会成员、各体系副总
经理、人力资源部部长、薪资福
利专员等
外
部：人力资源专家
管理职责：确定绩效考核原则、绩效考核实施方式方法、考核时间、绩效工 资基数、绩效考核体系的调整方案等原则性问题；并监督绩效考核工作全 过程
• 人力资源部
组织企业全面绩效考核工作。汇总、编制、更新考核指标；监督考评过程； 汇总、公布考核成绩；核算绩效工资；接受并处理考核投诉等
考评保障 考评应用 绩效提升 指标模块 目标模块
规则模块
11
此部分工 作由咨询
小组 和企业人 员共同完
成
绩效运行体系
绩效管理
绩效运行体系
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制效 改善
考评 达成 权重 评价 计算 数据 指标 目标 分配 标准 公式 来源
考评保障
考评应用
并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
供一个客观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有
最大驱动力的经营方面
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考核结果用于 分配和激励
❖薪酬制度 ❖晋升制度
战略规划
❖目标体系 经营管理 目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度
❖绩效考核权限
• 各部门
各部门负责人为绩效考核工作直接责任人。汇总、编制、更新本部门考核指 标；实施本部门绩效考核工作；比对管理目标提出绩效改善计划并实施等13
• 建立科学的公司价值评价体系，激励员工积极创造价值，形成良性循环。 • 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升工作水平和
提高工作能力，进而提升公司整体绩效。 • 持续改进，考评目的不仅仅在于根据考评结果奖优罚劣，更重要的是指