公司绩效考核方案设计89页PPT
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某公司绩效考核设计报告(PPT 81张)
2.2 提高客户满意度 客户满意度
各分子公司、经 营管理一部、经 营管理二部
2.3 建立良好的企业和 品牌形象
核心指标 一般指标
品牌认知度
投资发展部、证 券事务部和各分 子公司
产品认知度
第26页
客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）
关键成功因素 关键成功因素 业绩指标 关键成功因素 业绩指标 主要负责部门
帮助公司实现战略目标
能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工
我们期望的未来景象
公司 愿景 公司战略
与众不同的行动
为了实现战略必需做好什么 财务 做好这些工作需要哪些资源和能力 财务
战略目标 市场与顾客 内部运营 员工学习与成长 关键成功因素 市场与顾客 内部运营 员工学习与成长
第17页
第18页
平衡计分卡的业绩指标之间存在着紧密的因果关系，层层递 进，以促进企业实现发展目标和战略
部门周边绩 效 1 财务
1.1提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结 构 2.2 提高最终客户满 意度 2.3 建立良好的企业 和品牌形象 2.4 提高市场盈利
业绩
绩效考核方案ppt课件
23
考核关系
24
考核交叉表
25
考核实施方法
26
绩效管理的主要步骤
27
第一步：绩效计划
为什么制定绩效目标
练习: 6秒钟内你能够鼓掌几次？
28
小故事：猫和老鼠
29
小故事：猫和老鼠
分析：这个故事来源于注明的动画片《咖啡猫》 1、这个故事说明了不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失 去应有的作用，甚至出现负面的效果。 2、出现这种情况的关键问题是目标太不符合实际，根本不具有可行性。 3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可 衡量的目标。
44
举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时 候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈：
B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经 是你第二次在这个方面出错了。（行为描述）
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好 的印象，这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受）
90% • ③正式期：经考核正式上岗，符合本岗位要求，能胜任本岗位工作 • ④晋升/降级期：2级~10级，根据工作业绩，考核后晋升或者降级。每次升
降间距10% • ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
13
绩效管理
理由： •过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 •过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标 不加关注； 且过高的权重会使考核风险过于集中 •过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 •可简化计算复杂度（有的部门设置 2%3%的指标，这种指标一个是数量比 较小，一个是不便于计算）
考核关系
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考核交叉表
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考核实施方法
26
绩效管理的主要步骤
27
第一步：绩效计划
为什么制定绩效目标
练习: 6秒钟内你能够鼓掌几次？
28
小故事：猫和老鼠
29
小故事：猫和老鼠
分析：这个故事来源于注明的动画片《咖啡猫》 1、这个故事说明了不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失 去应有的作用，甚至出现负面的效果。 2、出现这种情况的关键问题是目标太不符合实际，根本不具有可行性。 3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可 衡量的目标。
44
举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时 候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈：
B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经 是你第二次在这个方面出错了。（行为描述）
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好 的印象，这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受）
90% • ③正式期：经考核正式上岗，符合本岗位要求，能胜任本岗位工作 • ④晋升/降级期：2级~10级，根据工作业绩，考核后晋升或者降级。每次升
降间距10% • ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
13
绩效管理
理由： •过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 •过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标 不加关注； 且过高的权重会使考核风险过于集中 •过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 •可简化计算复杂度（有的部门设置 2%3%的指标，这种指标一个是数量比 较小，一个是不便于计算）
企业绩效考核管理办法PPT教学讲授课件
分部分项误差或占总工程量误差均超过±3%以上±5%以内者
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
分部分项误差和占总工程量误差均超过 ±5%以上者
情况进行综合考核评价
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
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分部分项误差或占总 工 程 量 误 差 均 在 ±3% 以内者
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
第十八条
造价编制成果文件质量控制标准： 造价咨 询成果文件经过编制、审核等程序后，应 具有可靠的质量，其标准划分为A级、B 级、C级、D级
鉴定造价编审成果质量等级基本标准
问题 类别
等级
误差
服务进度
A级（优良）
B级（合格）
C级（基本合格）
D级（不合格）
一个大晴天，去访北山，只感觉绿意 盎然扑 眼而成 。道边 的树， 有的绿 得变黑 ，深无 比、浓 无比； 有的绿 得发蓝 ，淡无 比、亮 无比。 在桥边 小坐， 真感觉 满身生 凉，神 清气爽 。
分部分项误差和占总工程量误差均超过 ±5%以上者
情况进行综合考核评价
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分部分项误差或占总 工 程 量 误 差 均 在 ±3% 以内者
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第十八条
造价编制成果文件质量控制标准： 造价咨 询成果文件经过编制、审核等程序后，应 具有可靠的质量，其标准划分为A级、B 级、C级、D级
鉴定造价编审成果质量等级基本标准
问题 类别
等级
误差
服务进度
A级（优良）
B级（合格）
C级（基本合格）
D级（不合格）
公司绩效管理方案(共56张PPT)
年度
相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 加强HR4管理新和签企合业同文金化额建设 10％ 新签合同金额
10×A/T
财务部
年度
正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数
1成工0品程0-合 投205格诉0*率及（资低时10金于处0%回目理-笼A标率）值率109一00％%个；≤百A1分≤01点％00扣%资 应除金 回10实 笼分际 额；回笼额/资金 取得好的结果要从好的过程入手
财务部
年度
公司整体KPI（续）
序号 KPI指标 10 制造费用 11 管理费用 12 销售费用 13 生产成本
权重 指标定义/公式 5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
14 专利申请达成率 5％ 实际专利申请数目/计 划专利申请数目
100％ 5×A/T
95－105 ％
在正负5％之内，得标准分；在正 负5％之外，每5％之内扣1分，扣
完为止
建材公司 财务部
月度
6
市场研究工作进 展
5%
《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量
瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作
出评分
建材公司 总经理
季度
7 出材率
10%
加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
公司整体KPI
绩效管理实务讲义(ppt 89页)
公司又耍什么新花样——怕变化 员工觉得绩效管理是寻找员工的错，记黑帐 对管理者来说，考核已经成为日常工作的“额
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
《绩效考核方案设计》幻灯片共96页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
《绩效考核方案设计》幻灯片
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
绩效考核实施方案PPT课件
2020/3/25 .
11
六、目标设定
1.公司目标设定：根据公司战略规划和短期目标，设定公司级绩 效目标，如利润率，现金流，销量，销售增长率等
2.分解部门目标：根据公司目标和部门职责确定部门的KPI指标， 一般选择3-5个可量化的关键绩效指标,主要以效率，品质，成 本，安全，员工管理等方面进行提取。
0
正常提取的工资总额*0
2020/3/25 .
14
八、考核方案—直接一线操作员工
直接一线操作工：
第二步：指标综合评分，建议如下：按照每个工作中心的绩效来评价
指标项目
权重
关键业绩指标（品质，成本，效率）
80%
其他指标（安全，配合度，听从指挥度）此 20% 项属于主管打分项，尽量量化。
第三步：特别规定： 1.安全事故发生，一票否决，整条线的20%权重无，本人工伤期间无绩效； 2.考勤规定，出勤不满15天，无绩效 3.新员工，入职第一个月满15天者，按照当班绩效的一半计算。 第四步：计算公式 个人绩效工资=个人绩效工资基数*效率分配系数*班组绩效评价系数 当人员不足配置时，将多出来的绩效工资由主管按照代班或贡献度进行合理分 配。
面谈
一线操作人员/组长
直接主管
上一级主管（最高经理）
一级评价者
一般技术、行政人员 直接主管（课长起） 上一级主管（最高经理）
课长 经理
经理 总经理
总经理 总经理
一级评价者 一级评价者 一级评价者
一级评价考核中暂时缺少直接主管的，由上一级代为考核。
对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流 程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考 核工作。
KPI考核指标80% KPI指标
绩效考核方案解读ppt课件
员工 评分
20170818员工月(维修技工)评表.docx 20170818员工月评表（秩序）.docx 20170826员工月评表(客服员工）.docx
10
各阶段评分
月评 分
季评 分
半年 评分
年度 评分
1-30日考核
月分值的季度平均分
月分值的半年平均分
月分值的年度平均分
11
分值分等级
考核等级 A
可能降级
每年6月、12月
14
考评分应用
2 奖金发放应用
考核 等级
A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
奖金发放系 数
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
年终奖-年评 价值奖-月评 多种经营奖-半年评
15
考评分应用 3 年评优应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每年
取消评优资格
16
考评分应用 4 人才选拔应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每年6月、12月
进入梯队
17
考评分应用 5 月评应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每月
18
考评分应用
20
THANK YOU 谢谢观看
21Leabharlann 5 月评应用主管A等