09第九讲 控制活动
第九章 控制PPT
按照控制活动的重点不同划分：前馈控制、现场 控制、反馈控制
前馈控制（事先控制）：在企业生产经营活动开 始之前进行的控制，它是生产经营活动过程的开 始点，又是整个控制时间的开始点 包括：检查资源的筹备情况；预测其利用效果
现场控制（事中控制）：指企业在生产经营过程 开始后，对活动中的人和事进行指导与监督，以 保证活动按规定的程序和方法进行。
控制与计划的关系
计划起着指导性作用，控制起保证作用； 计划预先指出了所期望的行为和结果，控制使期
望的行为和结果得到实现； 控制为计划的制定提供有效信息 计划为控制提供标准、目标
控制的重要性
（1）控制的重要性在于环境条件的不断变化。 （2）控制的重要性在于管理权力的分散。 （3）控制的重要性在于员工能力有差异。
（事实上，很多管理部门或职位的绩效是很难计量和 相互比较的。即使确定了定量评价的标准，这些定量 标准也可能对其绩效起误导作用）；
②人们对工作任务负有个人责任，个人责任是清晰的、 可以分割的和相互比较的，而且个人的尽责程度也是 可以比较的（实际上，很多活动的责任是多个部门共 同承担的，而且工作绩效也可能与个人责任感无关） ；
定期预算
• 每年度的预期 总费用是按月、 按要素成本的 活动优势分摊 在全年中的。
连续（滚动） 预算
• 准备一个试验 性的年度计划， 其中第一个季 度按月份详细 准备，二、三 季度的计划准 备相对较为简 略，依次类推。
零基预算
• 不考虑各项目 基期的费用开 支情况，一切 都以零为基础， 从零开始考虑 各费用项目的 必要性及其预 算的规模。
按照控制手段划分： 直接控制；间接控制
直接控制：主要通过对管理者的选择和培养，使之能 成为合格的管理者，使其在管理过程中少犯或不犯 错误，从而直接地实现控制。
控制活动
控制活动控制活动是企业根据风险评估的结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
控制活动贯穿于企业的所有层次和各个职能部门，是内部控制的主要组成部分。
就一个企业来说，控制活动一般包括业务授权控制、职责分工控制、凭证与记录控制、实物控制和独立检查等内容。
1.业务授权控制授权可以是一般授权，也可以是特别授权。
一般授权是指经办常规业务的授权，如制定产品售价、顾客赊销限额的批准等。
特别授权是指超出常规范围的例外或特殊业务的授权，它意味着该项业务必须经过特别准许方可执行，如重大的资产购置、股票的发行等。
2.职责分工控制职责分工控制要求互不相容的职责不应由一个人兼任，以减少发生错弊的可能性。
主要的职责分工包括：（1）业务的批准与执行相分工。
例如，批准付款应与签发付款支票的职责相分离。
（2）业务的执行与记录相分工。
如采购员、售货员不能同时兼任记账、出纳工作。
（3）各种会计责任之间相分工。
例如，记录现金日记账的职责应与记录销售日记账的职责相分离，记录明细账、日记账的职责应与记录总账的职责相分离等。
（4）资产的保管与会计相分工。
例如，出纳员不得既负责保管现金，又负责登记现金总账和应收账款账，否则就会为出纳员发生舞弊行为创造条件。
（5）资产的保管与账实核对相分工。
负责账实核对的人员应由保管资产以外的人员来担任。
（6）计算机信息系统部门内部，以及信息部门与使用部门之间的职责分工。
信息部门内部应分离的职责包括：系统分析、程序设计、电脑操作和数据控制等，此外，信息部门在组织上应独立于使用部门。
3.凭证与记录控制凭证是证明业务发生的证据，也是执行业务和记录业务的依据。
企业应设计和使用适当的凭证和记录，以确保所有的资产均能得到恰当的控制，以及所有的经济业务均能得以全面、完整和准确的记录。
凭证与记录控制一般要求：（1）建立严格的凭证制度。
（2）建立严格的簿记制度。
（3）建立严格的定期核对、复核与盘点制度。
4.实物控制实物控制是指对接触、使用资产和各种记录，均应当有适当的防范措施，以限制非相关人员接近资产或接近重要的记录，从而保护资产和记录的安全。
控制活动
控制活动
控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。
一.控制的必要性
斯蒂芬罗宾斯这样描述控制的作用：“尽管计划可以指定出来，组织结构可以调整的非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所游戏的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到”。
1.环境的变化
2.管理权力的分散
3.工作能力的差异
二.控制的基本原理
必须把计划作为控制标注值Z，然后通过调节各子系统和各生产环节的活动，来保证企业系统目标的实现。
控制活动
控制活动《企业内部控制基本规范》第28条规定企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
（一）不相容职务分离控制企业进行组织规划，首先是要对不相容职务进行分离。
如果担任不相容职务的职工之间相互串通勾结，则不相容职务分离就失去作用了。
但如果企业没有适当的职务分离，则发生错误和舞弊的可能性更大。
《企业内部控制基本规范》第29条规定不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
（二）授权审批控制授权按照其形式可分为常规授权和特别授权。
常规授权是企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。
特别授权是对非经常经济行为进行专门研究后作出的授权。
与常规授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务，只涉及特定的经济业务处理的具体条件及有关具体人员。
《企业内部控制基本规范》第30条规定授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。
企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。
常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。
特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。
企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。
企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
（三）会计系统控制会计系统是为确认、汇总、分析、分类、记录和报告企业发生的经济业务，并保持相关资产和负债的受托责任而建立的各种会计记录手段、会计政策、会计核算程序、会计报告制度和会计档案管理制度等的总称。
第九讲 管理中的控制职能(14章)
通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的 偏差，从而实现对系统的控制。
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控制类型
2020/10/10
根据确定控制标准Z值的方法分类
根据时机、对象和目的的不同分类
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根据确定控制标准Z值的方法分类
Z 程序控制：控制标准Z是时间t的函数 f (t)
名医扁鹊的成名之路
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制， 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点， 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补， 有时是亡羊补牢，为时已晚。
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Thank You！
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名医扁鹊的成名之路
魏文王问名医扁鹊说：你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？
扁鹊答说：长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问：那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说：
我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道 他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们 家的人才知道。
使纠偏方案双重优化 充分考虑原先计划实施的影响 注意消除人们对纠偏措施的疑虑
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适时 控制
适度 控制
有效控制
有效 控制
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弹性 控制
客观 控制
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适时控制
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纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前；
预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难， 但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经 营状况的预警系统来实现。
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根据时机、对象和目的的不同分类
前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行 的控制,其目的是防止问题的发生而不是当问 题出现时再补救；
《管理概论》课件第九章 控制
日本公司在制订目标成本的过程中， 着眼于未来的市场。NEC的一位财务专 家说：“我们知道对手也准备以低价推 出更好的产品”，因此制订目标成本时 要考虑到今后一段时间内竞争对手在产 品和成本上可能出现的变化。
西方典型的成本体系做法是将原料、工 资、厂房、设备折旧、租金等一切费用分摊在 全部产品上，计算每件的成本。
几周之后，伦敦总部又打来了电话， 总部配置了新的服务器，要求新加坡还 按老规矩办事，所有错误仍由“99905” 向总部报告。“88888”可以弃之不用了， 但它却成为一个真正的“错误帐户”存 在于电脑中，没有人要求取消它。
之后当一次里森手下的交易员犯错 时，里森就用“88888”掩盖了这个失误。 当然他如果从其他交易中赚回来补偿损 失，这个错误就可以消除。但一旦开了 这个口子，里森就停不住了。1994年， 多笔错误累计损失已经接近5000万英镑， 里森已经麻木了。他不想被总部发现， 断送个人生涯，于是象个赌徒一样，希 望通过操纵市场方向一下子赢回来，瞒 天过海。
步骤3
步骤1
建立工作 标准
计划目标 任务
衡量实 际工作
否 修改标准
工作继续 进行
步骤4
否 有偏差 是
是 偏差可否接
受 否
标准可否接 受 是
分析偏差原因
采取纠正措施
1、确定控制标准 所谓标准即是一种作为模式或规范
而建立起来的衡量单位或具体尺度。
控制标准的制定是控制能否有效实 施的关键。对照标准管理人员可以判断 绩效和成果，标准是控制的基础。
而日本企业追求降低成本是没有止境的，著 名的丰田生产方式也称作精益生产方式、准时 及时制等，其根本出发点和落脚点是彻底杜绝 企业产、供、销过程中的一切浪费，降低成本。 在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必 要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到 达生产线的旁边，从而消除库存问题，节约了 库存费用。
控制活动名词解释
控制活动名词解释
控制活动是指一组有序的、系统性的步骤,用于实现特定的控制目标。
这些步骤通常由专业人员或组织执行,以确保系统或过程的稳定性、可靠性和安全性。
控制活动的定义可以根据不同的领域和背景进行解释。
例如,在工业制造领域,控制活动可能包括监测设备状态、调整生产参数、优化生产效率等措施;在医疗保健领域,控制活动可能包括监测患者的生命体征、制定治疗计划、确保医疗记录的准确性等措施。
控制活动通常包括以下步骤:
1. 预测和控制:通过预测系统或过程的未来状态,制定相应的控制策略和控制措施。
2. 监测和控制:对系统或过程进行实时监测,以便及时采取纠正措施。
3. 评估和控制:对控制措施的有效性进行评估,并根据评估结果进行调整和优化。
4. 协调和控制:协调不同控制活动之间的关系,确保系统或过程的稳定性和可靠性。
控制活动在各个领域和行业中都有广泛的应用。
例如,在工业制造中,控制活动可以提高生产效率和质量;在医疗保健中,控制活动可以确保医疗记录的准确性和安全性;在能源领域,控制活动可以确保能源的供应和分配的稳定性。
除了以上步骤外,控制活动还有一些特定的术语和概念,例如:
1. 控制器:用于执行控制活动的设备或系统。
2. 控制变量:与系统或过程的控制目标相关的变量。
3. 控制律:用于描述控制活动规律的数学公式。
4. 控制性能指标:用于评估控制活动性能的参数。
控制活动是一个广泛的领域,涉及许多不同的学科和技术。
随着科技的不断进步和应用的不断变化,控制活动也在不断发展和演变。
未来,控制活动将更加注重智能化、数字化和自动化,以满足不断变化的市场需求和客户需求。
控制活动的主要内容
控制活动的主要内容控制活动是指在特定目标和规则下，对活动的进行进行有效的指导和管理，以达到预期的目标。
控制活动的主要内容包括目标设定、资源调配、进度控制、风险管理和成本控制等方面。
下面将从这几个方面详细介绍控制活动的主要内容。
首先，目标设定是控制活动的重要内容之一。
在进行任何活动之前，首先需要确定明确的目标和预期效果。
目标设定需要具体、可衡量、可达成，并且需要与组织的整体战略目标相一致。
只有明确的目标才能指导活动的进行，同时也能为后续的控制提供依据。
其次，资源调配也是控制活动的重要内容之一。
资源包括人力、物力、财力等各种资源，对这些资源的合理调配和利用是控制活动的关键。
在活动进行过程中，需要根据实际情况对资源进行动态调整，以保证活动的顺利进行和目标的达成。
进度控制也是控制活动的重要内容之一。
在活动进行过程中，需要对活动的进展情况进行及时监控和调整。
通过制定详细的计划和进度表，可以清晰地掌握活动的进展情况，及时发现问题并进行调整，以保证活动按时完成。
风险管理是控制活动的重要内容之一。
在活动进行过程中，难免会遇到各种风险和挑战，对这些风险进行有效的管理和控制是保证活动顺利进行的关键。
通过对潜在风险的分析和评估，可以制定相应的风险应对策略，以减少风险对活动的影响。
最后，成本控制也是控制活动的重要内容之一。
活动进行过程中需要合理控制成本，确保在有限的资源下达到最大的效益。
通过对成本的预算和监控，可以有效地控制活动的成本，避免出现超支情况。
综上所述，控制活动的主要内容包括目标设定、资源调配、进度控制、风险管理和成本控制等方面。
通过对这些内容的有效管理和控制，可以保证活动的顺利进行和达成预期的目标。
同时，也能为组织的整体发展提供有力支持。
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管理学通识限选课讲课提纲第九讲控制活动第一节控制原理一、管理控制的含义管理控制是什么，如何认识控制的重要性？控制是管理工作的重要职能之一。
所谓控制就是监督组织各方面的的活动，保证组织实际运行状态与计划保持动态适应的过程。
控制工作定义中的动态一致有两方面的含义：既包括按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，也包括在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况这一层含义。
控制的重要性：首先，在现实中，控制的必要性体现在管理工作只做好了计划、组织和领导仍然是不够的。
这是因为组织的内外环境每时每刻都在发生着变化，它必然要求对原先制定的计划做出相应的调整；其次，由于组织成员认识能力不同和工作能力的差异，就会造成对计划要求的理解和执行发生差异，加强对成员的工作控制是非常必要的。
最后，随着组织规模的扩大，必然会出现组织内的分权，形成组织内委托－代理的管理层级结构。
分权程度越高，控制就越有必要。
控制系统可以提供管理人员的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权力得到正确的运用，与组织的目的和方向相统一。
如果没有控制，没有为此而建立的相应的控制系统，对于出现权力的滥用或其他情况，也就无法发现，更无法采取及时的纠正行动。
二、管理控制的目标和特点1. 管理控制的目标2. 管理控制的特点管理控制的目标和特点是什么？管理控制的目标：1）限制偏差的积累。
一般来说，任何工作的开展都不免要出现一些偏差。
虽然小的偏差和失误不会立即就给组织带来严重的损害，但在组织运行一段时间后，随着小差错的积少成多和积累放大，最终就可能对计划目标的实现造成威胁，甚至给组织酿成灾难性的后果。
防微杜渐，及早地发现潜在的错误和问题并进行处理，就有助于确保组织按预定的轨迹运行下去。
有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息，及时地采取纠正措施，以防止偏差的累积而影响到组织目标的顺利实现。
2）适应环境的变化。
组织计划和目标在制定出来后总要经过一段时间的实施才能够实现。
在这段实施过程中，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化，如组织内部人员和结构的变化、政府可能出台新的政策和法规等，这些变化的内外环境不仅会妨碍计划的实施进程，甚至可能影响计划本身的科学性和现实性。
因此，任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化并对这些变化带来的机会和威胁做出正确、有力的反应，以将组织调整到适应的状况。
管理控制的特点：1）目的性。
同其他管理工作一样，控制工作也具有明确的目的性特征。
管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，都是紧紧地围绕组织的目标进行的，总是受到一定的目标指引，服务于达成组织特定目标的需要。
控制工作的意义就体现在，监督组织活动中各职能工作的效果，促使组织更有效地实现其根本的目标。
2）整体性。
控制的整体性具有多方面的含义：首先，管理控制覆盖组织活动的各个方面，各层次、各部门、各单位的工作，以及企业生产经营的各个不同阶段等，都是管理控制的对象。
组织中可以有对于人员的控制、财务的控制、作业的控制、信息的控制、组织绩效的控制五大方面。
其次，管理控制中需要把整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的控制能协调一致，达到整体优化。
最后，管理控制应该成为组织全体成员的职责，而不单单是管理人员的职责。
让全体成员参与到管理控制中来。
3）动态性。
管理工作控制的基本形式之一就是跟踪控制，其控制标准和方法都是随着外部环境和内部条件不断的发生着变化。
同时，管理控制手段和成效都是基于外在环境与组织发展方向的基础上的。
所以，管理控制是动态演化的控制。
4）人本性。
管理控制不可忽视其中的人性面因素。
控制不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助，管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。
只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正能力时，偏差才会真正被纠正。
通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠正的措施。
这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的工作和自我控制的能力。
三、管理控制的基本类型1. 前馈控制2. 现场控制3. 反馈控制简述三种基本的控制类型？它们的前提是什么，实施过程中应当注意哪些问题？根据控制信息获取的过程可以将管理控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类。
第一，前馈控制是一种防患于未然的控制，它是在工作开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。
前馈控制的前提条件：对管理人员的要求比较高，它要求管理人员能充分认识到控制因素与计划工作的影响关系，掌握及时和准确的信息。
前馈控制的好处，可以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端，它不针对具体的人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。
前馈控制实施过程中要注意：一是检查组织能否筹措到在质和量上是否符合计划要求的各类资源；二是检查已经或将要筹措到的资源经过转换后是否符合要求。
例如，企业对进厂原材料进行检验，对员工进行上岗培训，制定组织的基本规章制度等。
第二，现场控制是在计划执行进行中的控制。
现场控制的前提，要求管理人员深入第一线，进行监督和指导，管理者必须精通相关业务。
现场控制实施过程中需要注意的是：1）加强监督。
监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现。
2）进行指导。
指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。
通过指导，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
现场控制是控制系统的核心，它的效果依赖于管理者个人素质、作风、指导方式以及下属对于指导的理解程度。
现场控制的运用还受到管理者的时间、精力和业务水平的制约；还容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性。
现场控制的好处，如果发现问题及时，可以将损失减少，避免损失扩大化。
第三，反馈控制是在工作结束或行为发生后进行的控制，注意力主要集中于工作或行为的结果上。
反馈控制的前提，在于事情已经发生，损失已经产生，只能“亡羊补牢”。
这种控制在实施过程中需要注意的是：通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，依此采取措施，对今后的活动进行纠正，以避免下一次活动发生类似的问题。
反馈控制的好处，在于及时总结经验教训，消除偏差对后续活动的影响，也可提供员工奖惩的依据。
四、管理控制的要素1. 制定控制目标，建立绩效标准2. 衡量实际工作，获取偏差信息3. 分析偏差原因，采取矫正措施第二节有效管理控制一、确定绩效控制标准1）确立控制对象2）选择关键控制点3）制定控制标准讨论如何在不同的情境下确立管理控制的标准？控制标准的制定是从确定控制对象、选择关键控制点到制定控制标准的科学决策过程。
1）确立控制对象。
管理者必须对影响组织目标成果实现的各种要素进行科学的分析研究，从中选择出重点的因素作为控制对象。
对于哪些因素应成为控制的重点，需要根据具体的情况来加以选择。
在工作成果较难衡量而工作过程也难以标准化、程序化的高层管理和创新性活动中，工作者的素质和技能是主要的控制对象。
而在工作方法或程序与预期工作成果之间有比较明确或固定关系的常规性活动中，工作过程本身就是主要的控制对象。
2）选择关键控制点。
管理者应该选择那些易检测出偏差的环节加以控制，这样才有可能对问题做出及时、灵敏的反应；选择若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。
3）制定控制标准。
常用方法有统计性方法、经验估计法、工程法三种。
控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。
定量标准主要分为实物标准、价值标准、时间标准。
除了定量标准外，组织中还经常使用一些定性标准，有关产品和服务质量、组织形象等方面的衡量一般都是定性的。
企业究竟要以何种方法制定何种控制标准，这取决于所需衡量的绩效成果及其影响因素的领域和性质。
二、衡量实际工作1.确定适宜的衡量方式2.通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性讨论实际衡量过程中应当注意哪些问题？在衡量实际工作成效的过程中，管理者应该对需要衡量什么、如何衡量、间隔多长时间进行衡量和由谁来衡量等做出合理的安排。
1）衡量的项目。
管理者应该针对决定实际工作成效好坏的重要特征项进行衡量。
2）衡量的方法。
管理者可通过观察、报表、报告、抽样调查、召开会议等多种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息。
为确保所获取信息的质量，可多种方法结合使用。
3）衡量的频度。
适宜的衡量频度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求。
4）衡量的主体。
工作执行者、上级主管或职能人员都可作为衡量的主体。
衡量实绩的主体不一样，控制工作的类型也就形成差别，也会对控制效果和控制方式产生影响。
以上四点是确定适宜的衡量方式需要注意的问题。
在实际衡量过程中还有一个问题要提出来，这就是通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性。
检验标准的客观性和有效形式要分析对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。
衡量过程中的检验就是要辨别并剔除那些不能为有效控制提供信息及容易产生误导作用的不适宜标准。
三、鉴定偏差和矫正措施1）分析衡量的结果，找出偏差产生的主要原因2）确定矫正措施实施的对象3）选择恰当的矫正措施简述鉴定偏差和矫正措施的过程？如何选择适当的矫正措施？鉴定偏差和矫正措施的过程：1）分析衡量的结果，找出偏差产生的主要原因。
一旦实际工作的绩效在可接受的范围之外，偏差也就发生了。
在实施矫正措施以前，首先必须对于偏差的性质加以认定。
事实上，有些偏差可能并不会对组织的最终成果产生重要影响。
其次，要对造成偏差的原因进行深入、透彻的分析，真正透过表面现象找出造成偏差的深层原因，为“对症下药”地制定纠偏措施提供根本保证。
2）确定矫正措施实施的对象。
在管理控制过程中，造成偏差的原因无非有三个方面：一是原先的计划或标准制定的不科学，本身就存在偏差；二是由于外在环境发生了预料不到的变化，原有的计划不适应新形势的需要；三是由于组织内部因素的变化。
因此，矫正措施的实施对象可能是组织所进行的活动，也可能是衡量的标准，甚至是指导活动的计划。
3）选择恰当的矫正措施。
针对矫正措施的对象和产生偏差的原因，就可以制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。
选择适当的矫正措施要注意：第一，使矫正方案双重优化。
第一重优化是要考虑采取矫正措施带来的效果是否大于不纠偏的损失。
有时即使产生了偏差，但最好的方案也许是不采取任何行动。
这种情况多数是发生在矫正措施的实施条件尚不成熟阶段；第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案来组织实施。
第二，充分考虑历史的因素。
管理者在实施管理控制中，在制定和选择追踪决策方案的时候，就需要充分考虑，组织由于初始决策的实施，已经消耗资源对客观环境造成的种种影响以及人员思想观念的转变等问题。