长松组织系统内容

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221长松组织系统-培训系统

企业培训必备内容：一、企业精神培训1、企业发展史2、领导人发展史3、企业使命、价值观、精神4、企业要求二、企业系统培训1、组织系统培训2、财务系统培训3、商业模式培训4、生产系统培训5、业务系统培训6、流程系统培训三、素质培训1、身体素质2、业绩素质3、品格素质业务流程培训之业务礼仪示例企业员工的礼仪形象是知识水平、修养、风度的反映，员工是否懂得和运用现代商务活动中的基本礼仪，不仅反映出该员工自身的素质，而且反映了公司的企业文化水平和经营管理境界。

礼仪是生产力，拥有良好的礼仪是拓展人际关系的必备要素，是销售的有力武器。

礼仪是我们公司人应具备的礼仪风范，员工的形象即代表着我们公司的企业形象，请各位员工谨守礼仪规范，时刻自我检查。

一、仪表：适合、协调、规范头发不染彩色头发，保持适当长度，整洁，发胶不宜涂抹过多，不留怪异的发型。

男士：头发不得触到衬衣的领口，不得盖耳，鬓角不要过长，最好是平头；女士：前不过眉后不过肩，长发尽量盘起。

脸部女士：不宜化过浓的妆，眉毛、嘴唇不要用例如黑色、绿色等怪异颜色化妆。

男士：不要留胡子，脸部应保持干净，注意鼻毛不要露在外面。

口腔口腔味道应保持清新，牙缝不要有食物残渣，会客前用爽口液或口香糖除味，但会客时不嚼口香糖等食物。

饰物尽量不戴项链或其他饰物，如需佩戴则以不夸张、端庄大方为宜。

指甲不要留长指甲，女士不要涂抹颜色过于鲜艳的指甲油。

香水男士：尽量使用高质的男士香水；女士：不宜喷洒味道过于浓重、气味过于怪异的香水，以气味芬芳、清淡为好。

着装：日常按公司要求着工装。

忌讳尺度不适（短小、紧身、透明暴露、过于鲜搭配不当（西服穿毛衣、制服配凉鞋休闲鞋、夹克配领带）西装西装一定要笔挺，颜色以藏青、深蓝为主，不要穿白色、红色、黑色（正式晚宴可穿黑西装）和绿色的西装。

新西装袖口的标签要拆掉。

如果是三个扣的西装，可以扣前两个扣子，坐下时应解扣，站起后应随手将扣系上。

西装上衣外面的口袋原则上不可以装东西，钢笔、钱包之类最好放在上衣内侧口或公文包里。

长松组织系统教材及测验整理笔记1

第一章组织系统概论1、为什么学习组织系统和学习方法①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型;②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。

④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习;⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态; 同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。

⑥敢于尝试，大胆使用➢不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用”➢要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力➢成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功➢反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力2、什么是组织系统①为什么要学习组织系统A、处理企业家与企业的关系➢企业家在必要时一定要退居幕后➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统➢企业家应该放手，企业才能成长➢打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物B、提升企业家与企业的竞争力②组织系统的发展代数③组织+的作用➢医生I组织系统=医院➢讲师+组织系统培训公司➢互联网工程师+组织系统=互联网平台➢农民+组织系统=农业上市公司④组织系统运用遇到的挑战➢智能化:对人的使用依赖在降低➢管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎➢扁平化组织➢人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机3、组织系统的学习目标学习目标：组织系统自循环方法：①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位;有三项原则:➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉➢战略统一:不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。

长松组织系统培训班笔记(详细)

第一章财富法则一、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）3、复利原则（重复消费，转介绍客户）4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）三、企业伪系统的十种现象1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个人喜好而非科学的管理系统5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分6、追求成本的降低，而非投资的观念7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

9、不是以管理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准1、提高企业利润2、具备法律指导和法律基础3、激活员工的能力和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论基础能够反应客观6、简单7、能规避企业风险8、回报（有能力的员工获得高额回报）9、最高决策者可以离场管理10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）第二章组织机构图一、留住人才的五种方法1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）2、良好的企业系统和企业文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）●董事长对总经理进行考核●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

人力资源长松组织系统工作分析系统

人力资源长松组织系统工作分析系统人力资源长松组织系统工作分析系统是指一种用于分析企业中各个岗位的工作内容、需求和要求的方法。

随着企业发展的需求不断增加，需要更加科学的方法来管理和评估岗位及员工的工作表现，而人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业更好地评估和管理员工的工作表现，从而提高员工的整体工作效率。

总体上，人力资源长松组织系统工作分析系统是通过对企业进行系统分析，确定和收集岗位的要求、条件和能力，并将这些信息整合成一个完整的数据库，以便于企业更好地了解各岗位的要求和能力框架，并为员工发展和职业规划提供更加准确和详细的信息。

首先，通过人力资源长松组织系统工作分析系统，企业可以系统化地分析各岗位的职责和任务。

通过分析每一个岗位的任务和职责，企业可以更加清晰地描述每个岗位所需要的技能、经验和素质，以及如何与其他岗位相互配合。

这对于企业有利于对员工进行培训、发展和评估，以确保他们能够胜任工作。

此外，人力资源长松组织系统工作分析系统还可以帮助企业全面评估员工的绩效。

通过比较员工的表现与其所属岗位的要求和能力框架，企业可以更加准确地了解员工的工作表现及其潜力，并为其提供更加准确的评估和反馈。

这对于企业而言非常重要，因为他们需要了解员工的表现和资源，以便更好地管理和运营企业。

最后，人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业提高员工的整体工作效率和绩效表现。

通过提供准确和详细的岗位分析以及员工绩效评估，企业可以针对员工的不足之处提供更好的培训和发展计划，让他们更好地融入工作和团队，使员工变得更加有用和有价值。

总之，人力资源长松组织系统工作分析系统是一种非常有用的管理工具，可用于实现对企业工作流程和员工表现的深入思考和管理，帮助企业更好地实现其目标。

随着企业越来越注重人力资源管理和员工培训，这种工具将成为管理者们不可缺少的工具之一。

长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统

长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统⒈系统简介薪酬管理系统是长松组织系统中的一个重要模块，用于管理员工的薪酬相关事务。

本系统的目标是提供一个自动化的薪酬计算和管理平台，以确保薪酬的准确性、公正性和及时性。

⒉系统功能⑴员工薪资管理●员工信息管理：包括员工基本信息、职务级别、工作时间等。

●员工薪资计算：根据员工职务级别和工作时间计算薪资，包括基本工资、津贴、奖金等。

●员工薪资调整：根据公司政策和员工表现，进行薪资调整操作。

●员工薪资查询：提供员工薪资查询功能，方便员工查看自己的薪资情况。

⑵绩效管理●绩效评定指标管理：定义绩效评定的指标体系，包括工作目标、关键绩效指标等。

●员工绩效评定：根据指标体系对员工的工作表现进行评定。

●绩效奖金计算：根据员工的绩效评定结果计算绩效奖金。

⑶福利管理●社保管理：记录员工的社会保险信息，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。

●员工福利管理：记录员工的各项福利待遇，包括工龄奖励、节日福利等。

●福利费用计算：根据员工的福利待遇计算福利费用。

⑷报表和统计●薪酬报表：根据已有数据各类薪酬相关的报表，如员工薪资明细、薪酬总额统计等。

●薪酬数据统计分析：对薪酬数据进行统计分析，包括员工薪资分布、薪酬变动趋势等。

⑸系统安全和权限管理●用户权限管理：根据用户角色划分不同的权限，限制用户对系统的操作权限。

●数据安全管理：保护薪酬数据的安全性，防止数据泄露和篡改。

⑹系统集成接口●与人事信息系统的接口：与人事信息系统进行数据交互，实现员工信息的同步更新。

●与财务系统的接口：与财务系统进行数据交互，实现薪酬支付和账务记账。

⑺日常操作和维护●系统数据备份和恢复：定期对系统数据进行备份，并提供数据恢复功能。

●员工薪酬数据导入导出：支持员工薪酬数据的导入和导出，方便数据迁移和共享。

⒊法律名词及注释⑴社会保险社会保险是国家为保护和提高职工生活水平而建立的强制性经济保障制度。

我学习长松组织系统培训班的笔记(非常全面详细)

●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期
●所有的高管都得考核
●一个员工真正被激活，工资高低并非最主要，最主要的是是否在公司有安全感
●挖高管时不要轻易谈分红
一、与高管谈判的七项准备
1、拿出企业的前景和个人的前景(要有文字化的陈述)
2、拿出企业的晋升渠道和考核标准
3、拿出详细的薪酬标准
4、拿出考核的标准
我学习长松组织系统培训班的笔记(非常全面详细)
第一章财富法则
一、财富定律
1、股票是由散户向庄家转移的过程
2、消费者的钱是向企业转移的
3、居民的钱是向国家转移的
二、财富定律十大法则
1、大众法则(客户群体越多，收入越多—中国挪移、中国石化)
2、身体记忆(站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆)
●董事长对总经理进行考核
●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。
三、组织架构图的分步骤操作第一步：
四、组织机构图的三个导向
1、营销导向
2、技术导向
3、生产导向
五、员工职能的五级
1、பைடு நூலகம்管级(总经理级)
2、总监级(副总级)
3、部门经理级
4、主管级
5、职员级
第三章战区图
●分公司的老总一定是自己培养的
3、复利原则(重复消费，转介绍客户)
4、空间优化(提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别)
5、类金融(借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账)
6、系统复制(好的系统可避免内耗、股东之间的分歧)
7、风险转移(让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单)
8、资源控制(形成在一定领域的资源控制，资源独享)

长松组织系统主要内容

《长松组织系统》内容与作用系统内容作用1、组织机构图规划愿景、部门分工、找到位置2、工作分析表职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格3、薪酬管理系统公平分配、激活人才、创造更多利润4、绩效管理系统从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限5、招聘管理系统找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴6、生涯规划系统战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长7、培训管理系统全员培训、学习系统工具包的主要内容：系统具体内容重要级别组织机构图◆如何设计组织机构图，让其科学合理◆如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又能权责清晰，规划明确★★★★★★★★★★工作分析表◆如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础◆如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”◆如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据◆如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★薪酬管理系统◆如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等◆如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案◆如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才◆如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限◆如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围◆如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式◆如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★绩效管理系统◆如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进◆如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查◆如何对员工进行品行考核，评判其品行得分◆如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度◆如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要求◆如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾◆如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施◆如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱◆如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递出企业目标★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★招聘管理系统◆如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人◆如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循◆如何对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆◆如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性◆如何对应聘人员开展行为面试，准确判断应聘者的实际能力水平◆如何了解应聘者的价值需求，是否能胜任所应聘岗位◆如何制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循◆如何制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★生涯规划系统◆如何制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排◆如何制定员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循◆如何设计员工职业生涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景◆如何制定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★培训管理系统◆如何制定培训管理办法，规范员工培训管理◆如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感◆如何通过晨会机制提升员工工作成果◆如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利◆如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失◆如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循◆如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求◆如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★。

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1.如何制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排
2.如何制定员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循
3.如何设计员工职业生涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景
4.如何制定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准
培训
管理
系统
1.如何制定培训管理办法，规范员工培训管理
2.如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感
9.如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递出企业目标
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招聘
管理
系统
1.如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人
2.如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循
3.如何对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆
4.如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性
3.如何通过晨会机制提升员工工作成果
4.如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利
5.如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失
6.如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循
7.如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求
8.如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果
5 .如何对应聘人员开展行为面试，准确判断应聘者的实际能力水平
6.如何了解应聘者的价值需求，是否能胜任所应聘岗位
7.如何制定有效的招聘管理办法，让招聘平台
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生涯
规划
系统
4.如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引
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薪酬
管理
系统
1.如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等
2.如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案
3.如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才
4.如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限
5.如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围
6.如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式
7.如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控
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绩效
管理
系统
1.如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进
2.如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查
3 .如何对员工进行品行考核，评判其品行得分
4.如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度
5.如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要求
6.如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾
7.如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施
8.如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱
系统
具体内容
重要级别
组织机构图
1.如何设计组织机构图，让其科学合理
2.如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又能权责清晰，规划明确
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工作分析表
1.如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础
2.如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”
3.如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据