我学习长松组织系统培训班的笔记(非常全面详细)
2023年长松组织系统学习心得体会范文(通用5篇)
长松组织系统学习心得体会范文(通用5篇)【篇一】长松组织系统学习心得体会近期在公司办公室的组织下，我金马公司中层管理人员集体听了贾长松老师的《东方名家》教学关盘讲课，感觉受益匪浅。
其中对我印象最深的是《企业绩效管理中的薪酬管理》，薪是物资，酬是精神。
凡是与钱有关的都是薪，凡是与精神有关的都是酬。
要么给物质，要么给精神。
一定要相信精神比物质更加重要。
绩效的绩是成绩、业绩、结果的意思，效是指行为。
薪酬包括物质和精神。
物质包括奖金和工资，其中奖金和目标挂钩，工资和职能挂钩。
精神包括荣誉和晋升，荣誉和纪律挂钩，晋升和品行挂钩。
这是薪酬和绩效的关系，画图表示更清楚。
薪酬管理学中的毛利润=销售额约定成本；分红=毛利润约定成本，这两点对我触动最大，一下子解决了困扰我很长时间的问题。
菲尔德薪酬法对企业管理也很有用，这也把我这两年来都没有搞出来的薪酬体系一下子指明了方向。
这个薪酬法最核心的东西是鼓励员工挑战工作极限！这个方法拿过来就能用，我没有白学。
这次培训投资回报率还是很高的。
真的是知识改变命运，学习成就未来。
我对管理好同心商贸又多了很多自信。
【篇二】长松组织系统学习心得体会一、对管理者的责任以及因为如果未尽到责任可能要承担的后果有了切肤的认识。
以前对于管理者责任的认识，更多的是把它等同于管理职责，而对于责任背后可能要承担的后果，并没有太深的思考。
而通过这次培训，对于责任及后果的关系，有了全新的认识。
在今后的工作中，一定会预先考虑可能产生的结果，然后更用心地去尽到自己的职责。
二、从内心深处认同没有不好的员工，只有不好的管理者。
对于这句话，以前有所认识，也在强迫自己这样去做，但是强迫的结果是，意识与行为不一致，于是出现了：当员工工作没做好的时候，第一反应还是认为这主要是员工的问题，责任不在自己，最后的结果是，没有更多地去考虑员工不能达成工作目标可能是因为没有得到足够的支持与帮助，更不会去反省自己，是否没下达清楚任务、要求不明确或者要求不高。
长松学习
长松组织系统学习班学习总结3月16日到19日，非常感谢公司领导给予的这次培训机会，参加60期长松组织系统培训班，本次学习老师讲的特别详细，从工作分析表，到绩效考核，到招聘管理，到晋升管理、薪酬设计等全方面全方位的讲解，老师给了许多直接可以用的工具，效果很好、感触很深，多年来自己一直从事于人力资源管理工作，但一直没能系统的学习，有很多东西都处于懵懂阶段，尤其在岗位价值评估方面，没有掌握一套科学的计量方法。
自己曾设计一些方法但总觉得不是很完美，这次学习班听了刘文举老师的课程觉得眼前一亮、有一种柳暗花明又一春的感觉，这几天学习我学到了许多切实可行的工具方法，心里又增加了很大信心，来到公司，找准一个个点，进行修正完善公司的人力资源管理工作，使公司走上稳步发展的道路现将有关学习内容总结一下：一、绩效考核1. 绩效考核是对人的，是衡量一个人在该岗位上的工作品质的；2. 绩效考核的标准是从工作分析中来；工作分析是对岗的，是确立该岗位的工作标准的，是员工来到该岗位上的基本工作职责及工作要求；工作分析是从企业组织架构中来；组织架构通常是平衡部门之间的责权利、工作分析是解决岗位内的责权利； 组织架构是从企业战略、企业经营模式、流程中来；二、绩效考核流程1、梳理公司/部门/个人年度/季度/月度目标参照公司年度目标规划2、为达成目标，量化工作内容，形成《工作分析表》3、从工作分析表中，找出达成目标的关键事项。
注意事项：每月的工作重点不一样，故关键事项不同4、把关键事项进行分解，按关键节点或关键流程及关键时间节点，转换为考核指标参照KPI 指标库5、被考核者直接上级做出下级绩效考核表6、做好的绩效考核表，交人力资源部审核，审核内容有：1)绩效指标与公司战略目标是否匹配；2)当事人对指标是否可掌控；3)指标是否存在争议，若有争议，可暂不考核；4)指标是否重复，若重复，可合并；5)指标是否存在定义与量化不清，若存在，可重新量化；若不清晰，可暂不用，可在日常管理中进行。
长松组织系统教材及测验 整理笔记 4
第一章薪酬改革与薪酬运用1、薪酬改革薪酬改革有一-定原则，主要包含:◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案;◆薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强;◆薪酬方案要进行多级测算和评估◆薪酬改革应有利于实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含:A.企业方获利能力增强而获利;B.员工提升企业业绩时获利;C. BOSS解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着企业走向更好的方向。
2、薪酬设计步骤薪酬设计分为十步，如下图所示:第一步:定目标指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。
以国际贸易公司为例，目标包含:销售额: 1亿美金;利润率: 15%;资金保有量: 1000万美金，产品竞争力:新增25个品类，品类第一;市值1亿美金/年度。
为了实现目标，其关键动作有两个办法:◆提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新;◆降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。
第二步:定改革策略结合目标与现实的差距，制定改革策略。
定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下:◆费用成本浪费大，最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。
◆品类太多爆品太小，造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。
◆过程管理非常少，工作落实度很低;源于绩效考核形式化，与工作落实无关。
◆新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。
基于以上问题，公司改革的需求，如下:①调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营销类人员，扩建为3个营销中心。
②对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩A.毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员;B.采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;C.公司核算，包含董事长、总经理、职能部门负责人等。
长松组织系统工作分析笔记
第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。
只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。
一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。
第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。
而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。
一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。
工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。
2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。
3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。
所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。
华联达租赁公司员工《长松企业系统建设培训》笔记及感想
长松企业系统建设培训笔记讲师：刘一苇、应建设的系统战略系统组织系统财务系统营销系统产品系统企业文化品牌系统、老板负责：组织机构、分钱操盘手负责：执行员工：实施、薪酬员工总考虑分钱、 老板考虑挣钱， 老板要谈分未来的钱， 包括：工资、 利润分红、 股份， 总监以上考虑开源和节流。
目的是把不相干的人变成一伙人即利益共同体。
工资有分固 定和绩效两种，固定工资以维持生活（依据岗位稳定程度）分为上山型、平路型、下山 型。
老板一定要领工资， 放到上山型，对老板的考核注意兼职要发兼职工资，除老板外兼职不发工资。
伟大是熬出来的————让大家久等了1、 老板做业务有提成2、 老板拿总业绩提成3、 客服 30%、公司 70% 把客户分给客服，营销目的是开发，客服目的是维护（客服一般不设总监） 业务员只有名片代表公司，其他时候是个人行为。
四、人才招聘培养 要培养专家，因为人们听专家的话 聘用高管：1、 目标责任书：考核、薪酬结构2、 亲人联系表：震慑作用3、 培训协议书：入职、单独签 要给岗位，不能让他等得太久。
招聘及培养结构：管理层： 30%引进 70%培养技术层： 70%引进 30%培养 这就决定了公司一成立就必须扩张，以提供更多岗位解决内部矛盾。
营销最大权利：定价权 创新 ：有点不同，目的给涨价找理由 不要有开出员工的概念。
五、 企业操盘手及六大能力 企业负责人、核心高管、分子机构负责人、企业各大业务模块负责人1、 愿景塑造能力（老板规划公司愿景，操盘手规划项目愿景）2、 薪酬激活能力3、 PK 机制与员工潜力激活能力4、 文化与心灵契约——上下同欲者胜5、 人才引进与人才培养能力——关键人才的引进、培养上山型：看结果40%固定 60% 绩效 平路型：看职能下山型：看技术60%固定 40% 绩效 80%固定 20% 绩效6、企业操盘手风险管控能力六、高管薪酬分析工资占40% 分红占60%发展的前提是绝对集中。
长松组织系统教材及测验 学习笔记 5
第三章员工股权激励一、股权激励要项与激励办法1、股权激励要项,①进行员工股权激励前，必须进行充分的规划，包含股权激励的总比例、股权对象。
②并非所有行业、所有企业均适宜进行股权激励，需要对企业所处的行业、企业自身情况进行充分评估后，再决定是否采用股权激励或采用何种主体进行股权激励。
通常科技型企业、研发型企业、创新型企业，常对员工进行股权激励。
➢项目型企业，可以以项目为主体进行投资性分红，而无须对主体公司进行股权激励➢重投资的生产型企业、资源型企业，需要慎重进行股权激励,更多用分红或超产奖励方式③需要规划股权激励的节奏，企业必须深度了解股权知识再进行股权激励。
④财务必须合规:股权改革必须建立在财务合规前提下，财务不合规时不能进行股改，且股改时必须经由合法的财务通道。
⑤市值评估:股权激励时，股权价格必须建立在市值评估的基础上。
⑥合同与文书:必须有经律师审定过的标准合同、文书，整个股改过程中所有法律手段必须齐全⑦人员考察:鉴于股东合作的长期性，股东间必须具备同频思维2、股权激励办法股权激励办法共分为6种，如下图所示:3、需注意事项①表决权归属:原始股东+激励股东+投资股东，按股权比例进行表决。
实际控制人股权可以不占控股地位，但表决权一-定要集中。
②董事席位:对企业经营事务进行表决，按董事席位数进行表决。
企业控制不仅要考虑表决权，还要考虑在董事席位上占优势。
③沟通事宜:在进行股权激励时，需要深度沟通如下事项。
➢股权价格，即股权价格是如何计算而得的➢股改流程，说明清晰流程的每一步员工需要如何配合➢股权相关知识培训，包含股权类型、合规性要求等二、员工股权激励办法1、赠+购●股改主体:企业总部股改，且前提条件是先对企业进行市值评估●赠+购比例: 购的股权数额不得超过赠的股权数额●购买方式:可细分为首付+贷款，通常首付40%，贷款60% :举例:某企业市值经评估为5亿，计划对某员工进行股权激励1%，则需500万。
组织系统培训笔记
长松组织系统培训笔记1、招人：帮助员工实现自己的梦想，为每一位员工绘制一幅美好的蓝图。
把企业的梦想变成员工的梦想。
企业的制度是外因，激活员工来代替管理。
激活员工靠的是机制，机制是内衣。
管理激活制度机制外因内因2、管理阶段：①情感管理阶段②制度③机制④文化⑤信仰3、管理成熟度管理的成熟度包括两大内容，分别是企业的系统建设和员工的综合素质提升。
有完善系统的企业，具备十大特征：①能持续提高利润②具有法律指导与法律基础③能激活员工能力与拼搏精神④团队运作，分工合作，无内耗⑤有理论指导并有理论基础，结果反映客观⑥简单，易操作⑦能规避企业风险并有抗风险能力⑧让有能力的员工有机会并获得高回报⑨最高决策者能离场管理⑩管理成熟度，政策具有稳定性，控制性，预算性同时，完善的系统亦需要配备有相应素质的员工。
4、企业改革应该在顺境中进行，学政府。
昨日之我已死，今日之我重生。
一个人应该在华丽时转身。
5、做企业就是做积累，做积淀。
（积淀干部、人才。
）①积累信誉和品牌；②积累经验和系统。
（缺人才引进机制）6、人才问企业的问题：①未来愿景、架构（梦想、野心）②干什么工作分析（会什么不重要，重要的是岗位需要干什么）③评价绩效考核④收益薪酬⑤出路职业生涯规划⑥不会学习、培训⑦人招聘工作分析是对岗的，岗位的标准。
绩效考核不是对岗的，是对人的，衡量一个人在工作中的品质。
7、五年后会怎么样，以五年后的标准要求自己，企业发展会很快。
（只有与众不同，才有活路）8、薪酬体系设定的基本原则：①保护干部，保护强者，让员工有安全感。
（不能劫富济贫）②发工资要具有激励性。
③员工加薪，员工必须主动申请。
（普调除外）加薪、晋升、新员工转正、培训，都必须提前申请，公司应该提前设定相应的标准。
（业绩、人才培养、学习成长、品行）不提出申请就没有机会，会哭的孩子才有奶吃。
要让员工体会到晋升、晋级的不易，要付出，要让员工感受其中的压力。
④不要发承诺以外的工资。
那样容易造成员工贪婪，发任何一分钱都要有依据。
长松组织系统教材及测验 整理笔记1
第一章组织系统概论1、为什么学习组织系统和学习方法①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型;②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。
④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习;⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态; 同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。
⑥敢于尝试，大胆使用➢不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用”➢要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力➢成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功➢反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力2、什么是组织系统①为什么要学习组织系统A、处理企业家与企业的关系➢企业家在必要时一定要退居幕后➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统➢企业家应该放手，企业才能成长➢打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物B、提升企业家与企业的竞争力②组织系统的发展代数③组织+的作用➢医生I组织系统=医院➢讲师+组织系统培训公司➢互联网工程师+组织系统=互联网平台➢农民+组织系统=农业上市公司④组织系统运用遇到的挑战➢智能化:对人的使用依赖在降低➢管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎➢扁平化组织➢人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机3、组织系统的学习目标学习目标：组织系统自循环方法：①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位;有三项原则:➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉➢战略统一:不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。
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第一章财富法则一、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）3、复利原则（重复消费，转介绍客户）4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）三、企业伪系统的十种现象1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个人喜好而非科学的管理系统5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分6、追求成本的降低，而非投资的观念7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。
8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。
9、不是以管理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准1、提高企业利润2、具备法律指导和法律基础3、激活员工的能力和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论基础能够反应客观6、简单7、能规避企业风险8、回报（有能力的员工获得高额回报）9、最高决策者可以离场管理10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）第二章组织机构图一、留住人才的五种方法1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）2、良好的企业系统和企业文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）●董事长对总经理进行考核●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。
三、组织架构图的分步骤操作第一步：四、组织机构图的三个导向1、营销导向2、技术导向3、生产导向五、员工职能的五级1、高管级（总经理级）2、总监级（副总级）3、部门经理级4、主管级5、职员级第三章战区图●分公司的老总一定是自己培养的●挖人的最大问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期●所有的高管都得考核●一个员工真正被激活，工资高低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感●挖高管时不要轻易谈分红一、与高管谈判的七项准备1、拿出企业的前景和个人的前景（要有文字化的陈述）2、拿出企业的晋升渠道和考核标准3、拿出详细的薪酬标准4、拿出考核的标准5、拿出测评的办法6、建立PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）7、最后谈分红问题二、战区图（扩张规划图）的建立步骤第一步：提拔干部第二步：划战区图第三步：立刻建立第二战区第四步：一战区、二战区PK第五步：新战区新标准第六步：重新制定战区规则和制度●把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司●员工爱的需求：1、不要让他有恐惧感2、让他有安全感3、让他有落叶归根的感觉第四章工作分析原则：人人有事做，事事有人做灵魂：1、责任到岗2、权责匹配3、对岗不对人一、工作分析表1、任职资格：（1）业务类：上山型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任力考核）（3）技术类：下山型，以技术、研发为代表（对自身技术能力的考核）2、优秀工作人员的七个基因（1）年龄（2）性别（3）岗位经验（4）行业经验（5）学历（6）籍贯（7）婚姻●要做匹配的任职资格要求3、工作分析内容：（1）工作的具体安排（2）工作的考核量化指标（3）工作1、2、3、4、5的重要性（4）占用的时间例：采购部经理：（1）游戏规则：●时间永远大于或等于质量●质量永远大于或等于利润●付款滞后期●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱（2）工作指标1、采购及时性2、供应商资料库建设3、采购现款的滞后期4、供应商政策5、采购和营销的分析会6、员工的培训7、组织日常工作8、对成本的控制二、制作工作分析表的流程第一步：工作培训（人力资源部组织，老总参加，全员参加，不少于8小时）第二步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表第三步：重要岗位试评第四步：选择方法第五步：进行量化第六步：进行公布第五章薪酬管理——十大死局●薪酬是一项投资，而不是一项成本●老板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）一、企业薪酬设计十大死局（一）慢慢提成提高法原因：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人能力的体现（如：广告、品牌）●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍（二）经理薪酬一样法原因：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。
2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。
（三）经理只给团队营销奖法原因：1、在中国，营销经理的榜样作用，远比管理作用大。
（经理也要做业务）2、全民皆兵，上下皆营销（四）目标设定限度提成法●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥潜力。
（五）直接固定转绩效法（六）固定工资法（七）年功工资参考：第一年200，第二年，100，第三年，50，第四年，40（八）老总限薪强压法（九）个体另给红包法（十）年底才给红包法第六章薪酬设计方法一、首次提成法（一）企业壮大的三个原因1、客户数量要多2、提高单次消费金额3、提高消费次数解决方法：1、增加业务员数量2、提交成交概率3、增加转介绍率（二）首次提成法1、新客户第一单的毛利润全部给业务员2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。
二、相对PK薪酬法1、入门级：15%2、平局级：20%3、获胜方：25%（一）晋升法则：1、主动申请2、业务绩效考核3、考察忠诚度4、岗位需要（二）转正需要的条件：1、销售额考核2、绩效考核3、品行考核●PK需要单一指标，而非多个指标●PK应在同一部门，而非多个部门●缺点：不注重干部培养，而注重单个业绩三、德尔菲法一（一）解决问题1、高级人才不能流失2、扩张要有干部3、不可以接私活●公司必须有客户部，有客户备案制。
（二）方法1、业务员开发新客户必须到客户部备案。
（第一时间备案，谁最早备案客户就是谁的）2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部暂时接管，业务提成为原来提成的30%。
3、新业务员入职，客户部交还孤儿客户，业务提成仍为原来提成的30%。
●个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%●上下级平均工资差距1:1.7四、菲尔德法二（一）任务目标改为冲刺目标1、业务员设个人目标，销售经理设部门目标，销售总监设总体目标。
2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%3、销售经理、销售总监的提成：自己业务+部门业务例：各岗位提成五、相对薪酬法（一）薪酬构成：1、工资（底薪）2、销售补助比例3、固定提成比例4、PK比例第七章岗位价值评估一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位第一步：成立薪酬委员会（高管、财务、人力资源、员工代表、专家）第二步：制作工作分析表第三步：岗位价值评估（点因素法）第四步：岗位层级分类第五步：选择标杆岗位第六步：层级工资、底薪、月薪第七步：五级工资制第八步：固定工资、绩效工资第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务、客服人员薪酬设计第十一步：高管人员薪酬设计第十二步：建立薪酬制度●不同公司，同一岗位，因工作内容差别，工资相差很大。
●同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。
二、岗位价值评估表重点反映：1、智能的水平2、解决问题的能力3、岗位承担的责任三、岗位评估要素（一）对组织的影响1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。
2、对企业组织影响的15级岗位D级岗：1级：临时工2级：后勤类（保安、清洁工、工人）3级：普通办公室员工（文员、助理、出纳）4级：有一定知识或技术要求的员工（平面设计、网络设计、成本会计）5级：在该部门很重要的岗位，核心员工6级：基层管理人员（小主管、工段长）C级岗：7级：后勤支持性部门主管（保安主管、车队队长）8级：辅助部门的部长、大部门的主管（后勤部经理、营销主管）9级：支持部门的部长（人力资源部、财务部）10级：大部长、小总监（营销部长、生产部长、技术部长、行政总监）B级岗：11级：核心部门总监（销售总监、生产总监、技术总监）A级岗：12级：常务副总经理、分子公司总经理13级：总经理14级：集团总裁15级：董事长●岗位评估要针对工作分析的结果来评估●兼职岗有单独的处理方法，对岗不对人（二）管理两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的人数）2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。
（三）职责范围1、工作独立性（7级）—略2、工作多样性（10级）—略注：1—4级为员工岗位；5—7级为主管经理岗位；8—10级为总监、总监以上岗位；（四）沟通（3种）普通——重要——极重要●判断沟通能力重要/普通的关键因素（1）判断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。
（沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别人）（2）沟通频率（偶尔/经常/持续）（五）任职资格1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士2、工作经验：（8级）—略（六）问题的解决（岗位工作过程的难易程度）●岗位级别——创新性（7种）—略●岗位级别——操作性、行政性（7种）—略（七）环境条件1、环境：普通/艰苦2、风险：●岗位价值评估×系数＝工资四、工资分层级●最重要原则：岗位价值评估最低分大于100的企业，都从100分开始分级。
1、基层岗：25分（员工及普通主管级）2、中层岗：35分（部门经理级）3、高层岗：45分（总监级）4、决策岗：55分（副总及以上级别）●评估分：75＜*＜100，从75分开始分级；50＜*＜75 ，从50分开始分级；第八章薪酬设计●计算层级平均分：1、后面有岗位：所有评估分相加÷岗位个数2、后面无岗位：（最小值＋最大值）÷2●同一岗位的年薪基本一样一、薪酬调查1、外部调查：同地域，同行业2、内部调研：员工心理位置二、标杆岗位选取个数1、员工标杆岗位选取1—3个，具代表性；2、决策层标杆岗位选取1个三、标杆岗位选取标准1、公共型岗位2、长期性岗位3、正职岗位4、易理解性岗位●标杆岗位不能选原则（以下几种不能选）：1、营销类、业务类岗2、计件工资岗3、身兼多职岗4、技术类高管岗四、年薪的计算方法标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补助＋现金福利等公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪●算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。