长松组织系统生涯管理体系
长松组织系统生涯管理体系
Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
生涯规划晋升通道图
管理职董事会
总经理
技术总 副总经 副总经技术经理 总监 总监
专员 经理 总监助理
助理 主管 经理
代理主经理助组长 主管
内勤见习内一线员见习员工 见习销工程师
技术员 营销总监
见习总高级销售销售经见习销售经高级销售主销售主见习销销售员 专家
专业技术职
三、晋升标准表
营销人员晋升标准
职位 业绩 客户数量 技能 培训 如何维持 备 注
试用业务员
出单后立即转正 1个 熟悉业务流程 入职培训并考核通过 心态素质好，不得散布负面消息，由总监以上进行沟通无效则劝退 R10
业务员
单月业绩5万，2个月内累积8万 3个 熟悉业务流程，可独立踢单和收单 参加全套业务培训及预备主管培训3次以上并考核通过 当月邀约量低于6家且拜访量低于24家则降级或连续2月业绩为零降级或三个月累计低于4万则降级 M4
高级业务员 单月个人6万，2个月内累积10万、或单月直属团队业绩8万，同时所属部门整体业绩135个 熟练讲解业务流程，协助收回2单以上 参加预备经理培训3次以上并考核通过 当月个人邀约量低于6家且拜访量低于24家则降级或连续2月所直属团队业绩为零降级或三个月累计个人低于6Q12、“六大素质”
万以上 万则降级
代经理
单月个人8万，2个月内累积14万，或团队单月10万，2个月累积18万 5个 具备业务培训及组织招聘能力，1次以上培训全员 参加经理培训3次以上并考核通过 业绩排名前80%为A级，后20%为B级，连续2月为B级者，降级；单月挂零且经理拜访量低于24家或部门人均邀约量低于6家，降级 “三大能力”
职位 业绩 客户数量 技能 培训 如何维持
经理
培养2个经理 3次培训全员，单独组织招聘1次以上 参加预备高管培训2次以上并考核通过 依公司绩效考核文件 D4
代理总监
培养3个经理 熟练培训业务流程、组织新员工招聘 参加高管培训2次以上并考核通过 依公司绩效考核文件 经董事会同意报批总部
总监 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部
副总
依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部
执行总经理
依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部
总经理 依公司绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
人事人员晋升标准
职位 业绩 知识 品行 培养人才 如何维持 备 注
人事办事员 完成工作要求，达到考核、招聘、薪酬、培训的组织工作、纪律监察合格、业绩考核在优秀以上 了解劳动法、公司法，掌握考核、招聘、培训、劳动等人力资源知识并应用 主动：３分。承担责任：３分。学习力：３分 新员工培训考试合格率１００%，人事办事员１名 目标完成度为８０%以上。纪律遵守。差错率月２次以内，服务满意度在中度以上
人事主管 达到管理员工满意度合格，考核、招聘、薪酬、培训专业工作能力及组织能力强 精确了解国家相关企业法律，具有应用人力资源管理知识的能力，能拿出某一工作的方案并有效果 承担责任３分。清财３分。职业化３分 培养人事办事员２名，培养管理人员４名 目标完成度为８０%以上。纪律遵守。差错率月２次以内，服务满意度在中度以上
人事代经理 达到管理员工满意度合格，考核、招聘、薪酬、培训专业工作能力及组织能力强，人事工作部门运作支持力度强 精确了解国家相关企业法律，具有应用人力资源管理知识的能力，能拿出某一工作的方案并有效果 承担责任３分。清财３分。职业化３分 培养主管２名，培养管理人员５名 目标完成度为８０%以上。纪律遵守。差错率月１次以内，服务满意度在中度以上
人事经理
基本制定公司制度，设计招聘、培训、绩效、福利等规则。应用企业合理合适。 精确了解国家相关企业法律，具有应用人力资源管理知识的能力，具有报告与方案制订能力，具有制度的规划能力 承担责任３分。领导力３分。清财３分 培养主管２名，培养管理人员５名 人才达成率为８０%，人才流失率为年１０%，人力资源工作满意度为优秀，品行良好
人事高级经理 基本制定公司制度，设计招聘、培训、绩效、福利等规则。应用企业合理合适。具有培训讲师能力，具有人才测评能力与胜任力考核能力 精确了解国家相关企业法律，具有应用人力资源管理知识的能力，具有报告与方案制订能力，具有制度的规划能力 承担责任４分。清财３分。商业保密４分，领导力４ 培养主管２名，培养管理人员５名
人力资源总监 公司员工成长正常具有文化建设及导承担责任４培养经理目标完成度为９
进行，公司人力资源达成率达到目标，企业人力资源管理及企业文化建设达到预期，制度合格 入的能力，具有培训的能力，具有制度建设的能力 分。清财４分。商业保密５分，领导力４分 ２名，培养管理人员７名 ０%以上，人才流失率为１０%以内，人力资源体系健全，品行良好
副总经理 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
总经理
依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
223昌松组织体系-组织架构体系.doc
223昌松组织体系-组织架构体系
企业使命:组织框架体系
一、企业愿景和使命(以昌松咨询公司为例)以中国营销研究院的成立为愿景。
我们将成立一个三方基金，投资国民教育，共同建设中国市场营销学院。我们将使用昌松咨询公司的标准化实践教材为未来的孩子教授新的理论，目标是培养企业的接班人和高级管理人员。以建设企业组织管理体系为使命，以帮助企业建立制度，提高中国企业竞争力，提炼中国企业精神，提高中国人的管理素质为目标，企业发展路线图的第一步:
从培训咨询入手，形成规范的实战教材和知识体系，从为企业服务扩展到青年教育。这一阶段的目标是使100多万企业建立标准化系统，提高管理成熟度。
步骤2:
成立三方基金，昌松咨询创始人、员工和优秀合作伙伴作为基金，土地和建设提供商作为基金，资金投资者作为基金，共同成立中国营销学院。
第三步是建立一个控股投资公司，营销学院将上市。创始人、员工、战略合作伙伴和公众将各持有25%的股份来实现财富的自由。
1-组织架构系统
一、企业愿景和使命(以昌松咨询公司为例)以中国营销研究院的成立为愿景。
我们将成立一个三方基金，投资国民教育，共同建设中国市场营销学院。我们将使用昌松咨询公司的标准化实践教材为未来的孩子教授新的理论，目标是培养企业的接班人和高级管理人员。以建设企业组织管理体系为使命，以帮助企业建立制度，提高中国企业竞争力，提炼中国企业精神，提高中国人的管理素质为目标，企业发展路线图的第一步:
从培训咨询入手，形成规范的实战教材和知识体系，从为企业服务扩展到青年教育。这一阶段的目标是使100多万企业建立标准化系统，提高管理成熟度。
步骤2:
成立三方基金，昌松咨询创始人、员工和优秀合作伙伴作为基金，土地和建设提供商作为基金，资金投资者作为基金，共同成立中国营销学院。
第三步是建立一个控股投资公司，营销学院将上市。创始人、员工、战略合作伙伴和公众将各持有25%的股份来实现财富的自由。
长松咨询《企业组织系统班》57期课程圆满收官
长松就是系统 建系统找长松
咨询电话：400-633-9696 规划员工职业发展路径 创建战略人才选拔机制
——长松咨询《企业组织系统班》第57期课程成都圆满收官！
【前言】：企业的核心竞争力是人才，人才的流失往往会给企业造成不可估量的损失，即便再次招聘、培训交接仍然有可能造成工作项目的质量下降、成本增加与时间延误等直接影响，而间接上造成的在职员工恐慌等心理影响更是不可估量。根据一项调查，众多离职者的认为岗位晋升空间有限成为离职的重要原因，人才对于未来发展的预期甚至远超对于薪酬的关注，从企业管理者的角度来说，给人才一个拥有吸引力的未来比给员工一个恰当的薪酬更重要。因而，为企业员工设计一条职业发展路径，设计好一套人才选拔晋升机制不仅是稳定团队的有效方法，更是帮助企业干部选拔培养的系统解决方案。
结合企业战略，招聘到合适的人才只是企业人才建设的开始，建立公正的利益分配体系、打通公平的职业晋升通道、与设计公开的职业晋升标准，都是企业人才建设的重要组成部分。吸引人才、用好人才、留住人才是企业管理者的重要职责，管理企业不是老板一个人工作，刘文举老师认为，企业管理者一定要通过完善企业组织架构，将关键岗位人才构成企业家组织，用系统的力量、用标准的衡量、用流程的规范实现对企业的管控。
【如何设立企业生涯规划】：
第一步，根据企业战略与经营模式，设计企业组织架构，并根据组织架构，设计晋升职系；
第二步，列出主要职系与通道，并根据企业情况，是否设计辅助职系；
第三步，列出各职系的基本岗位通道；
第四步，细分岗位；
第五步，形成生涯规划通道；
第六步，作出晋升标准；
第七步，以员工晋升上一岗位的岗位胜任力，做出晋升学习地图。
通过规章制度的设立、奖惩措施的有效执行，将制度层面逐渐转变为企业精神，将正规化管理形成企业的基本原则是长松系统的重要理念。人力资源建设作为企业系统化持续发展重要组成部分，管理者在推行过程中必然会遇到一些阻力，既来源于制度管理的推行落实，也同样来源于管理者掌控细节的欲望。克制干预具体事务的想法和行为，克服人性的弱点，用企业系统实现客观管理，是企业家个人的成功，更是企业组织系统化建设的成功。
长松业务手册2.0
长松业务手册2.0
目录
一、长松集团简介........................................................................................................ 1
二、电话邀约话术........................................................................................................ 2
四、10分钟OPP1.0 ...................................................................................................... 5
五、黄金问句................................................................................................................ 8
六、四大行业特点分析................................................................................................ 9
七、客户跟进流程...................................................................................................... 10
八、产品知识介绍...................................................................................................... 12
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统
⒈ 系统简介
薪酬管理系统是长松组织系统中的一个重要模块，用于管理员工的薪酬相关事务。本系统的目标是提供一个自动化的薪酬计算和管理平台，以确保薪酬的准确性、公正性和及时性。
⒉ 系统功能
⑴ 员工薪资管理
●员工信息管理：包括员工基本信息、职务级别、工作时间等。
●员工薪资计算：根据员工职务级别和工作时间计算薪资，包括基本工资、津贴、奖金等。
●员工薪资调整：根据公司政策和员工表现，进行薪资调整操作。
●员工薪资查询：提供员工薪资查询功能，方便员工查看自己的薪资情况。
⑵ 绩效管理 ●绩效评定指标管理：定义绩效评定的指标体系，包括工作目标、关键绩效指标等。
●员工绩效评定：根据指标体系对员工的工作表现进行评定。
●绩效奖金计算：根据员工的绩效评定结果计算绩效奖金。
⑶ 福利管理
●社保管理：记录员工的社会保险信息，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。
●员工福利管理：记录员工的各项福利待遇，包括工龄奖励、节日福利等。
●福利费用计算：根据员工的福利待遇计算福利费用。
⑷ 报表和统计
●薪酬报表：根据已有数据各类薪酬相关的报表，如员工薪资明细、薪酬总额统计等。
●薪酬数据统计分析：对薪酬数据进行统计分析，包括员工薪资分布、薪酬变动趋势等。
⑸ 系统安全和权限管理
●用户权限管理：根据用户角色划分不同的权限，限制用户对系统的操作权限。 ●数据安全管理：保护薪酬数据的安全性，防止数据泄露和篡改。
⑹ 系统集成接口
●与人事信息系统的接口：与人事信息系统进行数据交互，实现员工信息的同步更新。
●与财务系统的接口：与财务系统进行数据交互，实现薪酬支付和账务记账。
⑺ 日常操作和维护
●系统数据备份和恢复：定期对系统数据进行备份，并提供数据恢复功能。
长松咨询《企业组织系统班》解析企业组织架构设计
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咨询电话：400-633-9696 长松《企业组织系统班》解析企业组织架构设计
前言：企业管理系统的建立需要对企业组织进行整体设计。无论是绩效考核还是人才培养、无论是研发设计还是投资决策，完善的组织架构和稳定的管理机制都是保障制度执行的关键。合理的企业组织架构是帮助企业实现提升企业决策执行效率、系统风险管控的有效方式，但不同企业都有着不同的内在管理需求，因而，设计出适合企业自身未来发展的组织架构图，正成为企业系统建设的关键环节。
绘制组织机构图，需要了解自身商业模式以及可发展的方向，不同的商业模式有不同的组织机构需求。结合企业发展的八大发展阶段，将组织架构设计同企业现实需求进行精准匹配。在长松《企业组织系统班》的课堂上，贾老师为学员们分析了目前四大主要商业模式：
【企业发展前景由企业组织架构决定】
1)什么样的商业模式，决定企业吸引什么样的人才;
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咨询电话：400-633-9696 2)战略组织(企业家组织)，决定企业的规模(企业的大小不是由员工总数量决定，而是产生效益的企业家质量所决定);
3)企业的流程，决定了企业部门的设计。
总结：
A、企业组织机构不是由部门组成的，而是由企业家组织+企业组织，所共同组成。
B、企业不是老板管理员工，而是企业家组织管理企业组织。
贾长松老师认为企业的组织架构主要包含两个方面：即由各级管理者和股东组成的企业家组织，和按功能进行设立的企业组织。企业家组织的设立是为企业实现战略决策、监督审计、投资管理、专家指导等具体任务目标，而企业组织则是将企业具体管理职能划分，将生产、销售、财务管理、人力资源建实现专业管理，解决企业的日常运营问题，并由企业的最高管理者对企业家组织和企业组织进行最终管理，实现企业家对公司的管控。 长松就是系统 建系统找长松
长松组织系统七大系统示例绩效管理系统
长松组织系统七大系统示例绩效管理系统
正文：
绩效管理系统是长松组织系统中的一个重要组成部分，旨在促进员工的工作表现和个人发展。本文档将详细介绍长松组织系统中的绩效管理系统的七大系统示例。
第一章：目标设定和沟通系统
⑴ 目标设定流程：包括确定战略目标、制定年度目标、设定部门目标、分解个人目标等步骤。
⑵ 目标沟通：介绍如何将目标传达给员工，确保每个人都清楚自己的工作目标和任务。
第二章：绩效评估系统
⑴ 绩效评估指标：明确评估绩效的指标，如工作成果、业绩贡献、能力和素质等。
⑵ 绩效评估周期：规定绩效评估的时间周期，如年度评估、季度评估等。
⑶ 绩效评估方法：介绍各种绩效评估方法，如定性评估、定量评估、360度评估等。
第三章：绩效反馈和奖惩系统 ⑴ 绩效反馈：说明如何给予员工明确的绩效反馈，包括表扬优秀表现和指出改进方向。
⑵ 绩效奖励：介绍各种绩效奖励措施，如薪酬激励、晋升机会、培训机会等。
⑶ 绩效惩罚：说明如何处理绩效不达标的情况，包括警告、降级、解雇等。
第四章：绩效改进和发展系统
⑴ 绩效改进计划：提供绩效改进的具体步骤和方法，以帮助员工提高绩效水平。
⑵ 绩效发展计划：介绍如何为员工制定个人发展计划，以提升其能力和素质。
第五章：员工参与和反馈系统
⑴ 员工参与机制：说明员工在绩效管理过程中的参与方式，如自评、互评等。
⑵ 员工反馈渠道：介绍员工可以提出意见和建议的渠道，以改进绩效管理系统的运行。
第六章：绩效数据分析和报告系统
⑴ 绩效数据收集：说明如何搜集、整理和存储员工的绩效数据。 ⑵ 绩效数据分析：介绍如何对绩效数据进行分析和解读，以发现问题和改进措施。
⑶ 绩效报告：说明如何编制绩效报告，向管理层提供绩效分析结果和建议。
第七章：绩效管理系统的监督和评估
⑴ 绩效管理系统的监督：介绍如何监督绩效管理系统的运行，确保其有效性和公正性。
⑵ 绩效管理系统的评估：说明如何对绩效管理系统进行评估，以检查系统的有效性和改进空间。
长松组织系统培训班笔记
长松组织系统培训班笔记
第一章 财富法则
一、财富定律
1、股票是由散户向庄家转移的过程
2、消费者的钱是向企业转移的
3、居民的钱是向国家转移的
二、财富定律十大法则
1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）
2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）
3、复利原则（重复消费，转介绍客户）
4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）
5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）
6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）
7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）
8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）
9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）
10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）
三、企业伪系统的十种现象
1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）
2、老板的主观意识而非市场意识
3、公司上下对制度没有敬畏感
4、根据个人喜好而非科学的管理系统
5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分
6、追求成本的降低，而非投资的观念
7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。
8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。
9、不是以管理成熟度为代表
10、感性用人而非数字化用人
四、企业组织系统十大标准
1、提高企业利润
2、具备法律指导和法律基础
3、激活员工的能力和拼搏精神
4、团队运作、分工合理、没有内耗
5、理论指导和理论基础能够反应客观
6、简单
7、能规避企业风险
8、回报（有能力的员工获得高额回报）
9、最高决策者可以离场管理
10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）
第二章 组织机构图
一、留住人才的五种方法
1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）
注入动力、激活组织—某企业导入长松组织系统记实
长松就是系统 建系统找长松
1
地址：北京市温榆河西路金融街园中园二期46号
注入动力、激活组织
——某企业导入长松组织系统记实
某企业成立逾13年，白手起家、从无到有，历经数次产品转型、饱受市场风雨锤炼，时至今日，正处于发展爬坡期的关键阶段。
从外部情况上看，市场竞争日趋严峻，区域市场总量的萎缩和竞争对手数量增加成正比，恶性价格竞争愈演愈烈，国家经济宏观调控，导致融资难度和成本逐年增加，再加上原辅材料价格的日趋上涨，企业利润空间日益压缩，企业发展举步维艰。
从内部情况上看，虽然在董事长的不懈努力下建立了制度体系、职责体系、工作流程体系、目标责任考核体系四位一体的较为健全、完善管理机制，且拥有一支极富战斗力、执行力的半军事化管理团队，但在企业组织内仍较为突出的弊端和问题，主要有以下五点：
1、产品和产业单一，产品线没有形成产业链，生产能力没有形成规模效应，产品市场占有率低，抗风险能力、盈利能力不强。
2、产业形态决定了人员素质（尤其是管理人员）普遍不满足企业发展需求，总体管理水平偏低，远未达到现代企业管理运营的需求。
3、薪酬机制僵化，没有和市场有机结合，薪酬分配没有和绩效相结合，薪酬的激励与约束作用没有发挥作用，员工普遍对薪酬有意见。
4、市场开发能力仍处于老板营销阶段，营销团队人员不足，流动性太大，营销人员能力不足，学习动力不强，短时间内无法实现营销自循环，严重制约企业发展。
5、集团没有合理、科学的绩效考评机制，仅凭董事长一人评价，缺乏内部公平，致使整体团队活力不足，员工忠诚度不高，能动性低，基本都属于“让干什么做什么”的被动管理的执行者，没有真正主动作为、敢于创新的管理者。
在外部环境严峻的时刻，要想平稳“过冬”，只能从管理上要生产力、要发展动力；“开源”不力的情况下，要想保证企业的盈利水平不下降，只能从“节流”入手，突破管理的瓶颈，让企业走上现代化管理的道路。
工具包报告书
第 1 页 共 11 页
关于《长松组织系统》工具包
长 松 咨 询 工具包事业部
北京朝阳路财富中心十一层
二O一O年四月
第 2 页 共 11 页 第一部分：产品介绍
1、产品名称：《长松组织系统》工具包，简称系统包。
2、什么是企业组织系统：
企业组织系统是指能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩张与规避企业风险，并能激活各级人才的管理系统。
3、良好的企业组织系统，包括组织分工、绩效薪酬、招聘培训、生涯规划的制度与方法，能激活企业内在的运营规律，达到利润倍增、成熟稳定。华为投入1亿元换来的是每年1000亿销量，吉利从无名小卒建立管理系统到收购世界大鳄，无不在向世界证明：重视系统的建设，就是等于把握商机与实现梦想。
第二部分：产品特征
1、《长松组织系统》工具包是长松集团与上千家企业一起合作经过九年时间打造的企业管理系统，主要用来解决企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、企业薪酬管理、企业绩效管理、企业招聘管理、企业全员培训、员工生涯规划七大系统。
2、《长松组织系统》工具包组织形式包括：
七套视频教学光盘
七套系统技术教材
一套组织系统制度汇编大全
一套导入光盘
一个企业薪酬设计软件（暂定五年使用期）
第 3 页 共 11 页 一个企业绩效管理软件（暂定五年使用期）
一个招聘测评性质的选将网软件（暂定五年使用期）
一个直播性质的培训网《长松频道》（二年使用期）
四套软件的技术操作手册
3、《长松组织系统》工具包内容
形式 内容 构成
组织系统原理技术（理论教材） 企业组织机构图、企业工作分析与责任书、企业薪酬系统、企业绩效系统、企业招聘系统、企业培训系统、企业生涯系统 七本教案，具有清晰的理论体系与标准化的应用指导思想，直接帮助
企业进行标准化管理。
组织系统方法学习（光盘视频） 机构图、工作分析、薪酬、绩效、招聘、培训、生涯的视频教学 光盘组成七大体系，贾长松老师以简单易解的授课方式，把企业咨询所有知识点传递给企业。
长松咨询《企业组织系统班》武汉圆满收官
长松就是系统 建系统找长松
1 完善企业人才管理机制 构建企业系统运行标准--长松《企业组织系统班》武汉圆满收官
【前言】：
企业的发展离不开各种人才。但面对企业招不来人才、人才招来留不住的现实问题，刘文举老师认为，问题的关键在于很多企业没有为员工制定清晰、有竞争力的职业生涯规划。面对企业阶层固化，有能力的人才却没有晋升通道；人才晋升却没有相对应清晰的晋升标准，全凭老板的喜好或模糊感觉晋升；人员能上不能下，有能力的人才却没有相应位置，这都是造成企业留不住员工的重要原因。
5月25日，长松《企业组织系统班》课程进入第六天的收官阶段。在前几天的课程中，刘文举老师对组织架构、薪酬设计、绩效考核等众多企业实际问题进行了详细的梳理和讲解。在今天的课程中，刘文举老师对企业人才招聘、企业人才队伍建设等问题进行了重点讲解。
企业的不同经营模式、不同的发展阶段对于人才的需求有着不同的侧重点。刘文举老师为现场学员讲解了企业发展不同阶段的关键突破点及所需求的关键人才。
长松就是系统 建系统找长松
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【企业发展需要过的关】：
1、营销关：解决企业存活的问题，如何从老板能力转为组织团队销售能力；
2、产品关：具有独特竞争力，打通产品链条，实现产品自循环；
3、人才关：不是拥有多少人才，而是是否有一套人才培养体系；
4、财务关：
1)解决企业盈利与企业安全；
2)资金再升值；
5、国际化关，具有国际视野、引领中国产业。
【企业所需要的关键人才资源】：
1、突破业绩的人才；
2、能复制人才的人才；
3、能规范公司的人才；
4、优化产品的人才；
长松就是系统 建系统找长松
3 5、帮助企业国际化的人才；
人才的到来只是企业人才建设的第一步，公正的利益分配体系，公平的职业晋升通道，与公开的职业晋升标准都是企业人才建设的重要组成部分。吸引人才，用好 人才，同样也是企业管理者的重要职责。企业管理不是老板一个人工作，而是要通过企业组织架构与关键岗位人才紧密联系形成企业家组织，用系统的力量、用标准 的衡量、用流程的规范实现对企业的管控。