学习《长松组织系统》的心得体会

《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力；提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。

市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。

学习长松组织系统的形式

市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。

学习长松组织系统的营销管理：

长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。

第一项：管理人第二项：管理钱

第三项：管理信息第四项：管理客户

每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。

通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：

1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。

2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。

3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。

学习长松组织系统的薪酬管理

长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员工积极性的作用，尤其是营销部门的薪酬分配。

通过学习启发最大的一点：“工资不是老板发的，是我们创造出利润的一部分”。市场部在下一步的工作中，要充分学习长松组织系统中薪酬分配的各种方案，结合我们的工作实际，因人而异、因才施奖，调动员工的积极性、主动性和创造性。在工作中，发挥每一个人的力量，产生较强

的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。

学习长松组织系统后的工作改进

1、市场部每个人将学到的心得体会转化为实际行动，找出差距往前赶。各区域按照统一的客户信息档案表格，在规定时间完成了客户信息档案的建立，将有价值的客户信息传递给一线销售人员，有效提高各区域的市场开发力度。

2、通过学习长松组织系统，深刻体会到了它的科学有效，我们要不断的深入学习，践行实践，把学到的各项管理知识与工作实际相结合，提升管理，促进效率，做出业绩。

心得体会 [长松组织系统]组织系统争先创优心得体会

[长松组织系统]组织系统争先创优心得体会近来，组织系统紧紧围绕党的十七大和十七届四中全会精神，结合深入开展讲党性、重品行、作表率，树组工干部新形象活动，广泛深入开展争先创优活动，充分调动组织部门和组工干部的积极性、主动性和创造性，努力争当推动科学发展、促进社会和谐的先锋，这是组织系统力促自身队伍适应新形势发展需要的有效之举。要使这项活动取得实实在在的效果，我认为必须做好五字文章。一是严字。组织部门要坚持严字当头，对待干部要严格教育、严格管理和严格监督，对待工作要严格要求，对待制度、纪律要严格执行，这是取信于民的重要基础。组织部门要严格按照十七届四中全会精神和《组工干部十严禁纪律要求》的要求，坚持十不准；要学习好、领会好，不折不扣地执行好四项监督制度；要建立健全党性修养、作风养成、严明纪律的长效性体制机制，激励组工干部始终保持积极进取、奋发有为的精神状态，切实打造党性最强、作风最正、纪律最严的队伍。二是调字。组织部门要大兴调查研究之风，要采取专题调研、走访座谈、入户访谈等形式与基层干部群众零距离接触，心贴心交流，了解基层的疾苦，了解基层干部群众所需、所想、所急、所盼，才能察民情、知民意，汇民智，才能查找出队伍自身存在的在党性观念、道德品行、能力素质、工作作风、纪律作风和生活作风等方面存在的突出问题，探讨出解决措施，进行整改解决，密切干群关系，拉近与群众的距离，塑造组工干部的时代风貌。

三是学字。组织部门要大兴学习之风，要加大对组工干部教育培训力度，创造条件让组工干部到实践中增长才干，充分激发广大组工干部奋发有为的内在动力，不断提高组工干部的整体素质。要结合形势发展，明确学习重点，制定具体详细的学习计划和考核办法，提高组工干部的学习积极性，争当学习型党组织和组工干部。要通过学习不断提升组工干部的理论功底和对事物的认知水平，提升组工干部发现问题、分析问题和解决问题的能力，不断增强工作的敏锐性、创造性和科学性，使党的政策与实际工作有效结合。四是敢字。组织部门要时刻保持永不懈怠、奋发有为、敢为人先的精神，组工干部必须时刻保持不甘平庸、勇于争先、敢创一流的勇气。在工作中要敢想、敢创、敢干，注重科学性和实效性，敢于突破经验，敢于打破旧的条条框框，对已有的创新经验敢于突破，进一步完善提高，努力探索新路子，总结新经验，强化新措施，提高创新能力，实现工作的新进展、新突破，创造出一流的业绩。内容仅供参考

长松组织系统学习心得体会6篇

长松组织系统学习心得体会6篇【篇1】长松组织系统学习心得体会经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。有些人害怕成交，有想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。首先，我相信我们很多人，包括我自己在内，都害怕被别人拒绝。总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少不用别人讲，自己想想都知道。正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元/次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢有了多次的拒绝，才会有一次的成交。其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着客户至上的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客

长松咨询《企业组织系统班》解析企业绩效考核

选定绩效考核关键指标建立目标导向考核机制绩效考核起源于英国文官考核制度，通过逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降，提升管理科学性和管理效果。在现代企业的员工考核管理中，绩效考核更加注重对流程的管理，不再仅仅对结果进行硬性考核。将中长期目标进行分解为短期的、更加具体的数据指标，将员工工作质量的好坏通过指标客观、量化和直观的表达出来，根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励，让优秀员工得到更多，让差的员工得不到或得到较少，鼓励监督员工指标实现，从而帮助企业达成预定目标。绩效考核的关键在于考核指标的选定，而处于不同行业、不同经营模式、不同发展阶段的企业有着不尽相同的考核重点，设定符合企业自身特点的绩效考核指标，需要管理者对企业目标、企业当前发展重点、岗位工作分析、关键岗位流程进行全盘考量。【绩效考核关键指标的选择思路】：

在今天的课程中，著名人力资源建设专家、企业系统建设专家——刘文举老师为参训学员讲解了制定绩效考核关键指标的具体方法。刘文举老师认为，企业绩效考核关键指标的选取，是根据岗位工作职能分析、企业的战略规划目标、市场的具体要求而设立的，对于不同的岗位、不同管理层级，所考核的项目权重也有所不同。对于高层管理者而言更加强调对市场、系统、人才的培养和规划，关注点更侧重于战略层面，而对于具体执行层面，更侧重于业绩指标，岗位胜任力指标等具体数据的考核。

对于一般业绩成本类和市场客户类的企业而言，KPI(关键绩效指标)考核法较为实用。通过分析企业利润高速路的关键里程碑环节，将企业目标进行分解量化至具体岗位，结合岗位工作分析，制定相关《目标责任书》对岗位人员提出数据要求，其中，对企业经营产生较重大影响的数据指标即为考核指标。另一种常见的考核方法OKR(目标与关键成果法)则更加强调整体目标达成、工作协调配合、工作进度衡量。通过对关键时间节点的工作进展和具体效果进行反馈分析，实现对具体项目、执行团队的考核。采用此类的企业主要包括互联网项目开发团队、长期项目管理的部分企业。绩效考核目的不在于考核，而在于上级管理者帮助被考核者拿到考核高分，提升被考核者的岗位胜任力，达成企业目标。刘文举老师强调，企业确立绩效考核的关键考核指标，要针对企业的具体岗位职能灵活运用KPI和OKR考核法，制定相应的绩效考核表或环节检查站。如一般独立正职的行政岗位、业绩岗位，可用考核表，如财务部、人力资源部、业务部;而对于一个流程的业务或团队共同完成的工作，则可以用检查站的方式进行管理，如园林工程项目、手术项目、网站建设等。绩效考核制定的一般流程 1、制定年度目标; 2、梳理工作分析表，并罗列出利润高速路流程的关键步骤; 3、根据前两步，找出每个岗位的关键指标(由上至下); 4、根据目标分解，将每个岗位进行量化，并作出绩效考核表; 5、关键岗位，制作《目标责任书》;普通岗位，制作绩效考核表 6、进行培训，并进行考核方法的演练; 7、上下级目标面谈，并签订《目标责任书》或《绩效考核表》; 8、设定专业的数据统计岗位(财务部、人力资源部、文员)

组织系统培训笔记

长松组织系统培训笔记 1、招人：帮助员工实现自己的梦想，为每一位员工绘制一幅美好的蓝图。把企业的梦想变成员工的梦想。企业的制度是外因，激活员工来代替管理。激活员工靠的是机制，机制是内衣。管理激活制度机制外因内因 2、管理阶段：①情感管理阶段②制度③机制④文化⑤信仰 3、管理成熟度管理的成熟度包括两大内容，分别是企业的系统建设和员工的综合素质提升。有完善系统的企业，具备十大特征： ①能持续提高利润 ②具有法律指导与法律基础 ③能激活员工能力与拼搏精神 ④团队运作，分工合作，无内耗 ⑤有理论指导并有理论基础，结果反映客观 ⑥简单，易操作 ⑦能规避企业风险并有抗风险能力 ⑧让有能力的员工有机会并获得高回报 ⑨最高决策者能离场管理

⑩管理成熟度，政策具有稳定性，控制性，预算性同时，完善的系统亦需要配备有相应素质的员工。 4、企业改革应该在顺境中进行，学政府。昨日之我已死，今日之我重生。一个人应该在华丽时转身。 5、做企业就是做积累，做积淀。（积淀干部、人才。） ①积累信誉和品牌；②积累经验和系统。（缺人才引进机制） 6、人才问企业的问题： ①未来愿景、架构（梦想、野心） ②干什么工作分析（会什么不重要，重要的是岗位需要干什么） ③评价绩效考核 ④收益薪酬 ⑤出路职业生涯规划 ⑥不会学习、培训 ⑦人招聘工作分析是对岗的，岗位的标准。绩效考核不是对岗的，是对人的，衡量一个人在工作中的品质。 7、五年后会怎么样，以五年后的标准要求自己，企业发展会很快。（只有与众不同，才有活路） 8、薪酬体系设定的基本原则： ①保护干部，保护强者，让员工有安全感。（不能劫富济贫） ②发工资要具有激励性。

《长松企业系统建设培训》笔记及感想

长松企业系统建设培训笔记及感想财务讲师：霍晓宁一、企业财务分级流水账级糊涂账级规范级价值管理级持续规范级二、常见问题梳理 1、老板从公司随意拿钱问题风险：（1）偷逃个税（2）偷逃注册资本金解决思路：（1）还钱（2）还物（3）每年会计年度截止日期（12月31日前）还回，借还轮回（4）股东还回，非股东借出（5）适当记入费用（60%）（6）适当坏账（7）适当投资损失 2、两套账问题风险：（1）货币资金账实不符（2）存货货实不符（3）盈利不清晰，成本核算不准，产品报价困难（4）账外资金回流 3、税务稽查问题增值税：（1）虚开增值税发票罪；判刑标准：5000-10000起刑，涉税金额50 万，判10年，金额每增加1万，刑期增加1个月。（2）虚开的判定标准：票流、物流、资金流三流不一致。（3）虚开类型：我为他人虚开；我让他人为我虚开；我为自己虚开；我让A为C虚开。（4）虚开人员：销售人员；财务人员。 4、成本管控问题 ABC三种产品，A盈利3，B盈利1，C盈利-1；C在什么情况下可以做？（1）能为公司带来丰富的现金流（2）分摊成本费用（3）C为战略性产品，可以带动B和A的销售三、企业财务五大系统 1、财务战略系统

2、账系统 3、钱系统 4、税系统 5、管理会计系统（财务分析、成本管控、全面预算）四、税务常识 1、中国纳税环境趋势：宽税基、低税率、严征管 2、2014年税务稽查方向和重点（1）加大对虚开、骗税案件的查处力度（2）开展税收专项检查和区域专项整治（房地产及建筑安装业；药品批售企业；成品油批售企业；农产品收购企业；服装、家居、电子企业；出口退（免）税企业；股权转让企业） 3、企业纳税筹划的三个层次（1）偷税（2）避税（3）节税五、企业财务战略财务“铁三角”，企业的战略决定企业的资源向哪个角倾斜。净利润 / 毛利率净现金流 / 现金存量（盈利性）（流动性） 1、经典的平衡：正三角 2、尖三角战略：降低成本；提高公司回款率，缩短账期 3、扁三角战略（生存期）：牺牲市场份额，获取利润和现金流 4、斜三角战略：牺牲现金流（如上市公司）；牺牲利润（如电商）投资回报率，又称净资产收益率（RDE）=利润 / 权益（自有资产） =销售利润率 * 资产周转率 * 财务杠杆 =利润/销售额 * 销售额/总资产 * 总资产/权益 ※最佳财务杠杆比值为2，不能过度使用。

长松组织系统工作分析笔记

第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。一、工作分析可以起哪些作用 1、人人有事做，事事有人做。工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。 2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。 3、权责匹配 4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是

长松组织系统教材及测验学习笔记 5

第三章员工股权激励一、股权激励要项与激励办法 1、股权激励要项, ①进行员工股权激励前，必须进行充分的规划，包含股权激励的总比例、股权对象。 ②并非所有行业、所有企业均适宜进行股权激励，需要对企业所处的行业、企业自身情况进行充分评估后，再决定是否采用股权激励或采用何种主体进行股权激励。通常科技型企业、研发型企业、创新型企业，常对员工进行股权激励。 ?项目型企业，可以以项目为主体进行投资性分红，而无须对主体公司进行股权激励 ?重投资的生产型企业、资源型企业，需要慎重进行股权激励,更多用分红或超产奖励方式 ③需要规划股权激励的节奏，企业必须深度了解股权知识再进行股权激励。 ④财务必须合规:股权改革必须建立在财务合规前提下，财务不合规时不能进行股改，且股改时必须经由合法的财务通道。 ⑤市值评估:股权激励时，股权价格必须建立在市值评估的基础上。 ⑥合同与文书:必须有经律师审定过的标准合同、文书，整个股改过程中所有法律手段必须齐全 ⑦人员考察:鉴于股东合作的长期性，股东间必须具备同频思维 2、股权激励办法股权激励办法共分为6种，如下图所示: 3、需注意事项 ①表决权归属:原始股东+激励股东+投资股东，按股权比例进行表决。实际控制人股权可以不占控股地位，但表决权一-定要集中。

②董事席位:对企业经营事务进行表决，按董事席位数进行表决。企业控制不仅要考虑表决权，还要考虑在董事席位上占优势。 ③沟通事宜:在进行股权激励时，需要深度沟通如下事项。 ?股权价格，即股权价格是如何计算而得的 ?股改流程，说明清晰流程的每一步员工需要如何配合 ?股权相关知识培训，包含股权类型、合规性要求等二、员工股权激励办法 1、赠+购 ●股改主体:企业总部股改，且前提条件是先对企业进行市值评估 ●赠+购比例: 购的股权数额不得超过赠的股权数额 ●购买方式:可细分为首付+贷款，通常首付40%，贷款60% : 举例:某企业市值经评估为5亿，计划对某员工进行股权激励1%，则需500万。采用赠+购的方式，购50%赠50%，仅需250万。对购买的250万再进行首付+贷款，首付100万、贷款150万。如下图所示提示:赠+购的股权激励，必须在VC、PE等外部投资机构进入前完成，避免后期因股价过高导致无法进行内部员工的股权激励。 ●贷款偿还方式:员工向公司贷款，需要计算利息(利息通常不高.于商业贷款)，员工的分红应

长松组织系统学习心得体会

长松组织系统学习心得体会在长松组织系统学习中，我深刻地领悟到了管理的真正含义，强化了对于组织系统的认知和应用，并体悟到了职业生涯发展的意义。首先，在学习过程中，我深刻体会到了管理者的真正含义——建立和激励团队，使组织内的每个成员都能够充分发挥自己的潜力，共同达成组织的目标。管理不是简单的指挥和安排，更是一种塑造和引导，需要管理者掌控整个情境，并时刻保持对团队的共情，以及对组织目标的清晰认知。其次，我在学习长松组织系统时，让我更加清醒地认识到组织系统的内在运作，这对我的日常工作有很大的帮助。组织系统是一个复杂的建构，包括了战略、组织结构、流程、人员、文化等要素。在实践中，考虑这些方面的整合是一个很大的挑战，但学习长松组织系统给了我很多启示，尤其是在设置组织目标和部门职责方面，可以借鉴整体——个体的角度来理解。此外，在学习过程中我也注意到，在组织系统的设计和实施中，团队合作的重要性与个体机会的平等性一样重要。因为互相协作和相互信任，才能真正展现出一个组织的力量。此外，培养员工的潜力，也是很重要的，在这样的结构下，个体与组织都能达到最高效益的发挥。再有，在学习的过程中，我们也学会了思辨，以及如何作出高效的决策。在面对问题时，我们要深入分析问题原因，并

对问题进行分类，统计和分析，从而得出最适合组织的解决方案。其中，决策过程不是简单地提出解决办法，而是在确定问题性质的情况下，经过多方面的讨论和综合分析，选出满足组织需求的方案。最后，在这次学习中，我也深刻领悟到了职业生涯的发展意义，我们在学习中不仅仅是为了更好地开展工作，更是为职业和自己的未来考虑。学习永远都不会停止，我们需要不断地学习和提升自己，不断适应新的工作环境和流程，以此不断突破自己的职业发展道路。总的来说，我深刻看到了长松组织系统背后的精髓所在。作为一个组织的管理者，我们不仅需要具备业务，人际，领导能力，更需要掌握长松的理论知识，多元的观察和思考方式，才能真正地在职场中脱颖而出。长松组织系统的学习不仅仅是自己的提升，也是对他人和组织的贡献，是我们对于整体负责并获得成功的必经之路。

长松企业调研与分析心得

一、对管理者的责任以及因为如果未尽到责任可能要承担的后果有了切肤的认识。以前对于管理者责任的认识，更多的是把它等同于管理职责，而对于责任背后可能要承担的后果，并没有太深的思考。而通过这次培训，对于责任及后果的关系，有了全新的认识。在今后的工作中，一定会预先考虑可能产生的结果，然后更用心地去尽到自己的职责。二、从内心深处认同“没有不好的员工，只有不好的管理者”。对于这句话，以前有所认识，也在强迫自己这样去做，但是强迫的结果是，意识与行为不一致，于是出现了：当员工工作没做好的时候，第一反应还是认为这主要是员工的问题，责任不在自己，最后的结果是，没有更多地去考虑员工不能达成工作目标可能是因为没有得到足够的支持与帮助，更不会去反省自己，是否没下达清楚任务、要求不明确或者要求不高。事实上，在这次培训中，所有的员工都能按要求很好地完成任务，这充分说明了，当员工不能完成任务时，不是员工的问题，而是管理者的问题。“没有不好的员工，只有不好的管理者”，这将会成为自己今后管理员工的基本出发点。三、关于对执行力的一些感悟：执行，从小事做起，不因小而不为或任为之。执行，从自己做起、从本部门做起。无情的执行，才是真正有情的关怀。

长松企业调研与分析心得对员工无情的管理和要求，才能帮助员工更好地成长，才是真正有情的关怀。执行，没有职务和管理层级之分的执行，才是真正的执行。执行，长久坚持而非走形式。执行，马上开始。坚持公司第一次全体员工一起参加体验式培训，我和其它学员一样都收获了很多，我发觉了大家有很多的优点在平时没有展现，有很多的情感在平时没有表达。学员们的相互帮助、相互感动、团结一致，有太多太多，在这里我想说的是：在培训这种特定的环境下，学员们能相互帮助、相互感动，能努力去达到细节、标准、执行力、团队。我们有欢笑，有泪水，我们是不是感到，就算再难也是幸福的、温暖的。当培训变成了工作，当学员变成了员工，当教官变成了老板，这些能让人幸福的、温暖的相互帮助、相互感动，那些细节、标准、执行力、团队似乎淡了下来。我深深的思考，这与特定的环境没有关系，我想说我们做的还远远不够，我看到公司走廊上掉下的树叶仍无人问津，我看到需要关心的同事仍独自承担，我看到想要去帮助同事的仍犹豫不决。两天的培训，时间是不长，这需要我们用心体会、用心思考，再用行动表示、用行动表达。每人迈出一小步，公司将迈出一大步。

贾长松培训心得体会3篇

贾长松培训心得体会3篇贾长松:北京长松文化传播有限责任公司董事长，旗下产业为长松咨询:主要业务为企业管理系统咨询与培训，下面是贾长松培训心得，希望可以帮到大家。篇一：贾长松培训心得昨天与今天一直在参加贾长松老师的培训课，得到的收获还是蛮大的，原来自己的知识是属于点点型的，有些东西只能意会无法言传，更无法用文字来表达。他的语言性的东西一出来，就能让自己恍然大悟，原来应该是这样的啊的感觉，所以，他起到了一个将我们的点点型知识发展成了一条线的知识。但是我不喜欢那种营销式的模式，推销他的组织系统一套书优惠价10000元，上他的咨询课优惠价69800元，这让我很不能明白，有种强买强卖的感觉。还有我身边的企业家说：基本每一个培训师的课程他都听过了，光每年的学费都要交30万。我听在耳里，很不以为然。我非常奇怪，为什么企业的的老板们为奉这些人为神?为什么对企业中员工的心声置之不理?很是荒唐，有这份精力、金钱，何愁办不好事情! 这是我两天培训的心得，讲得确实不错，理论一套一套;但是我们不是建空中楼阁，而是回到地面扎扎实实的打基础，适合自己企业的打基础! 篇二：贾长松培训心得经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功——成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。

正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。有些人害怕成交，有想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。首先，我相信我们很多人，包括我自己在内，都害怕被别人拒绝。总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少?不用别人讲，自己想想都知道。正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元/次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢?有了多次的拒绝，才会有一次的成交。其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着"客户至上"的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客户才可能尊重我们，重视我们的产品，从而更合理地和我们成交，而不是在价格上一味地纠缠。所以，在必要的时候，我们要勇于向客户说"No"，一味满足客户而丧失了自己的立场，最终的结果肯定是得不偿失。当然，敢于要求同时也讲的是，在与客户的成交过程中，在我们打破了恐惧心理的基础上，要敢于向客户提出要求，化被动为主动，这样我们的胜算才会更大。再有，就是我们要能够抓到我们产品的卖点，即产品的独特性，而不是只知道一味地说产品好，而真正讲它好在哪儿时又说不出个所以然来。所以，在销售过程中，我们一定要抓到我们自己的产品和同行业同类产品相比，它的优势，即它的惟一性，不可替代性，单以这一点，就足以使我们决胜千里。在平时，我们销售产品的时候都只是说自己的产品如何如何好，价格非常有优势等，但这却没有卖点，这是大家都争先恐后看的到，想要抢的地方。可一旦我们抓住了我们的卖点，可以让客户心动的点，那这个时候价格的高低已不再重要了。这个点可以是产品质量的某种特殊性，也可以是产品功能的多样性，甚至可以是我们为客户所设想的一个极特别的意境。所以，产品的销售一定要抓"点"，而不是"面"。

长松组织系统招聘管理系统笔记DOC

聘请管理系统笔记第一节什么是聘请 1、聘请的定义招：选择，找到足够的人进行选择。没有人应聘就确定是在企业选择的过程中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题。聘：录用，谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的过程。 2、聘请的灵魂：相互吸引。第三节聘请中常见的误区 1、随意承诺 2、测评误差 3、假标准：岗位的优秀标杆基因。 4、没有支配 5、职责不清 6、迟疑不决：人不成功的两个缘由，恐惊和迟疑不决 7、没有改造：企业文化、产品、背景、核心价值观。进行培训，实现同化。 8、没有系统：统一客观的标准，招的是能给企业创建价值的人。 9、依靠老总：详细的标准、详细的流程、有量化的要求。 10、约定模糊：准备好聘请岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准。第四节聘请中应当做到 1、慎重承诺 2、合理测评：价值需求测评、MBTI测评、团队角色测评。 3、建立匹配标准：简历标杆、文化匹配度标准、聘请标准、程序。 4、要有支配 5、职责分清：工作分析表 6、坚决用人 7、全面改造：文化和利益驱动 8、建立系统：建立聘请系统 9、老总离场管理 10、约定清晰第五节如何打造聘请系统一、聘请管理的流程 1、提出人力资源需求 2、工作分析，明确任职资格要求 3、拟定聘请方案 4、人员招募 5、结构化面试 6、员工录用和反馈 7、聘请评估二、聘请系统建立的方法 1、选择行业及本企业各岗位优秀人员资料。 2、分析提取出相应标准 3、找准用人需求。 4、人力资源部对用人部门培训聘请方法流程。 5、学习运用 6、运用组织系统工具包所包含的《选将网》进行帮助。选将网上有一套专业的聘请软件，帮助企业建立简历标杆、文化匹配度标准、出具各类测试标准。第三章聘请准备和管理一、行业的优秀人才共有三批 1、以企业老板和企业高管为代表的一批人。 2、在比自己做的更优秀的企业里 3、自己开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。还有一批是现在可能比较没有阅历，但是将来比较有潜力的人叫绩优股。第二节聘请和营销一、建立信任资料、图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上二、塑造价值行业的价值塑造、企业的价值塑造、岗位的价值塑造塑造行业价值 1、有人脉的积累关系

长松组织系统学习心得体会3篇

长松组织系统学习心得体会3篇长松组织系统学习心得体会篇一《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助;并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力;提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。学习长松组织系统的形式市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。学习长松组织系统的营销管理：

长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。第一项：管理人第二项：管理钱第三项：管理信息第四项：管理客户每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足： 1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。 2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。 3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。学习长松组织系统的薪酬管理长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的`一套系统就是薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员

长松咨询《组织系统精讲之企业系统辅导》

《组织系统精讲之企业系统辅导》人非生而知之者，孰能无惑？所以，世人必有师。师者，传道授业解惑之人。企业家同样需要老师，而且一个重要的老师，就是企业系统辅导师。企业辅导师，是参与并协助企业完善管理的专业人员。而组织系统辅导师，顾名思义，就是协助企业进行组织系统建设的老师。一、企业辅导师的素质（一）基本素质需要具备五项能力：1、学习能力，即辅导师要掌握大量的知识体系（包括：基础专业知识，如人力资源知识、组织管理、营销理论、财务理论、法律知识、心理学知识）。2、呈现能力，即辅导师要具有一定的逻辑能力，问题分析能力，演说能力，以及文字展示能力。 3、辅导师在进行辅导时一定要具有影响受众的能力与决策判断能力。 4、一体化思维，具有为客户服务、帮助企业解决问题的一体化思维。 5、专注的态度，对本职工作的强烈热爱与专注的态度。（二）服务素质整体而言，对于辅导师在服务过程中分三个阶段：第一阶段：“像”比“是”重要。即从形象上做到让他人信服，包括着装，仪表、言谈举止，要体现职业化。实践中，有个别企业也存在对辅导师的服装没有要求的情况，尤其是生产型企业，企业文化尚未成型的企业，三、四线城市的企业或小城镇企业等。有的老板会直接提出不喜欢老师穿的太正式，感觉像卖房子和卖保险的。所以，为保证一个好的合作开始，尽可能事先获悉到客户对衣装上有没有特别的要求。另外一个技巧，如果遇到企业文化基础好的企业，可以提出辅导师穿该客户企业的职业装或工装。这不仅是对该企业文化的一种认同，也是表明辅导师有与企业一体化的思想。第二阶段：“说”比“像”重要。此阶段重点体现在辅导师与客户合作过程中，如果说“像”是为了让客户对你有了视觉上的认识，那么“说”则是让客户加深印象的阶段。这也是体现辅导师自我特征的重要环节，包括对客户提出问题的解答，对客户系统建设方面的建议。此刻也是双方建立信赖的重要阶段，笔者曾因为帮助客户在系统班现场进行该企业问题分析并提出解决方案，得到了该客户与围观客户的认可，纷纷提出指定的辅导服务。值得注意的是，往往个别的辅导师受到营销思维影响，会强调挖掘客户的痛苦，而客户的真实想法是，知道企业存在的问题希望得到帮助，此刻辅导师重要的工作就应该是在分析痛苦根源的过程中，与客户共同探讨出解决的办法或思路，而不是一味的只挖掘痛苦并做产品的推荐。因为客户首先给你的定位是一位能帮助他的老师，而不是一个推销员。由此总结，产品推荐固然重要，但是当你从医护的角度能够给到客户一定的治疗，然后告诉客户彻底治愈的方案，这不是更能够增强客户的信任吗！所以辅导师应该以辅导为主，销售为辅，或不参与销售。这也是从客户需求给予服务的思维根本。第三阶段：“做”比“说”重要。做为组织系统技术老师能够帮助客户形成基本的组织方案，仅仅是他的基本功而已，辅导师要会帮助客户形成具体的操作方案，包括系统方案，企业管理方案以及解决问题的措施办法。如一场员工活动的策划，一场企业公开竞聘管理干部的活动主持，指导一场招聘会、一场PK赛、一份管理制度或协议等。（三）角色定位辅导师是“医护员”，辅导师介入企业进行辅导，往往是企业在经过系统化学习或专家咨询后，在操作过程中发挥辅导作用的。就如同患者通过医生的诊治后，由专门的护理人员

组织系统工具包学习手册要点

企业组织系统工具包学习手册

《企业组织系统工具包》，共包括七大系统和一套导入光碟，分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、聘请管理系统、生涯规划系统、培训管理系统及导入光碟。七大系统的作用和完成后所形成的方案说明如下：

二、工具包产品组成说明企业组织系统工具包是集web软件、光碟、书籍、软件运用的操作手册为一体的综合性产品，通过光碟、书籍对原理、学问点进行系统化的讲解和指引，同时供应软件工具实现智能化操作，其呈现形式包括： ⏹七套视频教学光盘：七套视频光碟分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、聘请系统、培训系统、生涯规划系统七套系统。由贾长松老师主讲，以深化浅出的讲解方式，帮助企业驾驭全部理论学问。光盘播放方式建议接受DVD机播放， ⏹七套理论教材：和光碟配套的理论教材，亦分为七套，分别为组织机构系统教材、工作分析系统教材、薪酬管理系统教材、绩效管理系统教材、聘请管理系统教材、生涯规划系统教材、培训系统教材，详细的阐述了各种理论原理。教材对学问点进行了详细说明和讲解，并配以相应的实操性的案例分析，为系统学习供应了充分依据，以供用户随时查询。 ⏹三项软件运用权（五年期）及对应操作手册，：软件可以帮助企业提升效率，实现无纸化办公，达到工作效率最大化。 ➢薪酬设计软件：智能化生成企业薪酬标准、方案。可以实现以下功能： A.设立基于岗位价值评估的各岗位薪酬方案； B.设计营销人员的菲尔德一、菲尔德二方案； C.设计高管人员的月度季度年度五级工资制方案； D.设计客服人员薪酬方案； E.设计财务人员薪酬方案。在软件上，既供应了各行业、各类型岗位的默认参考数据，自动实现计算，又供应了手动调整功能，让企业能特性化修改。 ➢绩效管理软件：分为系统管理员、部门管理者、员工三级账号，企业可以支配给每个员工相对应的账号，实现无纸化的全员考核，让考核更简易化。通过绩效管理软件可以实现以下功能： A.人员初始化和权限支配，全部员工都可得到对应的所支配的账号，通过该软件参和绩效考核； B.资源库（包括KPI指标库和考核表资源库）调用功能，此资源库将由长松询问总部不断更新，用户可选择升级以保持最新状态； C.部门管理者可以运用软件完成整项绩效管理的流程，包括考核表生成、对下属员工的考核评定、考核面谈记录、绩效改进支配拟订； D.通过软件设定考核系数和员工绩效工资，自动统计出考核得分及应发绩效工资； E.员工通过软件实现自评，提交工作报告。 ➢聘请选将网软件：为企业供应科学的人才甄别手段，大大提高聘请效率和精确率；帮助企业在线实现结构化面试，通过建立标杆、文化匹配度、阅历面试表等标准设置，客观公正的筛选，找出匹配企业对应岗位的员工，将聘请标准化、客观化、数据化、简洁化； ➢各步骤供应了详细的文字说明、标准范围及建议、随机的手动调整功能，让企业随时随地进行修改，进行调整，让企业的薪酬方案灵敏跟随并协作战略发展的进度。 ➢三套软件的技术操作手册，帮助用户快速驾驭软件的运用方法； ⏹一个培训频道（二年期）：《长松频道》属直播性质的培训网，由一流的专家在第一时间供应全球最新最适用的培训内容。每年12次结合企业实战直播视频课程讲座，网上互动，针对企业提出问题，现场解决，给出建议。有大量教学视频供应，企业员工可随时登陆观看及学习，并对视频文件周期性添加，以便不断充溢员工学问量，提高综合素养。 ⏹一套组织系统制度汇编大全：基于现在很多大中型企业发展中，并未完善企业的各种规章制度，更有因制度的不规范而造成法律纠纷，现为企业建纲建制供应借鉴，规避法律风险。组织系统七大模块的标准化制度，达到好用性、合理性、规范性、可操作性； ⏹一套导入光盘：系统的建设是一项宏大的工程，新制度的颁布和导入必将会有员工不认同、不支持、不面对、不接受，更有甚者认为企业变革是在降薪酬、提高工作量等误会。导入光盘帮助企业解决制度落地问题，帮助企业缔造文化，将组织系统的建设工作实行原委。三、工具包学习方法在熟悉了《长松组织系统工具包》所涵盖的全部内容之后，就进入了学习阶段。建议大家接受光碟+教材的学习方式，边观看光碟边夯实理论基础。观看光碟是最轻松的一种学习方式，光碟由贾长松老师主授，以极其幽默风趣的方式，将