管理层-OKR七步法

解析
部门/公司的总结反思，都应基于部门自评的汇总数据结果，不能靠感性来总结。不论是部门领导还是高管都应该接受数据结果，这应该形成共识氛围。“失败乃成功之母”，好的总结反思，给个人带来的是成长，给团队带来的是进步，给公司带来的是发展。
注：总结反思不等同于批斗，发挥大家的力量帮助、启发有问题的同事成长、团队进步。
注：自下而上并不是说真正由员工来讨论制定公司OKR，而是要求部门领导能根据员工反馈，及时将OKR调整到适应一线、任务的碰撞、融合的过程。
注：KR做为未来工作结果的预期，管理层需要接受预期与现实的不符，在执行中找出不符的原因，作出调整，让以后预期更加准确。
解析
OKR是鼓励高目标的，因此团队有好目标是好事，但也很容易因此产生很多挫败感。庆祝环节，是对大家的集体性肯定与鼓励，是一种大家在内心相互“喊加油”的潜在激励。
注：庆祝也可以视为团建。但不同于普遍意义上的团队氛围建设，其实庆祝是要做胜利者奖励和失败者奖励区别的。方式上直白的来说，部门OKR完成好，奖励可以丰富点，完成不好，奖励单一。
解析
自上而下与自下而上，OKR最终必须成为大批员工的工具，而不是来自领导的硬性要求。成功的OKR其中60%的内容由员工制定，而非领导人。领导应创造员工能主动表达的氛围，注意在日常工作中听到、听懂来自员工的声音。员工身处一线，经常和用户直接交流，往往具有对一线工作的真实感受。领导听取多数员工的声音，就能找出一线工作的真实问题，然后通过OKR的制定与调整，组织团队力量，集中解决这些真实问题。但考虑到管理人员及员工对OKR都有一个由浅入深的学习过程，因此，在实际的执行中，OKR制定可采取先自上而下，再自下而上两步走的工作方法。
注：总结反思的目的不是翻出旧账好“秋后问斩”，而是为了拿出具体改进内容，统一认识，着眼于下一步。
六、更新
OKR更新
执行方法
OKR更新应在新一季度的第一周实行，即在上一季度OKR自评和反思之后。（当然如有需要，也可以在月度进行更新，尤其是在OKR推行的第一年）
执行顺序企业OKR更新、部门OKR更新、个人OKR更新
注：自评不是为了绩效考核，而是侧重于找到任务未完成的问题症结所在，刺激部门做出工作或人事调整。
五、反思
OKR总结反思
执行方法
自评结束后，应及时进行部门、管理层的总结反思。
部门总结反思，集体总结反思，针对下一月/季度的OKR的执行拿出具体办法。
管理层总结反思，所有管理人员都谈谈自己之前是如何使用OKR工作的，以及接下来的计划。会议上每个人都应对公司OKR和OKR背后的原因有一个明确的认识。
解析
自评和反思做得好，就能获得大批员工的真实意见，就更能让OKR的更新准确、有效。其实，更新贯穿OKR的执行整个过程，日、周、月度会议都是在更新，只不过个人、部门的更新侧重细节方面的KR、公司的更新侧重方向性的O
注：公司层面应注重每季度对O的延续性，当有全新O的加入和调整更新应慎重，此更新是否对公司的发展与存亡具备实际的重要性及可行性。船小好调头，但船大了人多后，不恰当的调整会导致大家无所适从，多数人会晕船，少部分人会跳河离开。
注：公开透明有助于帮助员工建立集体的参与感、共同感。
注：公开透明有助于形成部门间、岗位间的集体压力感，谁也在情感上接受不了，自己总是成为拖后腿的那一名。
三、执行
OKR持续改进式的实现
执行方法
通过日站立会议与周会相结合的方式，推动OKR的执行
日站立会议，组内个人汇报昨日进展、今日计划、任务障碍，全组15分钟以内。会上不讨论任务障碍，会后仅组织任务相关人员落实障碍处理办法。
注：应当保持新一季度的第一周就能实行OKR更新，尽量不能乱，确保所有人员的工作节奏感。停下来或减速后，再次加速总是需要付出成本代价的。
七、庆祝
属于胜利者的庆祝
执行方法
庆祝可以多层级的：
周五的庆祝属于小组内
月度的庆祝属于部门
季度的庆祝属于管理层
庆祝可以是多种形式的：
酒水、点心、水果，犒劳团队的都可以提供，让团队感受到上级关心和集体喜悦。
注：周会需要精简，不然OKR周会就变成了各成员刷存在感，事无巨细的列了一堆上周完成的事情。要信任团队，每天都做了正确的选择，需要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持配合上。
注：周会时间，25%用来陈述进展，其余的时间一起讨论下一步计划。提前结束会议也属正常，没有必要为了凑时间而延长会议。
注：会议是企业重要的推动工具，会议开得好不好直接对企业的发展至关重要，会议一定是要将参会人员形成合力，并搞清楚下一步大家如何让工作更进一步。哪怕只是两个人的会议，也该如何。
管理层OKR工作执行
七步法
一、制定
OKR全员制定
执行方法
第一步，自上而下，由公司制定企业总体年度OKR、分解企业季度OKR；由各部门制定本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。
第二步，自下而上，各部门汇集员工声音提交本部门季度OKR；由公司参考制定企业季度OKR；由各部门调整本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。
注：OKR不能错误的用于管理公司发展的所有方面的目标，而是应该从中找出3项最重要的目标。（连自己都记不全的目标，团队成员怎么可能完全记住）’一次说太多，就和什么都没说一样’。谨记，OKR是为了让每一个人都记住最重要的目标，相比更多的目标，记不住更没有实际意义。而且设立了多目标，每周会议都会成为流水账，言之无物!
注：员工胜任力不用太多指标，直接从OKR的执行就能判断出来，能做好执行的就肯定是胜任的。
四、自评
OKR员工个人自评
执行方法
每月/季度由员工完成个人OKR的完成情况自评，并在部门会议做出汇报。
解析
因OKR都是可量化的，所以个人自评在部门内部的审视下，是具备可信度的。群众的眼睛是雪亮的，你可以欺骗领导，但无法在大家的注视下，堂而皇之的欺骗大家。更因为当部门OKR没完成时，部门内部总有员工得背起这个“锅”。
二、发布
OKR公司内部公布
执行方法
全公司所有OKR制定完成后，汇总并EMAIL发给所有员工，公开发布。内容应包括：企业年度OKR、企业季度OKR、部门季度OKR、员工季度OKR。不仅包括下季度OKR也包括上季度OKR总结。
解析
以往当领导告诉员工“此任务很重要”，但员工个人是很难理解重要性，在工作中也往往无法真正做到重要任务优先处理，而是被催的急的任务优先处理。OKR在公司内部公布后，是公开透明的，每个人的重点工作一目了然。明明白白的工作总比不明不白的一味埋头干要好得多，明白个人工作与公司、部门目标的一致性后，就算是机械性重复劳动的员工也更有工作热情，更何况是创造性工作员工。因为公司上下目标一致后，员工更容易明白个人工作是契合公司利益、部门利益及个人利益。
解析
OKR的执行不等同于以往的工作计划执行，OKR应该是每日/周都需要优先思考如何推动的任务。OKR只是员工每日工作任务中的重点而不是全部，重点是关乎公司成长、存亡的工作，其他的工作在重点工作没解决前，对公司的发展帮助微乎其微。所有OKR的执行过程，就是不断在员工中强化什么是你的重点，要求大家时时聚焦。OKR每日/周会议，就是要改变员工从响应性的无思考工作（不分重点，只看紧急），刺激员工主动思考如何能完成重点工作，为结果负责。企业内为什么会出现苦劳与功劳的差别，无思考工作只能得到苦劳，主动思考工作才能为公司创造价值。另一方面，从工作效率来说，只要完成了重点工作的推动，整体工作就是高效率，公司的发展就是良性的。
部门周会，个人演示汇报周工作成果，小结部门的OKR进展，为每个O调整各项KR的完成概率。问自己到底是进步了还是倒退了？如果从80%降到了20%，得知道是为什么？是什么发生了变化？从而有助于部门及时跟进和反思调整。
管理层周会，侧重点不同于部门周会，主要是管理层一起开会审视企业OKR执行的过程，明确这周具体完成哪些任务才会让企业的目标能更近一步。