OKR工作法
OkR工作法
OkR工作法OKR 工作法是一种管理方法，可帮助团队和组织制定和实现目标。
OKR 全称Objectives and Key Results（目标与关键结果），它的思想核心在于设定明确的愿景和目标，并进行与之相对应的计划，以实现预期结果。
这种方法重视明确的结果设定，提倡员工的自我管理，追求符合整个公司目标的目标达成。
美国硅谷的公司在实践中证明，OKR 工作法可以增强公司团队的趣味性，把目标转化为实际行动，使团队拥有激情和动力。
OKR 工作法的实现是通过明确小目标，驱动巨大目标的完成，根据结果反馈来调整行动方案，最终实现公司的长远战略目标。
OKR 的核心定义为：1. 定义客观度量标准 Objective：为团队设定具体可衡量的目标，突出团队的战略方向和优先事项。
2. 定义个人、团队目标、Time-bound Key result：为完成目标，设定具体的时间节点、可衡量的成果目标，明确负责人和分数点。
3. 建立良好的反馈机制，并适时更改指标和目标，使其保持同步，不断优化团队的不断改进精神。
实施 OKR，需要注意以下几点：1. 确定明确和可测量的目标是成功的前提。
目标需要足够大，但也需要具有可实现性和可测量性。
2. 设定小目标，以实现整体的公司目标。
小目标有助于面对更大的挑战，提供思考和行动方向。
3. 确定可信的预测，为目标实现之前的行动提供指导，促进团队的高效合作。
4. 诚实和透明对实现 OKR 的工作很重要。
对于团队成员，必须详细了解目标，并熟悉测量标准，并用OKR 审核系统跟进进度。
5. 持续改进保持 OKR 实现效果的关键。
如果一个目标看起来无法实现，那么可以计划一个修改模板，确保达成预期结果。
总之，OKR 工作法是一种灵活的管理方法。
它重视目标设定和目标达成，鼓励人们勇于追求挑战和成长，提高自我管理能力，增强团队协作效率，帮助企业实现整体成功。
OKR工作法
OKR工作法OKR工作法是一种目标管理方法，是Objectives and Key Results的缩写。
它可以帮助个人、团队和组织实现目标，并衡量他们的进度和成功。
OKR 最初由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）在20世纪80年代开发。
在OKR工作法中，"Objectives"表示具体的目标，"Key Results"表示衡量目标完成情况的具体结果。
每个目标都应该是可衡量的、可实现的和具有挑战性的。
在制定OKR时，还需要与团队或组织的使命和愿景相连接，以确保每个目标都与更高层次的目标相一致。
OKR通常由两个级别组成：个人级别和团队/组织级别。
在个人级别，每个员工都有自己的OKR，这些OKR需要与团队或组织的OKR相连接。
在团队/组织级别，每个团队或组织都有自己的OKR，这些OKR需要与更高层次的目标相连接。
OKR工作法还强调周期性的评估和反馈。
通常，OKR的周期为一个季度，每个季度结束时，需要对已完成的目标进行评估，同时为下一季度设定新的目标。
评估过程也提供了对团队或个人绩效的反馈，并可能对奖金或晋升等方面产生影响。
OKR工作法可以帮助团队或组织实现目标，并提高绩效和效率。
同样有优点也有痛点。
OKR工作法的优点包括：1.明确目标：OKR可以帮助团队或组织明确目标，使每个人知道自己应该关注什么，可以更好地集中精力和资源。
2.可衡量：OKR是可衡量的目标，关键结果可以让团队或组织衡量目标的实现情况，便于对绩效进行评估。
3.透明度：OKR可以提高团队或组织的透明度，让每个人都了解其他人正在做什么，并知道他们自己的贡献和价值。
4.持续反馈：OKR需要进行定期的评估和反馈，使团队或个人可以及时调整并取得更好的成果。
5.激励员工：OKR可以为员工提供具有挑战性的目标，并给予适当的奖励或认可，以激励员工更好地完成工作。
OKR工作法的缺点包括：1.需要时间和资源：制定OKR需要花费时间和资源，包括对目标进行分析、制定关键结果等，可能需要一些额外的努力。
OKR工作法
强化团队协作意识，鼓励员工之间的合作与分享，形成团队协作 精神的企业文化。
提升员工对OKR认同感和参与度
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加强OKR培训与宣传
通过培训和宣传，让员工了解OKR的理念、方法 和实施步骤，提高员工对OKR的认知度和认同感 。
鼓励员工参与OKR制定与实施
让员工参与OKR的制定与实施过程，提高员工的 参与度和责任感。
OKR工作法
汇报人：
2024-03-06
目录
• OKR工作法简介 • OKR制定与实施 • OKR执行与跟进 • OKR评估与反馈 • OKR与其他管理工具结合应用 • 企业文化在OKR推广中作用
01
OKR工作法简介
OKR定义与起源
OKR定义
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成 果法，是一种明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具 和方法。
解决问题及应对挑战策略
对执行过程中遇到的问题 和挑战进行分析和分类。
鼓励团队成员提出创新性 的建议和思路，共同应对 挑战。
制定针对性的解决方案和 应对策略，确保问题得到 及时解决。
保持灵活性和适应性
在执行OKR的过程中保持灵活 性和开放性，根据实际情况进 行调整和优化。
鼓励团队成员积极适应变化， 提高应变能力和创新能力。
OKR起源
OKR起源于企业管理领域，由英特尔公司首创并成功实 施，后来被广泛应用于谷歌、领英等知名企业，成为一 种流行的目标管理方法。
OKR核心理念
目标导向
OKR强调以目标为导 向，明确企业和团队 的目标，确保所有工 作都围绕目标展开。
关键成果
OKR关注关键成果的 达成，通过设定可衡 量的指标来评估目标 的完成情况。
什么是OKR工作法
什么是okr工作法OKR，全称Objectives and Key Results，即目标和关键结果，是一种高效的工作法。
它通过将大目标划分为小目标，并设定可实现的、具有量化指标的关键结果，帮助个人和团队更好地管理和衡量自己的成果。
下面我将从什么是OKR、它的优点、如何设置OKR以及实施OKR等方面进行细致的阐述。
一、什么是OKROKR是一种目标导向的管理方法，通过制定可衡量、显式的目标，来有效地管理团队、提升个人的能力，让个人和团队更好地实现具体目标，并衡量成果。
它通过定期制定岗位目标和关键结果的方式，确保每个人和团队达到优秀的执行能力，从而实现组织的目标和个人的职业发展。
二、优点（1）明确性OKR带来了更好的可视化和明确性，让每个人和团队都能很清晰地知道自己的目标和关键结果。
明确的目标和关键结果能够减少不必要的冗余工作，并且有助于提高任务完成效率。
（2）度量性相对于其他项目管理工具，OKR提供了更具可操作性的量化指标，能够很好地帮助我们衡量成果。
Okr的核心就是围绕目标设定的，而目标是基于你希望实现的结果而制定的。
设定的关键结果也是具有明确指标的，可以衡量我们在实现目标时的进步情况和成功率。
（3）反馈性OKR突出了及时反馈的重要性，它给个人和团队提供了更为及时和有意义的反馈机制。
这个反馈机制可以直接帮助个人和团队及时改进自己的方法和策略，以便更好地实现目标和关键结果。
（4）创造性OKR鼓励尝试新的方法和模式，而不仅是沿袭珍惜成果。
这个工作法可以帮助个体和团队开拓创新思路，创新性地完成自己的任务，强化创造力和创新性。
（5）激励性OKR鼓励个人和团队设定具有挑战性的目标和关键结果，让人们充满动力地工作。
通过不断地充实和完善自己的目标和关键结果，每个人和团队都可以在工作中感受到成就和收获，增强员工团队的凝聚力。
三、如何设置OKR（1）确定目标确定目标是制定OKR的第一步，这个目标应该是你想要达到的长期目标，是贯穿整个工作年度的核心目标。
okr工作方法
okr工作方法OKR工作方法是一种以目标为导向的管理方法，能够提高团队和个人的工作效率和成果。
OKR（Objectives and Key Results）是由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）所创造的，已经被许多公司广泛使用。
一、制定目标在OKR工作方法中，首先需要制定明确、具体的目标。
目标应该是具有挑战性的，即不是轻松实现的目标。
目标制定要有时间限制和优先级，以及必要的量化指标。
二、制定关键结果制定目标后，需要制定关键结果。
关键结果是实现目标的具体步骤，是一种指标，可以通过量化来衡量目标的实现程度。
关键结果应该是可实现的，并且要与目标一致。
三、设置分数为每个目标和关键结果设置分数，通常是0到1之间的数字，表示实现的进度。
分数的设置应该尽可能的客观，而不是主观评价。
四、定期检查定期检查是OKR工作方法的重要环节，可以帮助团队及时发现问题、调整目标和提高工作效率。
定期检查应当落实在每月或每季度，团队或个人可以汇报工作目标的进展情况、遇到的问题及解决方法。
五、调整目标如果目标无法实现，应该在检查之后进行调整。
为了实现目标，可以选择调整关键结果或目标本身。
在调整时，需要优先考虑达成最重要的目标。
六、合作与协作OKR工作方法需要团队合作和协作，每个人应有明确的责任分工，合理的目标分配能够使得团队达成目标的速度更快。
通过协作能力的提高，可以更好的支持整个团队达成目标。
综上，OKR工作方法能够鼓励团队和个人更好地定义目标、量化指标，调整目标方向，实现目标。
同时，也能够促进团队合作与协作，提高工作效率。
因此，OKR工作方法是一种高效的工作管理方法。
OKR工作法
OKR工作法OKR（Objective and Key Results）工作法是一种目标管理和绩效评估方法，旨在帮助组织有效地制定和实现目标。
以下是OKR工作法的介绍和运用。
一、概述OKR工作法源于Intel公司，后被谷歌广泛采用，并成为许多创新型组织的管理工具。
它通过设定明确的目标（Objective）和关键结果（Key Results），鼓励团队成员不断追求卓越和创新。
二、目标（Objective）目标是OKR工作法的核心，它是对期望结果的简洁陈述。
每个目标应该明确、受众广泛，并与组织的使命和愿景保持一致。
目标应该具有激励性和挑战性，鼓励团队成员超越舒适区，追求更高的成果。
三、关键结果（Key Results）关键结果是衡量目标实现程度的可度量指标。
一个目标通常会有3-5个关键结果，它们应该具体、可衡量和可验证。
关键结果应该能够提供有关目标实现进度的清晰反馈，帮助团队了解是否朝着预期的方向前进。
四、制定OKR1. 制定年度OKR：每年初，组织和团队应该制定针对该年度的OKR。
这些OKR应该与组织的长期战略和愿景保持一致。
同时，团队应该在制定OKR时与相关利益相关者进行沟通，确保大家对目标的理解和期望一致。
2. 制定季度OKR：每个季度初，团队应该根据年度OKR制定季度OKR。
季度OKR应该明确说明在该季度内要实现的具体目标和关键结果。
制定季度OKR时，团队应该充分考虑市场和业务环境的变化，并在必要时进行调整。
五、OKR的执行和评估1. 执行OKR：一旦制定了OKR，团队应该全力以赴地实施。
每个团队成员都应该明确知道他们的角色和责任，并努力为实现OKR做出贡献。
团队应该建立适当的工作流程和协作机制，确保OKR的执行顺利进行。
2. 评估OKR：在OKR周期结束时，团队应该对OKR的实施情况进行评估和总结。
这包括对每个目标和关键结果的完成情况的评估，以及对实现绩效的回顾和分析。
评估结果应该用于持续改进和优化OKR的制定和执行过程。
OKR工作法
OKR工作法OKR（Objectives and Key Results）是一种高效的工作方法论，旨在帮助组织和个人清晰地定义目标，激励团队完成任务，并实现个人与组织的长期愿景。
本文将详细介绍OKR工作法，包括它的概念和原则、实施步骤和注意事项。
一、OKR的概念和原则概念OKR是Objective（目标）和Key Results（关键结果）的缩写，是一种目标管理方法，起源于英特尔公司。
目标是要达成的理想状态，常常是长期和定性的，而关键结果是用于衡量目标完成情况的具体指标，常常是短期和定量的。
例如，一个团队的目标是提升产品体验，那么团队的关键结果可能是：用户评分提高10%，用户投诉降低20%，页面加载时间减少2秒等等。
OKR的实现需要参与者设定目标和关键结果、定期检查进展情况并调整目标或绩效指标。
原则1. 焦点和透明度：确定不超过3个目标，每个目标下通常有不超过3项关键结果，强调透明度和分享。
2. 测量和进度：为每个关键结果设定进度指标并跟踪进度，测量资源分配和工作优先级。
3. 持续学习：每个季度结束后，总结经验教训和最佳实践，对目标和关键结果进行优化。
4. 高弹性和适应性：在保持清晰的目标的前提下，应提高团队对变化的敏感度和适应能力。
二、OKR实施步骤1. 设定目标：制定确定性强、挑战性大、鼓舞士气的目标。
（1）确定长期或短期目标。
长期目标通常为1~3个，与企业的使命、愿景和战略规划紧密相关；短期目标通常为每季度或每半年设定，明确的短期目标有利于挑战性和激励性的提升。
（2）与利益相关者进行沟通。
与直接或间接受益者进行沟通，获取对目标和挑战的反馈，如实在管理层级之外的，需设法引导投资者或合作伙伴等参与。
（3）确定指定目标。
3~5个基本的执行单位，分别为主线目标，从线目标，项目目标等。
2. 设定关键结果：设定明确的衡量标准，以测量目标的实现情况。
（1）明确度量标准。
设定2~5项关键结果，以确保目标得以实现。
OKR工作法
OKR⼯作法什么是OKR⼯作法O：Objectives ⽬标极致聚焦的明确⽬标KR：Key Results 关键结果量化该⽬标的数个关键结果如何设定⼀个好的OKR⼀个好的OKR好的⽬标能⿎舞⼈⼼（注意和关键结果区分）好的关键结果可衡量性有挑战：看到关键结果时有点担⼼但⼜不绝望（达成信⼼指数50%）如何设定1.设定OKR之前，先明确你的或企业的使命2.公司层⾯的⼤OKR，然后再是部⻔的⼩OKR、个⼈的OKR3.设⽴⼀个必须具有挑战性的⽬标（⾮多条产品线不要超过⼀个）4.⾃下⽽上搜集员⼯⼼⾥认为公司最应聚焦的⽬标5.召集⾼管会议，将他们提出的备选⽬标与员⼯⽬标放在⼀起，会议上集体过⼀遍，最终投票选出⽬标6.设定好⽬标后，针对⽬标设置3-4个能衡量⽬标是否实现的关键结果7.设定关键结果后，给每个关键结果设定初始信⼼指数（预判完成概率，建议初始概率50%，并在OKR运⾏中跟踪这⼀数字）设定OKR⽬标的三原则⽬标要明确且⿎舞⼈⼼⽬标要有时间期限，有确定的截⽌⽇期有助于⽬标实现由独⽴的团队来实现⽬标，即执⾏的主题必须清清楚楚如何运⾏你的OKR执⾏前的⼼理建设⽬标明确、反复传达给所有⼈，所有⼈步调⼀致向⽬标聚焦付出时间来实现⽬标，⽽不是⽆尽的寄希望于明天做好失败的准备，准备好从失败中学习并重试不要中途更改OKR，要么成功要么失败，如果失败下次吸取经验就会做的更好掌握“承担责任、庆祝成果”的节奏每周⼀启动会：团队⼀起开会盘点OKR来明确本周具体负责完成哪些任务每周五啤酒会：召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的⼯作成果易造成⽬标⽆法达成的5个因素设置多个⽬标但没有给⽬标设定优先级缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解没有做好具体落实⽬标的计划，只是空谈⽬标没有把时间花在重要的事情上，⽽去做了许多偏离⽬标的事情轻易放弃。
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《OKR工作法》读书笔记1.目标管理（管理法（managementbyobjectives，简称MBO）。
原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用一句话概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。
第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。
2.作者最早接触的效率系统是重要—紧急矩阵。
该矩阵中的两条轴线将一个矩形分成四个部分，其中一个维度是重要--不重要，另一个维度是紧急--不紧急。
重要紧急的事情很容易优先处理，接下来我们应该着手处理那些重要不紧急的事情，紧急不重要的事情靠边站。
然而，紧急的事情是如此紧急，尤其是旁边有个人在不停地催你，你很可能就会先处理紧急的事情。
因此，我们做好时间管理的一个方法就是，让重要不紧急的事情也变得紧急起来。
3.TEABEE公司使命：让喜欢喝茶的人喝到好茶！Teabee公司投资人吉姆说：“不用过于担心团队会抵触策略调整，这种调整很正常。
另外，我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进展。
”吉姆看到汉娜和杰克一脸茫然，又继续解释：“OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。
很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。
每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。
4.CTO拉斐尔说：“你们把OKR用错了。
我前两份工作都在实践OKR，很受用。
但是，你们居然设定了5个目标，连自己都记不全，你的团队怎么可能完全记住？当年帮助克林顿赢得总统竞选，让詹姆斯·卡维尔最头疼的事情就是避免克林顿的政策演讲变得死板。
每次克林顿上台的时候都想大谈教育、外交、能源等，恨不得把所有事情都说一遍。
卡维尔说：‘一次说太多，就和什么都没说一样。
’你也知道最后克林顿把重点只放在经济政策上的效果，OKR也应该这样。
何况你们设定了那么多目标，每周的盘点会议都会无休无止！”5.“每周的盘点会议？”杰克表示困惑，“我们之前开会都很随意的，希望大家畅所欲言。
”拉斐尔摇了摇头，说：“我知道，但是你们不能指望目标设定好之后顺其自然地就能完成，团队要齐心协力地不断往前推进。
这就需要盘点，就像我们在敏捷开发上做的每日例会和周计划一样。
如果你们有一个框架来指导每周的会议，那么这个会议才能发挥实际意义。
”他拿起一张餐巾纸，摊开放在桌上，纸上的折痕将它分成了四部分。
他从电脑包里拿出了一支记号笔，在纸巾的右上角写上“目标”，紧跟着写上三个“关键结果”，然后他又在每个关键结果后面写上了“5/10”。
“你看，这个就是这个季度预设的目标，下面是对应的关键结果。
但即使这么简单，团队还是容易忘记，因为团队看起来需要做的事情实在太多了，因此让团队每周盘点一下它们，然后扪心自问，我们距离完成这些指标是更近还是更远了呢？在S.O.S公司，每个关键结果都会设定一个信心指数，在每季度初，每个关键结果都从5/10开始执行。
”“50%的信心？一半一半的概率去完成它？”汉娜问道。
“没错，目标哪里有什么一般目标和可挑战目标，它们都是可挑战目标，一定要有挑战才行。
不是不可能完成，而是要有点难度。
不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的。
”。
拉斐尔继续说道：“因此，每周我们都要开会，问问自己到底是进步了还是倒退了？如果从8/10降到了2/10，你得知道是为什么，是什么发生了变化，这会有助于我们及时跟进和反思调整。
”杰克说：“这不现实啊，我们有很多事情都需要跟进，不可能不管其他事情啊。
”汉娜说：“这一点，我同意杰克的意见。
我们每件事情都得关注。
”拉斐尔摇了摇头。
他把笔移动到那张纸巾的右下方，写下了“状态指标”。
他指着OKR说：“你们看，在右下方这里，我们放上一些状态指标，我们推进OKR的时候也要关注这些事情，它们是完成OKR的保障。
”汉娜和杰克对视了一眼，两个人满脸困惑，拉斐尔深吸了一口气。
“我来给你们解释一下，我们就拿销售增长的目标来举例。
我们想方设法找尽可能多的供应商和分销商与我们合作，对吧？”他们一致点头。
“嗯，我们不会为了急于发展新的客户而忽略掉我们现有的客户，所以我们可以这样做。
”他边说边在右下角写道：“‘客户满意度：绿色’。
这样，我们每周都会讨论我们的顾客是否仍然满意，很多东西都可以写在这里。
”他把团队氛围、系统满意度、订单、收入都列入其中。
“OKR就是要聚焦，这里的列表也是，我们每个星期选择一两个在整个公司范围内进行讨论，剩下的偶尔盘点一下就行。
”“客户满意度是必需的，”杰克说，“系统满意度也是吧？我们不想要糟糕的系统。
”拉斐尔表示同意：“系统做得不好是很容易出问题的。
”“这个我不认同，”汉娜插话道，“系统是系统，但我们更倾向于一家客户关系型公司，而非技术驱动型公司。
再说个实际问题，我也希望目标都是围绕销售展开的，但是团队氛围、更高的利润率，这些都很重要。
”拉斐尔回答说：“OKR是用来推进事情的，我们先集中精力聚焦到一件事情上，才不至于浅尝辄止。
这些状态指标也很重要，我们持续关注就行，如果所有事情都一样重要那就没有意义了。
”“客户满意度和团队氛围也当作目标怎么样？”杰克问道，“我可不想让团队没信心了。
”汉娜跟着说：“我并不介意大家多工作一点。
”拉斐尔回答说：“多做事情不一定有用，只需要让大家在正确的事情上下功夫就好，我们先想办法解决怎么找到更多客户，客户满意度以及团队氛围先放一放。
我们现在设定好了目标，也知道应该重点关注什么了。
”他将笔又移到纸巾的左上角，并写下三个“P1”（P即plan）和两个“P2”。
“这里，写上这周要做的3~5件重要的事情，这些事情能有效推进实现OKR。
因为这些都要和团队共享，所以要认真思考我们是否把时间花费在对OKR有用的事情上。
”拉斐尔边说边对汉娜点头示意。
“嘿，我一周可不只做三件事。
”杰克抱怨道。
“这可不是比谁工作最忙碌，”拉斐尔回答说，“你不用把自己所做的事情都列出来，你只需要列出为了达成目标而必须去做的那些事情。
每天当然有很多事情要处理，但是一定不要忘记哪些是重要的。
”“对对对，那最后一个格子里是什么？”汉娜指着纸巾左下角问道，她感到醍醐灌顶、茅塞顿开。
“我称之为‘推进计划’，这里罗列出后面4周计划推进的重要事情。
这样，当一些事情需要协作完成的时候，市场、研发、销售以及其他部门不会被弄得措手不及。
”“所以我们每周都要过一次吗？”汉娜问道。
“是的。
”“我们每一个点都要讨论吗？那我需要召集那些和目标不相关的同事一起讨论吗？”“那就看你了。
”“我想这可能会有效果。
”她沉思着，咬了咬嘴唇，“我真的认为这样做应该会有效果的。
”他们原计划让拉斐尔在周一的时候作为临时首席技术官加入他们，这样他可以在公司体验一下，与此同时他们也可以考验一下他。
但汉娜现在认为已经没问题了，对他们来说，拉斐尔是位完美的技术合伙人，她感到不再那么孤单了。
6.汉娜与团队成员共同讨论制定OKR，汉娜说：“这个季度我们要做些改变：1)第一，我们只确定一个公司层面的目标。
无论成败与否，我们需要聚焦在这一件事情上，即提升我们和供应商之间的关系。
”2)“第二，我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。
3)第三，我们给每个关键结果附加一个信心指数。
一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战性的。
最重要的是，在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。
我们将在每周的例会上运用这个新方法，分享团队任务的优先级以及信心指数的变化。
这不只是简单的汇报，更是帮助我们实现目标并且不脱离轨道的方式。
”汉娜在白板上画了一个矩形。
“从现在开始，我们将用这种新方法。
每周用不到10分钟的时间来更新这个图表，当然，第一周花的时间会多一些，但是以后稍微调整一下就可以了。
”7.“我们在矩形的右上方列出目标和关键结果，后面再标出信心指数。
我们拿上个季度的价值目标为例。
”她写道：目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。
关键结果1：客户重复订购率达到85%。
（5/10）关键结果2：20%的重复订购客户能自助完成重复订购。
（5/10）关键结果3：完成25万美元的交易额。
（5/10）汉娜继续说道：“请大家注意，我们起初的信心指数都是50%，因为我希望每个关键结果足够有挑战，但的确有希望实现它。
如果我们能完成2/3，说明我们努力过了，这个指数我每周都会更新。
接下来拉斐尔会负责技术，杰克会负责产品和设计，弗兰克负责销售，直子负责财务。
”“这个信心指数每周都会变化，我希望大家能踊跃参与讨论每周发生了什么，我们就按照这张表上的内容展开会议讨论。
”这时杰克上前站在了白板的左侧，“在矩形的左上方，我们要列出为了完成本周目标要做的最重要的几件事，最多4件，顺便标上优先级，P1是必须做的，P2是应该做的，不需要做的不列。
”他写道：P1：和TLMFoods公司签订合约。
P1：完成订单系统的需求文档。
P1：三个销售候选人的面试。
P2：完成客服的岗位描述。
杰克说：“也许你们偶尔想添加一些你们希望被关注的事情作为P2，但是大家要知道，我们的目的不是事无巨细地安排事情，而是让大家知道目前公司关注哪些重要的事情，至少应该是值得关注的事情。
我们知道大家都在努力工作，我们要确保重要的事情执行到位。
”然后杰克继续填写矩形的左下方。
“在左下方列出我们后续计划要做的重要工作，这个模块是为了保证我们都在同一个频道上，方便后续的跨部门协作，比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。
”最后，汉娜指向右下方：“这里将填上我们的状态指标。
接下来我们将会遇到很多挑战和问题，所以我们要确保所有人一直有良好的状态，不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。
所以，大家觉得我们第二条状态指标应该是什么？”接下来大家就他们认为应该重点跟进的事情展开了积极的讨论，比如系统满意度和客户满意度等，最后达成了一致，即餐厅供应商的满意度，这将保证每个人都聚焦在新客户上。
“我们将把它们标记成红色、黄色或绿色。
我知道这样有些不精确，但我们想让大家知道我们做得如何以及如何做得更好。
举个例子，就客户满意度而言，红色代表我们正在失去客户，黄色代表我们觉得和客户的关系很危险了。
”汉娜停了下来，感觉有点儿紧张，不知道接下来要说什么，便问道，“我们现在应该把‘团队氛围’标记成什么颜色呢？”“黄色。
”卡梅伦说。
杰克和汉娜转向这个一向平易近人的工程师，卡梅伦继续说：“当你们在外面销售时，都是我接电话。
谢丽尔不喜欢接电话，埃里克总是戴着耳机。