OKR工作法
OkR工作法
OkR工作法OKR 工作法是一种管理方法，可帮助团队和组织制定和实现目标。
OKR 全称Objectives and Key Results（目标与关键结果），它的思想核心在于设定明确的愿景和目标，并进行与之相对应的计划，以实现预期结果。
这种方法重视明确的结果设定，提倡员工的自我管理，追求符合整个公司目标的目标达成。
美国硅谷的公司在实践中证明，OKR 工作法可以增强公司团队的趣味性，把目标转化为实际行动，使团队拥有激情和动力。
OKR 工作法的实现是通过明确小目标，驱动巨大目标的完成，根据结果反馈来调整行动方案，最终实现公司的长远战略目标。
OKR 的核心定义为：1. 定义客观度量标准 Objective：为团队设定具体可衡量的目标，突出团队的战略方向和优先事项。
2. 定义个人、团队目标、Time-bound Key result：为完成目标，设定具体的时间节点、可衡量的成果目标，明确负责人和分数点。
3. 建立良好的反馈机制，并适时更改指标和目标，使其保持同步，不断优化团队的不断改进精神。
实施 OKR，需要注意以下几点：1. 确定明确和可测量的目标是成功的前提。
目标需要足够大，但也需要具有可实现性和可测量性。
2. 设定小目标，以实现整体的公司目标。
小目标有助于面对更大的挑战，提供思考和行动方向。
3. 确定可信的预测，为目标实现之前的行动提供指导，促进团队的高效合作。
4. 诚实和透明对实现 OKR 的工作很重要。
对于团队成员，必须详细了解目标，并熟悉测量标准，并用OKR 审核系统跟进进度。
5. 持续改进保持 OKR 实现效果的关键。
如果一个目标看起来无法实现，那么可以计划一个修改模板，确保达成预期结果。
总之，OKR 工作法是一种灵活的管理方法。
它重视目标设定和目标达成，鼓励人们勇于追求挑战和成长，提高自我管理能力，增强团队协作效率，帮助企业实现整体成功。
OKR工作法
OKR工作法OKR工作法是一种目标管理方法，是Objectives and Key Results的缩写。
它可以帮助个人、团队和组织实现目标，并衡量他们的进度和成功。
OKR 最初由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）在20世纪80年代开发。
在OKR工作法中，"Objectives"表示具体的目标，"Key Results"表示衡量目标完成情况的具体结果。
每个目标都应该是可衡量的、可实现的和具有挑战性的。
在制定OKR时，还需要与团队或组织的使命和愿景相连接，以确保每个目标都与更高层次的目标相一致。
OKR通常由两个级别组成：个人级别和团队/组织级别。
在个人级别，每个员工都有自己的OKR，这些OKR需要与团队或组织的OKR相连接。
在团队/组织级别，每个团队或组织都有自己的OKR，这些OKR需要与更高层次的目标相连接。
OKR工作法还强调周期性的评估和反馈。
通常，OKR的周期为一个季度，每个季度结束时，需要对已完成的目标进行评估，同时为下一季度设定新的目标。
评估过程也提供了对团队或个人绩效的反馈，并可能对奖金或晋升等方面产生影响。
OKR工作法可以帮助团队或组织实现目标，并提高绩效和效率。
同样有优点也有痛点。
OKR工作法的优点包括：1.明确目标：OKR可以帮助团队或组织明确目标，使每个人知道自己应该关注什么，可以更好地集中精力和资源。
2.可衡量：OKR是可衡量的目标，关键结果可以让团队或组织衡量目标的实现情况，便于对绩效进行评估。
3.透明度：OKR可以提高团队或组织的透明度，让每个人都了解其他人正在做什么，并知道他们自己的贡献和价值。
4.持续反馈：OKR需要进行定期的评估和反馈，使团队或个人可以及时调整并取得更好的成果。
5.激励员工：OKR可以为员工提供具有挑战性的目标，并给予适当的奖励或认可，以激励员工更好地完成工作。
OKR工作法的缺点包括：1.需要时间和资源：制定OKR需要花费时间和资源，包括对目标进行分析、制定关键结果等，可能需要一些额外的努力。
OKR工作法
强化团队协作意识，鼓励员工之间的合作与分享，形成团队协作 精神的企业文化。
提升员工对OKR认同感和参与度
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加强OKR培训与宣传
通过培训和宣传，让员工了解OKR的理念、方法 和实施步骤，提高员工对OKR的认知度和认同感 。
鼓励员工参与OKR制定与实施
让员工参与OKR的制定与实施过程，提高员工的 参与度和责任感。
OKR工作法
汇报人：
2024-03-06
目录
• OKR工作法简介 • OKR制定与实施 • OKR执行与跟进 • OKR评估与反馈 • OKR与其他管理工具结合应用 • 企业文化在OKR推广中作用
01
OKR工作法简介
OKR定义与起源
OKR定义
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成 果法，是一种明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具 和方法。
解决问题及应对挑战策略
对执行过程中遇到的问题 和挑战进行分析和分类。
鼓励团队成员提出创新性 的建议和思路，共同应对 挑战。
制定针对性的解决方案和 应对策略，确保问题得到 及时解决。
保持灵活性和适应性
在执行OKR的过程中保持灵活 性和开放性，根据实际情况进 行调整和优化。
鼓励团队成员积极适应变化， 提高应变能力和创新能力。
OKR起源
OKR起源于企业管理领域，由英特尔公司首创并成功实 施，后来被广泛应用于谷歌、领英等知名企业，成为一 种流行的目标管理方法。
OKR核心理念
目标导向
OKR强调以目标为导 向，明确企业和团队 的目标，确保所有工 作都围绕目标展开。
关键成果
OKR关注关键成果的 达成，通过设定可衡 量的指标来评估目标 的完成情况。
什么是OKR工作法
什么是okr工作法OKR，全称Objectives and Key Results，即目标和关键结果，是一种高效的工作法。
它通过将大目标划分为小目标，并设定可实现的、具有量化指标的关键结果，帮助个人和团队更好地管理和衡量自己的成果。
下面我将从什么是OKR、它的优点、如何设置OKR以及实施OKR等方面进行细致的阐述。
一、什么是OKROKR是一种目标导向的管理方法，通过制定可衡量、显式的目标，来有效地管理团队、提升个人的能力，让个人和团队更好地实现具体目标，并衡量成果。
它通过定期制定岗位目标和关键结果的方式，确保每个人和团队达到优秀的执行能力，从而实现组织的目标和个人的职业发展。
二、优点（1）明确性OKR带来了更好的可视化和明确性，让每个人和团队都能很清晰地知道自己的目标和关键结果。
明确的目标和关键结果能够减少不必要的冗余工作，并且有助于提高任务完成效率。
（2）度量性相对于其他项目管理工具，OKR提供了更具可操作性的量化指标，能够很好地帮助我们衡量成果。
Okr的核心就是围绕目标设定的，而目标是基于你希望实现的结果而制定的。
设定的关键结果也是具有明确指标的，可以衡量我们在实现目标时的进步情况和成功率。
（3）反馈性OKR突出了及时反馈的重要性，它给个人和团队提供了更为及时和有意义的反馈机制。
这个反馈机制可以直接帮助个人和团队及时改进自己的方法和策略，以便更好地实现目标和关键结果。
（4）创造性OKR鼓励尝试新的方法和模式，而不仅是沿袭珍惜成果。
这个工作法可以帮助个体和团队开拓创新思路，创新性地完成自己的任务，强化创造力和创新性。
（5）激励性OKR鼓励个人和团队设定具有挑战性的目标和关键结果，让人们充满动力地工作。
通过不断地充实和完善自己的目标和关键结果，每个人和团队都可以在工作中感受到成就和收获，增强员工团队的凝聚力。
三、如何设置OKR（1）确定目标确定目标是制定OKR的第一步，这个目标应该是你想要达到的长期目标，是贯穿整个工作年度的核心目标。
okr工作方法
okr工作方法OKR工作方法是一种以目标为导向的管理方法，能够提高团队和个人的工作效率和成果。
OKR（Objectives and Key Results）是由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）所创造的，已经被许多公司广泛使用。
一、制定目标在OKR工作方法中，首先需要制定明确、具体的目标。
目标应该是具有挑战性的，即不是轻松实现的目标。
目标制定要有时间限制和优先级，以及必要的量化指标。
二、制定关键结果制定目标后，需要制定关键结果。
关键结果是实现目标的具体步骤，是一种指标，可以通过量化来衡量目标的实现程度。
关键结果应该是可实现的，并且要与目标一致。
三、设置分数为每个目标和关键结果设置分数，通常是0到1之间的数字，表示实现的进度。
分数的设置应该尽可能的客观，而不是主观评价。
四、定期检查定期检查是OKR工作方法的重要环节，可以帮助团队及时发现问题、调整目标和提高工作效率。
定期检查应当落实在每月或每季度，团队或个人可以汇报工作目标的进展情况、遇到的问题及解决方法。
五、调整目标如果目标无法实现，应该在检查之后进行调整。
为了实现目标，可以选择调整关键结果或目标本身。
在调整时，需要优先考虑达成最重要的目标。
六、合作与协作OKR工作方法需要团队合作和协作，每个人应有明确的责任分工，合理的目标分配能够使得团队达成目标的速度更快。
通过协作能力的提高，可以更好的支持整个团队达成目标。
综上，OKR工作方法能够鼓励团队和个人更好地定义目标、量化指标，调整目标方向，实现目标。
同时，也能够促进团队合作与协作，提高工作效率。
因此，OKR工作方法是一种高效的工作管理方法。
OKR工作法
OKR工作法OKR（Objective and Key Results）工作法是一种目标管理和绩效评估方法，旨在帮助组织有效地制定和实现目标。
以下是OKR工作法的介绍和运用。
一、概述OKR工作法源于Intel公司，后被谷歌广泛采用，并成为许多创新型组织的管理工具。
它通过设定明确的目标（Objective）和关键结果（Key Results），鼓励团队成员不断追求卓越和创新。
二、目标（Objective）目标是OKR工作法的核心，它是对期望结果的简洁陈述。
每个目标应该明确、受众广泛，并与组织的使命和愿景保持一致。
目标应该具有激励性和挑战性，鼓励团队成员超越舒适区，追求更高的成果。
三、关键结果（Key Results）关键结果是衡量目标实现程度的可度量指标。
一个目标通常会有3-5个关键结果，它们应该具体、可衡量和可验证。
关键结果应该能够提供有关目标实现进度的清晰反馈，帮助团队了解是否朝着预期的方向前进。
四、制定OKR1. 制定年度OKR：每年初，组织和团队应该制定针对该年度的OKR。
这些OKR应该与组织的长期战略和愿景保持一致。
同时，团队应该在制定OKR时与相关利益相关者进行沟通，确保大家对目标的理解和期望一致。
2. 制定季度OKR：每个季度初，团队应该根据年度OKR制定季度OKR。
季度OKR应该明确说明在该季度内要实现的具体目标和关键结果。
制定季度OKR时，团队应该充分考虑市场和业务环境的变化，并在必要时进行调整。
五、OKR的执行和评估1. 执行OKR：一旦制定了OKR，团队应该全力以赴地实施。
每个团队成员都应该明确知道他们的角色和责任，并努力为实现OKR做出贡献。
团队应该建立适当的工作流程和协作机制，确保OKR的执行顺利进行。
2. 评估OKR：在OKR周期结束时，团队应该对OKR的实施情况进行评估和总结。
这包括对每个目标和关键结果的完成情况的评估，以及对实现绩效的回顾和分析。
评估结果应该用于持续改进和优化OKR的制定和执行过程。
OKR工作法
OKR工作法OKR（Objectives and Key Results）是一种高效的工作方法论，旨在帮助组织和个人清晰地定义目标，激励团队完成任务，并实现个人与组织的长期愿景。
本文将详细介绍OKR工作法，包括它的概念和原则、实施步骤和注意事项。
一、OKR的概念和原则概念OKR是Objective（目标）和Key Results（关键结果）的缩写，是一种目标管理方法，起源于英特尔公司。
目标是要达成的理想状态，常常是长期和定性的，而关键结果是用于衡量目标完成情况的具体指标，常常是短期和定量的。
例如，一个团队的目标是提升产品体验，那么团队的关键结果可能是：用户评分提高10%，用户投诉降低20%，页面加载时间减少2秒等等。
OKR的实现需要参与者设定目标和关键结果、定期检查进展情况并调整目标或绩效指标。
原则1. 焦点和透明度：确定不超过3个目标，每个目标下通常有不超过3项关键结果，强调透明度和分享。
2. 测量和进度：为每个关键结果设定进度指标并跟踪进度，测量资源分配和工作优先级。
3. 持续学习：每个季度结束后，总结经验教训和最佳实践，对目标和关键结果进行优化。
4. 高弹性和适应性：在保持清晰的目标的前提下，应提高团队对变化的敏感度和适应能力。
二、OKR实施步骤1. 设定目标：制定确定性强、挑战性大、鼓舞士气的目标。
（1）确定长期或短期目标。
长期目标通常为1~3个，与企业的使命、愿景和战略规划紧密相关；短期目标通常为每季度或每半年设定，明确的短期目标有利于挑战性和激励性的提升。
（2）与利益相关者进行沟通。
与直接或间接受益者进行沟通，获取对目标和挑战的反馈，如实在管理层级之外的，需设法引导投资者或合作伙伴等参与。
（3）确定指定目标。
3~5个基本的执行单位，分别为主线目标，从线目标，项目目标等。
2. 设定关键结果：设定明确的衡量标准，以测量目标的实现情况。
（1）明确度量标准。
设定2~5项关键结果，以确保目标得以实现。
OKR工作法
OKR⼯作法什么是OKR⼯作法O：Objectives ⽬标极致聚焦的明确⽬标KR：Key Results 关键结果量化该⽬标的数个关键结果如何设定⼀个好的OKR⼀个好的OKR好的⽬标能⿎舞⼈⼼（注意和关键结果区分）好的关键结果可衡量性有挑战：看到关键结果时有点担⼼但⼜不绝望（达成信⼼指数50%）如何设定1.设定OKR之前，先明确你的或企业的使命2.公司层⾯的⼤OKR，然后再是部⻔的⼩OKR、个⼈的OKR3.设⽴⼀个必须具有挑战性的⽬标（⾮多条产品线不要超过⼀个）4.⾃下⽽上搜集员⼯⼼⾥认为公司最应聚焦的⽬标5.召集⾼管会议，将他们提出的备选⽬标与员⼯⽬标放在⼀起，会议上集体过⼀遍，最终投票选出⽬标6.设定好⽬标后，针对⽬标设置3-4个能衡量⽬标是否实现的关键结果7.设定关键结果后，给每个关键结果设定初始信⼼指数（预判完成概率，建议初始概率50%，并在OKR运⾏中跟踪这⼀数字）设定OKR⽬标的三原则⽬标要明确且⿎舞⼈⼼⽬标要有时间期限，有确定的截⽌⽇期有助于⽬标实现由独⽴的团队来实现⽬标，即执⾏的主题必须清清楚楚如何运⾏你的OKR执⾏前的⼼理建设⽬标明确、反复传达给所有⼈，所有⼈步调⼀致向⽬标聚焦付出时间来实现⽬标，⽽不是⽆尽的寄希望于明天做好失败的准备，准备好从失败中学习并重试不要中途更改OKR，要么成功要么失败，如果失败下次吸取经验就会做的更好掌握“承担责任、庆祝成果”的节奏每周⼀启动会：团队⼀起开会盘点OKR来明确本周具体负责完成哪些任务每周五啤酒会：召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的⼯作成果易造成⽬标⽆法达成的5个因素设置多个⽬标但没有给⽬标设定优先级缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解没有做好具体落实⽬标的计划，只是空谈⽬标没有把时间花在重要的事情上，⽽去做了许多偏离⽬标的事情轻易放弃。
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《OKR工作法》读书笔记一、序1.目标：通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。
本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程，带我们不断熟悉、提升。
2.实施过程中会遇到的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。
早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。
3.OKR前身：目标管理法MBO--HP公司的工作方法，包括两个原则：——实施方法----1）.不要告诉下属怎么做，只有告诉他们你要什么，他们就会给你一个满意的结果；如碧水湾问题，只需要告诉开发本周三需要解决bug，然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug，最后他们会告诉我们bug解决了；——作用：如何调动团队积极性；----2）.用关键成果衡量工作绩效。
先解决商业问题，再去考虑如何实现，做什么功能；不然做大多的功能都没用。
——作用：如何评估工作绩效。
4.实施过程的管理方法与步骤：首先设定有挑战性、可衡量的目标；其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持。
5.应用场景：工作、生活、个人奋斗目标都适用。
如你今年要赚50w就是个OKR目标。
第一章：确定目标，确团队聚焦到重要目标上背景：汉娜和杰克合伙创业，他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。
合伙人总裁：杰克，爱发牢骚，侧重产品设计，不喜欢袋装茶，喜欢散装的首席执行官：汉娜，华人，侧重业务拓展，喜欢喝中国的茶，不喜欢袋装茶，喜欢散装的首席技术官：看起来是个理论派他们有很多茶叶供应商，但是买家却很少——单边市场不是好市场。
有自己开发的web端网站，可以选购、下单、支付。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1.困惑：从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下，汉娜选择了中间供应商，这是否违背了创业初衷和目标？？？？2.创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。
定位准确后，不要偏离方向。
3.团队内部问题：产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问，那么真的他们的的问题，需要给出解决方案。
4.英特尔解决团队问题法：20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。
有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。
’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’——假如你被解聘了，换个首席执行官会怎么做？他会怎么做你就怎么做！5.创业的特性：要么非常乐观、要么执着狂热。
可以在战略目标不变的情况下调整策略，战略转型。
当战略目标不是团队的主要成员的目标时，或者说他们不再狂热时，那么这个创业也就失败了。
6.确保团队主要成员聚焦在重要目标上：而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休。
如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——他将目标聚焦在销售渠道上。
7.如何让团队聚焦到重要目标上：OKR的O是指目标，英文是objective；KR 是指关键结果，英文是key results。
很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。
8.设定季度/月目标原则：设定一个有挑战性、方向明确的目标；同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成；目标不宜过低或过高，要有一半机会能实现。
第二章：讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题1.实施过程及步骤：1.1）和团队成员讨论OKR，而不是负责人一个人去制定，其它人执行；要团队内部达成共识；制定公司目标，然后让各个部门确定自己的目标。
1.2）设定的目标一般为季度目标，并每周进行复盘；1.3）设定的目标不宜过多，过多就跟没有没有什么两样；只有一个目标，为实现这个目标，设置3个KR关键成果；1.4）让所有人承担自己应当承担的责任：1.5）让所有人都能分清楚哪件事情更重要：采用时间管理方法。
2. 遇到的问题和困惑2.1) 砍掉与关键成果无关的业务：在实施过程中，杰克仍然把重心放的餐厅和参加品鉴会，浪费大量时间。
可能你的理由相当充分，但是主要跟OKR 无关，就可以去掉。
2.2）创业公司都会遇到问题，财务报表不好看，无法融资；那么就需要降低开支成本——裁掉一些无关紧要的人员。
而不是碍于面子，知道公司破产所有人失业。
2.3）不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题；3.状态指标：每周回顾一下就好，不需要发大量时间去盘点和讨论；——制定季度目标，然后每周发15分钟，整个团队成员进行盘点回顾。
第三章：评估OKR实施成果1.每周盘点OKR内容：各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果；并对存在问题及时指出并讨论解决方案。
2.每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。
3.创业公司的状态：周一制定计划，周五开胜利会议。
第四章：影响目标达成的关键因素1.无法达到目标的五个关键因素：1.1）、没有对目标排优先级：如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。
但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。
一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。
——设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
1.2）、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标：你就必须每天和团队不停地沟通目标。
但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。
目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。
如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。
——当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。
——领英首席执行官杰夫·韦纳——周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。
1.3）没有做好计划：很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。
这种做法是错误。
因为你没有目标，没有方向，没有量化的衡量指标。
——人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大1.4）、没有把时间花在重要的事情上：重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。
——重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要——德怀特·艾森豪威尔1.5)、轻易放弃：在OKR实施过程中，最常见的失败是没有坚持跟进目标。
我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。
——而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试2.创业初期就需要设置公司的使命：一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。
——如谷歌的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。
——Zynga公司的使命很简单：“通过游戏连接世界”——菲滋咖啡的使命是“让你的每天更美好”。
3.你可以用这个简单的格式描述公司的使命：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦)，然后再进一步调整。
——使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注3.设定OKR的原则：3.1、目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。
目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。
3.2、原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心。
好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。
3.3、原则2：目标要有时间期限。
比如，一个月或者一个季度可以完成。
目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。
3.4、原则3：由独立的团队来执行目标。
对一些大公司，由于相互依赖的关系反而会比较吃力。
目标必须真正属于你。
3.5、原则4：不要把关键成果当成目标。
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。
量化指标一般是关键成果。
3.6、周一开会同步OKR计划，周五开会检验及讨论。
OKR目标：每周不会变，只有季度完成后才变状态指标：可以多个，但是只关注最重要的2个就好本周任务：必须完成的最多3个；未来4周计划：每周更新同步，提前让相关人员知晓和做好准备。
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------你应该学会这样讨论问题：• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？• 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？• 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？• 我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患4.一个产品团队如何设定OKR目标：首先产品团队下面有产品部、设计部、技术部、测试部；如果各个部门都设定自己的部门的OKR目标，但是跟公司业绩或产品团队的业务不关联，那么意义不大；——需要将产品团队的OKR目标作为各个部门的OKR目标，各个部门都可能有自己的工作，但是可以排优先级。
——产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。
第五章：OKR使用的六大场景场景1：如何开季度OKR会议1.参与会议的人数不宜过多，十多个人就够了。
会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。
会议过程禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。
2.会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。
3.找一个人（职业顾问或者部门经理）收集并提出最受欢迎的建议4.准备4.5个小时来开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息。
5.熟练掌握了OKR方法后，可以将之合并为一个环节，这样更有利于聚焦6.每个高管都要准备一两个目标带到会议上。
先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标7.把大家提的意见写到墙上，把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。