从丰田召回事件看大企业文化
“丰田召回门事件”给我们的启示
“丰田召回门事件”给我们的启示摘要：质量管理是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导和控制的活动。
在2009年8月发生的丰田召回门事件引起了全世界的关注，它不仅对日本丰田汽车造成了一系列的影响，同时也给我国企业带来了深刻的反思。
我国企业针对产品质量及消费者的一系列的需求，不断改善提高企业的经营管理政策以更好地适应消费者的产品需求。
关键词：产品质量企业诚信售后服务产品质量前言质量管理是伴随着产业革命发展起来的。
从历史的观点来看，差不多每隔20年，在质量管理工作方面就会发生重大的变革。
从20世纪初的质量检验到20世纪40年代的统计质量控制，再到50年代以后的全面质量管理，质量管理的观念和方法一直在更新。
从操作者发展到检验员，对提高产品质量有很大的促进作用。
但随着社会科技、文化和生产力的发展，质量检验阶段存在很多不足，如事后检验、全数检验和破坏性检验等。
一、“丰田召回门事件”回顾丰田产品大规模召回起源于美国。
2009年8月底，美国发生丰田雷克萨斯品牌汽车突然加速导致4人死亡的事故，这成为丰田召回事件的导火索。
针对这一事件，丰田美国公司认为，事故发生原因是汽车内可移动的地垫可能导致油门被卡住。
美国国家公路交通安全管理局在累计接到100多起类似的投诉后，与丰田汽车公司进行了一番交涉。
丰田公司随后便要求公司在美国的1400余家经销商开始召回存在问题的雷克萨斯与丰田其他品牌车辆。
9月份之后丰田美国公司累计召回车辆达到426万辆，这创造了丰田汽车召回的新纪录。
虽然11月份丰田公司宣布从2010年开始此前在美国召回的问题车免费更换油门踏板，但对丰田公司汽车质量的批评还是付出水面，于是拉开了这家以质量著称的日本汽车制造商大批量召回的帷幕。
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丰田召回事件对中国企业的启示
丰田曾经是全世界以严格管理及精良制造著称的企业模范，可是在从去年开始的召回门事件中，以下就是对丰田召回事件对中国企业的启示的详细介绍。
丰田召回事件对中国企业的启示
丰田曾经是全世界以严格管理及精良制造著称的企业模范，可是在从去年开始的召回门事件中，前后已经召回1000万辆汽车，涉及几乎所有产品线，使得这位昔日的制造巨人质量巨人轰然倒下。
分析评论此次丰田事件，笔者以为还是应该坚持客观理性的态度，不可人云亦云，或简单地得出什么结论。
总的来说，丰田事件对于丰田企业肯定是一次灾难性的打击，其产生的原因以及演绎过程也是异常复杂。
首先此次事件不排除美国政府以此为借口，帮助美国汽车企业打压日系汽车企业，使美国企业尽快摆脱金融危机。
这不能不说是国家之间经济争斗的一种延续。
其次，丰田此次也确实让人抓到了把柄，在几乎全系列产品上，在多种产品质量方面出问题，也确实难逃其咎。
而且丰田在出现产品质量问题后，其不断被动的，掩盖责任的做法也让世人反感。
那么丰田此次产品质量事件到底是什么原因，以及对我们中国企业有什么警示呢?
1。
丰田召回事件的原因与启示
丰田召回事件的原因与启示摘要：2010年初，日本丰田汽车公司深陷大规模召回事件，被媒体称为“召回门”，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
一贯被视为企业界“质量神话”、以“精益生产方式”闻名于世的丰田汽车公司为什么会面临这样的危机?本文将从丰田汽车公司的社会地位、事件的原因、事件的启示三个方面进行分析。
关键词：召回事件；社会责任；危机管理；政府公关一、丰田汽车公司的社会地位丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)成立于1937年，是总部设在日本丰田市的高度国际化的汽车制造公司，其分公司遍布世界各地，全球雇员28万多人，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
2008年，丰田汽车公司全球销量第一，总销售额为2528亿美元，净利润为165.4亿美元，荣登全球最受尊敬企业榜首。
凭借这一业绩，丰田在《Fortune》世界500强排名中名列全球第5位，在《Interbrand》发布的世界品牌价值排名中以338亿美元的品牌价值名列全球第6位。
一直以来，丰田公司被称为企业界的“质量神话”，更被视为日本企业高技术含量和高品质的典型代表。
丰田首创的以“准时生产制度”为核心的“精益生产方式”帮其实现了持续多年的辉煌。
日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，其成功的关键就在于“精益生产方式”。
越来越多企业在研究和效仿丰田的“精益生产方式”，其中包括美国波音、韩国三星等世界著名公司，中国的海尔、海信等名企更是将丰田视为榜样进行持续不断的“标杆学习”。
二、丰田召回事件的原因这样一家技术先进、质量上乘、被业界视为标杆的企业，近几个月却爆出了“召回门”事件，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
丰田召回事件的品牌警示
种种 迹象表 明 ，丰田正从成功 的巅峰走 向衰败 的低 尾大不掉。在本 次丰田汽车召 回事件中，丰田管理 层
对信息的掌控 不利 ，对 问题的决策 缓慢 ，这也是造成
其面对危机 而行 动迟缓 的原 因。但若真能如丰田章男
所承诺的，确保管理 团队的所有成 员都要亲 自驾驶车
辆，让 管理人 员 自己发现问题所在 以及严重程度 ，从 消费者 的角度做 出决定，而不是依靠报告或是 数据在
则 和危 机 意识 ，只 有重 拾根 本 ，才有 可 能 回到原 点 ．重振 品牌 。成功 品牌 由盛 到衰 的转变是不可避
败 了美系汽车，成为世界第一品牌。然而 ，当丰 田 在 更应是 丰 田近 百年来 安身立命 之根本 ，是其经 营原
免 的轮 回，其 唯一能做 的是使 轮 回的周 期变长和谷
由一块小 小的踏板 引发 的汽 车召 回事 件，将 丰
田引入 了深不 见底 的危机漩 涡。消 费者对 丰田产 品
致后来通用逐 渐势 衰的原 因之 一。
滋 生官僚作风 。管理 失利。成 功 品牌 的另一个
安全 的质 疑纷 至沓 来 ，对 丰 田迟缓 应对顾客投 诉 的
弊病是随着成功的到来，人员和机构也随之扩充 ，不 生，从而导致管理 失利 ，信息传达不畅，决策缓慢，
底 的深 度 变浅。圈
２ ８ 投稿信箱 ａ ｍ ｇ ｉａ ｃｍ ｄ ａ ＠ｓ ｏ ｎ
了丰 田以外 ，便是 美 国高速 公路 安全 管理局在 前期
被 利益冲 昏头脑而失去 根本。 成功 品牌 在经历
了 苦卓绝的努力 以后，终 于取得 了傲人的成就 ，为 艰
了巩固胜利果实，只能不断进行扩张 ，不断追求利 润
的最大化 ，这并无可厚非。可怕的是在追 求利 益同时 年将 丰田公司带入汽 车行业 时， 他树 立 了一系列 的原
丰田召回门案例分析
130
隔音垫起火问题
中国
2005年2月21日至2006年10月25日期间生产的62517辆皇冠车辆、 等
12
方向操纵助力不 足
丰田04-08年的盈利情况
Ⅱ应对措施
危机公关
“中美兼顾” 对美：召开两场听证会；游说国会议员 对中：举行新闻发布会道歉
“ 官民并重 ” 在美国各大报纸、电视台投放广告安抚消费者
3. Description of the work
少人化
自动化
5. Description of the work
丰田的四大汽车市场
. 丰田公司四大生产基地
守旧的美国人 本国市场vs本田系 新兴经济体 竞争非常激烈的老牌欧洲 市场
丰田汽车全球各个地区销量比率
北美和欧洲
50%
16% 16%
日本本土
• 综合丰田公司自身的企业文化和社会文化，联系其企业绩效， 我们可以看出，好的文化会发展出好的企业，这些文化决定性 因素，让丰田公司走到了现在的高度。
丰田式生产管理体系
1. Description of the work
标准化
看板管理
4. Description of the work
及时化
2. Description of the work
•企业概况 •案例分析 •总结启示
企业概况
I. 背景引言 “钓鱼岛事件”抵制日货引起人们对日本企业近年来在中国市 场大肆扩张的关注，也引发了我们对日企成功的思考与研究。
II. 丰田公司概况
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一 郎，是一家总部设在日本爱知县丰田县和东京都文京区的汽车工 业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立 于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。
重视企业扩张中的文化传承——丰田汽车召回门的启示
什 么会被 “ 一块 脚踏板 ”放倒 ？ 一直 被奉 为企 业 文 “ 经典 ”的丰 田企 业文化 又出 了什 么问题？
丰 田企业 文化 的变异
３ １日 ，丰 田 章 男 在 接 受 中 央 电 视 台 记 者 芮 成 钢 月
不难 看 出 ，丰 田汽车 此 次召 回 门的 “ 魁祸 首 ”是 丰 罪
落 ”来 形容 这 场 暗地 里 发生 的 变化 。 《 约 时报 》这 纽
样 评 论 道 ， 当丰 田 向着全 球 化进 军 的 时候 ，却无 法要
丰 田 以８ ７ ９ 万辆 的 销量 超过 通 用 的８ ５ 辆 ，成 为全 球 ３万 最大 的汽 车制造 商 。
一
求全 球 的雇 员 以不 同 的 文化 精神 来 共 同践 行丰 田爱企
业 如 爱 家 的理 念 。 受 欧 美 企 业 文 化 的 巨 大 冲 击 ， 丰 田 传 统 的 企 业 文 化 陷 入 迷 茫 。 ３ ２ ，在 南 京 大 学 商 学 院 举 办 的 “ 月 日 日
方 面 是 丰 田 公 司 急 速 扩张 ，员 工 数 量 迅 速 扩 大 ，
另 方 面 却 是 对 员 工 教 育 和 培 训ｌ 放 松 ，特 别 是 对 企 的
病变 必然 导致机体 生 病甚 至有 可能加 速死 亡。 专 注 于 扩 张 并 购 ，忽 视 对 员 工 企 业 文 化 的 灌 输 。 从 ２ ０ 年 开 始 ，丰 田步 入 海 外 扩 张 的 快 车 道 ， 每 年 海 ０１ 外 产 量 增 加 ５ 万 辆 。 当 ２ ０ 年 渡 边 捷 昭 接 替 张 富 土 夫 ０ ０５ 担 任 Ｃ 。 ， 其 前 两 任 社 长 已 经 为 丰 田 的 “ 界 霸 主 Ｅ时 世 梦 ”做 好 了 准 备 。 渡 边 上 任 仅 四 个 月 ，就 收 购 了 斯 巴
第八小组 丰田召回门公共关系案例分析
公共关系案例分析课题：丰田“召回门”危机公关方法：运用史密斯公关危机处理九步骤分析案例指导老师：黄良芳第八组：清一色“MAN”组组员：叶祝义吴中活韦锋张庄曹迪邓勇班级：07营销时间：2010年7月1日史密斯九步规划案例分析第一阶段：形成研究步骤1：分析形势1 、事件发展过程及原因美国交通部2009年内收到了43份与丰田汽车的车辆意外突然加速有关的致命撞车事故报告。
接着，美国互联网上开始疯狂流传丰田的一段“死亡视频”，开车时突然加速致死事件，而后消费者投诉不断增加，2010年2月17日：丰田汽车缺陷可能已致美34人身亡，投诉数量飙升，陷入全球信任危机。
迫于政府和舆论的压力，丰田开始了对于有存在质量缺陷的汽车的召回。
09年底开始，继“脚垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”，丰田陆续召回汽车，最大规模召回380万辆汽车。
由于丰田存在自身的问题，在美国本土上演多起致命事故，在美国政治的推波助澜的作用下，丰田面临着非常大的困境，丰田被迫在美国召回数百万辆汽车，因为丰田危机四伏，公关处理不及时，导致消费者不信任扩大，从而影响全球丰田车辆的召回。
2 、事件策划者是美国政治丰田汽车“召回门”事件在美国掀起轩然大波。
迫于舆论压力，近几个月内丰田公司在全球累计召回车辆超过850万辆，远超其2009年销量总额。
从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。
今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。
而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。
由此可见，一个产业要在激烈的国际竞争中持续获得成功，离不开国家战略的有效支撑。
丰田危机很大程度上是美国人在操作打压的。
3 、事件主角—丰田公司（1）“成本杀手”埋隐患，质量问题是根本被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭2001年底就主持了一个从2002年到2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。
危机公关——丰田汽车召回门案例分析
媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动；忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。
（1）新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。
丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。 但是从丰田的公关路线来看：
但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。
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从丰田召回事件看大企业文化文化，我们不得不再次将焦距对准文化。
自1月28日起，丰田因自动系统问题、脚踏板问题、脚垫滑动问题已在美国、欧洲和亚洲召回总量超过800万辆。
这一事件将丰田推到了风口浪尖。
然而丰田并“不是一个人在战斗”：日本本田汽车公司2月10日宣布，将在全球范围内对43.7763万辆安全气囊存在隐患的汽车作召回处理。
这是本田继1月29日因汽车车窗电动开关存在安全隐患宣布在全球召回约64.6万辆汽车后的又一次大规模召回行动；韩国现代汽车也将步日本丰田汽车和本田汽车后尘，因门锁装置问题在美国和韩国召回4.7万辆2011款索纳塔汽车；3月2日因为动力转向电动机存在缺陷，通用汽车(GM)宣布将在美国、加拿大和墨西哥市场召回130万辆小型汽车；因为制动踏板和燃油表存在缺陷，日产汽车公司将在美国召回包括皮卡、SUV和MPV在内的26万辆车，燃油箱问题车型召回将分两批进行，分别于3月22日和4月开始实施……
如果丰田事件只是一家企业偶然所犯下的错误，我们大可去刨根问底的挖出问题的根源，解决它。
然而大规模的企业群体患了类似的症状，就不得不让我们去挖掘问题背后最本源的东西。
头疼医头、脚痛医脚的方法对于群体性的症状已经不再是治病的最佳手段，需要更深层次的去理解这次汽车行业的危机所在。
那就是文化。
文化解析
文化一直被视作日本企业快速发展的核心推动力，是所有日企引以为傲的企业核心竞争力。
通过建立优秀的企业文化，才能使得企业员工充分发挥个人的积极性和创造性，从而推动企业快速发展，永葆企业基业长青。
但文化并不是一成不变的，文化也要随着企业的发展而发展，对应于企业不同的发展阶段，有所适应、有所调整。
文化是活的、是灵魂。
召回事件折射出丰田两大文化矛盾：速度&文化传承；集权式管理文化与规模。
速度&文化传承
企业文化的优势不仅仅在于外塑形象、内增凝聚，其还有一个最最宝贵的特质，那就是融合。
一旦企业形成了优秀的企业文化，企业新陈代谢过程中加入的新鲜血液会不断的接受、适应，并最终融合在文化当中，使得企业最好的优秀作风、好的动作方式、良好的工作心态得以传承。
这也是文化永葆企业基业长青的秘密所在。
而文化不是无所不能的，每一个企业文化根据其历史积淀与员工接受程度不同，都存在着自身的承载能力。
企业的速度超过了文化的承载能力，就会对引导文化发生了潜移默化的转变，这种转变往往很难令人察觉，而一旦发生质变却又破坏力惊人。
丰田文化恰恰经历了如此的转变。
在丰田的海外扩张战略中，速度被放在了首位。
2002年，社长张富士夫打破，他要求丰田在2010年占据世界汽车市场15%的份额，而当时的这一指标只有10.7%左右。
而丰田的产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月，甚至“Ipsum”多用途汽车从宣布开发到投放市场仅用了15个月。
超速行驶的丰田已逐渐忘却了当年令丰田人引以为傲的生产车间那根红色的“安全线”。
而这一文化因素也恰恰是大部分汽车企业在过去的一轮高速增长过程中经历的，只是在丰田，这种矛盾体现的更为激烈。
集权式管理文化与规模
一直以来，丰田根据国别不同、车系不同采取了独立的管理模式，但这并没有脱离以丰田总社为中心的一体化管理和单一文化的束缚。
这种管理体系也曾是丰田文化的有力保障。
但毕竟随着公司规模的不断增大，企业面对的市场环境不断改变。
曾经的管理模式已经不再能支撑丰田这个庞然大物。
他需要更为灵敏的市场反馈渠道，更为高效的分权模式，更为灵活和多元化的文化作为企业发展支撑的平台。
对于大规模集团型企业，在管理体系搭建的过程中应注意避免管理层次增加引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险；避免管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）；避免总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用。
以简易的思想管理大规模的集团式企业，通过把握事物发展的根本规律，抓住管理的重点和关键点，化繁为简，以效率和效果为导向，追求用最简洁、有效的方式解决复杂的管理问题，最大限度减少无谓的时间、人力和物力资源的浪费。
亡羊补牢犹未晚，莫让文化随“丰”去。