Toyota丰田召回的根本原因分析(案例分析)
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
丰田召回门案例分析
COLD LIGHT SOURCE
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Designer:S.G.C.chen8332
海 . 水 . 正 . 作 . 品 蓝 .
严重经济损失
• 车辆召回 • 制动系统相关召回汽车 辆) 制动系统相关召回汽车(辆 • 日本： 223,000；北美： 155,000；(美国： 146,550) 欧洲： 53,000 其它： 5,000 总计： 437,000 • 油门踏板问题召回汽车 辆) SOURCE 油门踏板问题召回汽车(辆 COLD LIGHT • 美国： 2,210,000 加拿大： 270,000 欧洲： 1,710,000 中国： 75,552 *其它： 180,000 (* 中东，中美洲和南美洲，非洲) • 脚垫滑动召回汽车 辆) 脚垫滑动召回汽车(辆 • 美国： 5,350,000；加拿大： 400,000；总计： 5,750,000；注：约有210万辆车同时存在踏垫和油门踏板 问题。 • 召回总量： 约854万辆 召回总量： 万辆
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召回门对本田未来发展影响
• “召回门”很显然严重 • 丰田作为日本最大的 打击了丰田的销量。美国 汽车企业，本次“召回门” 沃德汽车信息库数据显示， 事件对日本的经济也有深 丰田汽车上月在美国销量 刻影响。日本大和综合研 下降16%，自1998年2月 究所18日发表的“丰田汽 以来首次跌破10万辆。丰 车召回对日本经济造成影 COLD LIGHT SOURCE 田公司16日宣布，打算暂 响试算结果”显示，受丰 停两家设在美国的汽车制 田召回事件影响，美国市 造厂生产，以应对销量下 场日本汽车销售下降，国 降、帮助经销商减少库存。 内乘用车产量减少30万辆， 日本GDP可能因此下降 另外，丰田成功超过通用 0.12个百分点，相关产业 成为世界头号汽车厂商的 雇用人数将减少4.9万人。 桂冠也将在以后很多年内 难以再次得到。
丰田召回门(分析)
丰田召回门（踏板门）一、事件介绍a)起因由于丰田汽车油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。
极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全，故而丰田公司在全球范围内大规模召回大量丰田汽车。
b)过程日本丰田汽车公司一系列召回行动给公司经营和品牌造成重大损失，而事件隐患多年前就已埋下。
以下是2000年以来丰田召回事宜相关脉络。
2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元。
2004年，在美国国家公路交通安全局协助下，丰田把有关汽车突然加速的调查范围局限于瞬间加速案例上，排除突然加速超过数秒或司机有踩刹车动作案例。
2006年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。
2007年3月，国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。
同年9月，丰田召回5．5万个脚垫。
2007年下半年，美国州农场保险公司通报国家公路交通安全局，称丰田汽车相关的事故“显著增加”。
2007年12月，丰田在美国销量超越福特汽车，仅次于通用汽车。
2008年，丰田超越通用汽车，成为全球汽车业“老大”。
2009年6月，丰田章男取代渡边捷昭，出任公司总裁。
11月日26，丰田在美国召回420万脚垫有问题的汽车。
12月15日，国家公路交通安全局官员前往日本，敦促丰田迅速采取行动。
2010年1月16日，丰田通报国家公路交通安全局，美国零部件供应商CTS集团生产的油门踏板存在缺陷。
1月21日，丰田宣布召回美国市场8款230万汽车。
1月25日，国家公路交通安全局通知丰田，后者有法律义务暂停销售召回车型。
第二天，丰田宣布暂停销售8款车型。
1月27日，应国家公路交通安全局要求，丰田进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车。
丰田召回事件的原因与启示
丰田召回事件的原因与启示摘要：2010年初，日本丰田汽车公司深陷大规模召回事件，被媒体称为“召回门”，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
一贯被视为企业界“质量神话”、以“精益生产方式”闻名于世的丰田汽车公司为什么会面临这样的危机?本文将从丰田汽车公司的社会地位、事件的原因、事件的启示三个方面进行分析。
关键词：召回事件；社会责任；危机管理；政府公关一、丰田汽车公司的社会地位丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)成立于1937年，是总部设在日本丰田市的高度国际化的汽车制造公司，其分公司遍布世界各地，全球雇员28万多人，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
2008年，丰田汽车公司全球销量第一，总销售额为2528亿美元，净利润为165.4亿美元，荣登全球最受尊敬企业榜首。
凭借这一业绩，丰田在《Fortune》世界500强排名中名列全球第5位，在《Interbrand》发布的世界品牌价值排名中以338亿美元的品牌价值名列全球第6位。
一直以来，丰田公司被称为企业界的“质量神话”，更被视为日本企业高技术含量和高品质的典型代表。
丰田首创的以“准时生产制度”为核心的“精益生产方式”帮其实现了持续多年的辉煌。
日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，其成功的关键就在于“精益生产方式”。
越来越多企业在研究和效仿丰田的“精益生产方式”，其中包括美国波音、韩国三星等世界著名公司，中国的海尔、海信等名企更是将丰田视为榜样进行持续不断的“标杆学习”。
二、丰田召回事件的原因这样一家技术先进、质量上乘、被业界视为标杆的企业，近几个月却爆出了“召回门”事件，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
丰田召回门案例分析
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隔音垫起火问题
中国
2005年2月21日至2006年10月25日期间生产的62517辆皇冠车辆、 等
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方向操纵助力不 足
丰田04-08年的盈利情况
Ⅱ应对措施
危机公关
“中美兼顾” 对美：召开两场听证会；游说国会议员 对中：举行新闻发布会道歉
“ 官民并重 ” 在美国各大报纸、电视台投放广告安抚消费者
3. Description of the work
少人化
自动化
5. Description of the work
丰田的四大汽车市场
. 丰田公司四大生产基地
守旧的美国人 本国市场vs本田系 新兴经济体 竞争非常激烈的老牌欧洲 市场
丰田汽车全球各个地区销量比率
北美和欧洲
50%
16% 16%
日本本土
• 综合丰田公司自身的企业文化和社会文化，联系其企业绩效， 我们可以看出，好的文化会发展出好的企业，这些文化决定性 因素，让丰田公司走到了现在的高度。
丰田式生产管理体系
1. Description of the work
标准化
看板管理
4. Description of the work
及时化
2. Description of the work
•企业概况 •案例分析 •总结启示
企业概况
I. 背景引言 “钓鱼岛事件”抵制日货引起人们对日本企业近年来在中国市 场大肆扩张的关注，也引发了我们对日企成功的思考与研究。
II. 丰田公司概况
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一 郎，是一家总部设在日本爱知县丰田县和东京都文京区的汽车工 业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立 于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。
丰田召回事件案例分析
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事件成因
公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没 有跟进，导致一系列部件存在缺陷。
在扩张市场期间没有对员工提出的一些建议进行 采纳，对顾客的质量问题反馈没有重视，高层的 理念存在一定的误区，偏离了切戒奢侈浮华，力 求朴实稳健的丰田纲领。
盲目降低成本，生产扩张市场，没有注重汽车的 售后维修服务及客户信息反馈，导致汽车问题的 累积及最后的爆发。2000年以后丰田公司在对美 国当地风俗习惯，客户个人信息方面的资料搜集 存在严重的滞后性，为丰田召回门埋下了隐患。
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尊重事实(fact)原则：
在普锐斯出现刹车失灵问题 时，丰田的解释与现实距离 很大，无法令人信服，犯错 并不可怕，可怕的不可原谅 的是犯错了却不敢承认；
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承担责任(face)原则：
危机之初的丰田公司漠视消费者 的安全考虑而一味推卸责任，在美 国听证会和丰田章男来华道歉之前， 消费者没有感受到丰田方面的诚意， 使其历经数十年积累的信誉度一落 千丈，几乎毁于一旦；
丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽 车安装制动优先系统(BOS)，并尽量在2010年底前 对所有上市车辆安装此系统。
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案例点评
召回过程中暴露的问题 决策设想
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其危机应对措施违背了危机管理中的 六大基本原则：
①事先预测原则 ②迅速反应原则 ③尊重事实原则 ④承担责任原则 ⑤坦诚沟通原则 ⑥灵活变通原则
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王老吉“添加门”：
2009年4月13日，杭州消费者起诉王老吉，称 自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。5月11日，国家疾 控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老 吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全 法已经规定的既是食品又是药品的名单之列，王老吉卷 入“添加门”危机风波骤然掀起。
危机公关——丰田汽车召回门案例分析
媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动；忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。
（1）新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。
丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。 但是从丰田的公关路线来看：
但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。
丰田召回门案例分析
丰田“召回门”案例分析案例简介2009年8月28日,在美国加州一条高速公路上,一名警察驾驶的雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。
经过美国媒体的轮番报道,丰田车的质量问题引发关注。
由此爆发了丰田的“召回门”事件。
丰田汽车因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回超过850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士等车型。
丰田在我国的召回也是我国自2004年实施汽车召回制度以来最大规模的汽车召回事件。
究竟是什么导致了丰田陷入“召回门”丑闻呢？下面我们一起来探讨。
案例分析框架丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示成本领先战略彻底杜绝浪费合理化生产持续改进“JIT”准时化生产自动化看板管理丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险2.产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3.由于注意力放在成本上因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
4.企业一旦成本膨胀，就会削弱其保持足够价格差的能力，从而不能抵消竞争对手在品牌形象或其他标岐立异方面的影响，因此需要设法保持足够的价格差。
1.技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔购销。
丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误•丰田公司以成本领先战略为导向，通过“集成供应链策略”压低采购质量成本；通过“汽车室内测试”压低汽车鉴定成本；通过“零部件通用”压低生产质量成本和生产职工工资；单方面注重建新厂而忽视新技术的投资；盲目注重扩大生产规模而忽略对管理层的培养……•由此可知，丰田汽车频繁被召回的主要原因是丰田公司弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。
丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示低成本对于企业来说是一把双刃剑丰田事件中，过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。
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丰田召回的根本原因分析( 丰田召回的根本原因分析(续1) )
丰田第四代传人的分析: 丰田第四代传人的分析: 第四代传人的分析 "我们逐渐混淆了优先的顺序,以至于无法像从 我们逐渐混淆了优先的顺序, 前一样停下脚步,仔细思考,做出改进, 前一样停下脚步,仔细思考,做出改进,甚至没 能坚守传统,悉心聆听消费者的声音. 能坚守传统,悉心聆听消费者的声音."
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问题改善措施( 问题改善措施(续1) )
2,全公司进行更加严格的质量控制. 全公司进行更加严格的质量控制
对质量控制流程进行全方位的检查,包括设计,生产, 对质量控制流程进行全方位的检查,包括设计,生产,销售 和服务.成立一个专家领导小组,该小组由全球 专家领导小组 全球著名的独立安 和服务.成立一个专家领导小组,该小组由全球著名的独立安 全专家组成,将检查我们的质量控制系统, 全专家组成,将检查我们的质量控制系统,确保其达到行业最 佳操作. 佳操作. 加强对产品研发的投入,尤其是安全技术的投入和支持, 加强对产品研发的投入,尤其是安全技术的投入和支持, 培养更多优秀的研发和品质技术人员. 培养更多优秀的研发和品质技术人员.
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报告完毕
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1,丰田3月2日公布的数字:总共召回910万辆,535万辆是 丰田3 日公布的数字:总共召回910万辆,535万辆是 910万辆 因为"脚垫可能阻碍刹车" 445万辆则是因为刹车踏板存 因为"脚垫可能阻碍刹车",445万辆则是因为刹车踏板存 在无法复位的安全隐患.车型包括凯美瑞,卡罗拉, 在无法复位的安全隐患.车型包括凯美瑞,卡罗拉,雷克 萨斯,RAV4等共 等共8 涉及中国的召回车辆约为7.5万辆. 7.5万辆 萨斯,RAV4等共8种.涉及中国的召回车辆约为7.5万辆. 2,丰田08年财务年报—48亿美金的亏损;09年度预计亏损 丰田08年财务年报—48亿美金的亏损;09年度预计亏损 08年财务年报 亿美金的亏损 金额为88亿美金;还将面临数十亿美金的官司赔偿; 88亿美金 金额为88亿美金;还将面临数十亿美金的官司赔偿; 丰田CCC21计划累计节省成本100亿美金) CCC21计划累计节省成本100亿美金 (丰田CCC21计划累计节省成本100亿美金)
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丰田召回的根本原因分析( 丰田召回的根本原因分析(续2) )
原总结: 原总结: 丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量, 1,丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四 是成本.最近一些年,在优先顺序上出了一些问题. 是成本.最近一些年,在优先顺序上出了一些问题. 2,由于急速的扩张,一直秉承的造车育人这样一个理念没有 由于急速的扩张, 得到很好的落实,企业成长的速度超过了人才培养的速度 得到很好的落实,企业成长的速度超过了人才培养的速度 3,公司内部人高估业绩,把短期业绩当成了长期发展目标. 公司内部人高估业绩,把短期业绩当成了长期发展目 长期发展 4,骄傲自满,忽视了来自客户的投诉和建议. 骄傲自满,忽视了来自客户的投诉和建议.
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问题改善措施
1,重新将客户以及客户利益放在工作的首位和重心 .
将开发一套系统, 将开发一套系统,让世界各地的消费者需求都能及时到达管 理层,在这套系统中,每一区域都能做出必要的决定; 理层,在这套系统中,每一区域都能做出必要的决定; 成立全球客户服务中心,提供全球顾客以 小时的技术咨 成立全球客户服务中心,提供全球顾客以24小时的技术咨 在线服务,质量和服务投诉; 询,在线服务,质量和服务投诉;
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TPS的理论框架 的理论框架
一个目标 低成本,高效率,高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意 两大支柱 准时化 人员自觉化 一大基础 指改善(Improvement) ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地. ②消除一切浪费. ③连续改善 (Continuous Improvement)是
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TPS关键原则 关键原则
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丰田汽车频繁召回背后的启示
质量是企业存亡根本,不可儿戏! 警戒中国制造 业:质量是企业存亡根本,不可儿戏!
启迪之一:欲速则不达,不预,不备则不可立. 启迪之一:欲速则不达,不预,不备则不可立. 盲目扩张而马失前蹄的企业比比皆是,原因是一些企业家把 一时的成功当成了神通广大,法力无边.在没有作好准备的情 况下,就请不要贸然扩张,意欲称霸世界. 启迪之二:道为术之本,术为道之辅助,本末不可倒置. 启迪之二:道为术之本,术为道之辅助,本末不可倒置. 道为正确的企业理念,术为先进的管理工具.一个企业的发 展既要有正确的企业理念,又要有先进的管理工具.但道与术 的关系是本与末和主与次的关系.丰田汽车创造了精益生产的 理论,却丢掉了精益生产的实质.
一,建立看板体系(Kanban system) 二,强调实时存货(Just In Time) 三,标准作业彻底化 四,排除浪费,不平及模糊等 五,重复问五次为什么 六,生产平衡化 七,充分运用"活人和活空间" 八,养成自动失严重度: 这个召回事件损失严重度:
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问题改善措施( 问题改善措施(续2) )
3,公司管理高层的风险亲身体验. 公司管理高层的风险亲身体验
确保管理层的每位成员都亲自驾驶汽车,由公司的中高 确保管理层的每位成员都亲自驾驶汽车, 级管理人员亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度 亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度. 级管理人员亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度. 安全风险问责制的制定和实施, 安全风险问责制的制定和实施,设立安全风险评估和监 控的岗位和专业人员. 控的岗位和专业人员.
Toyota案例分析 Toyota案例分析
2010年 2010年4月13日 13日
生产处:高文利 生产处:
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提 纲
TPS Toyota座椅质量问题&" 脚踏门" 损失严重程度 根本原因 解决方案
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TPS的产生 TPS – TPS的产生
二战期间麦克阿瑟将军请求美国国防部军需部为日本起草的培训教材 (中级管理技术 JIS(基层督导员相当于主任或班组长 中级管理技术) 基层督导员相当于主任或班组长) MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长) 日本从模仿外国产品到象外国学习先进的管理经验转型 ----〉TPS诞生 美式管理和日本文化 ----〉TPS诞生
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丰田召回的根本原因分析
零部件问题只是表象,丰田的问题原因出在管理上: 零部件问题只是表象,丰田的问题原因出在管理上: 原因出在管理上 扩张速度超出掌控, 1,扩张速度超出掌控,管理水平的提升和组织结构的发 展跟不上扩张的进度; 展跟不上扩张的进度; 2,过度强调成本的降低,而忽略对品质的要求; 过度强调成本的降低,而忽略对品质的要求; 摒弃正确的经营理念的,忽视了企业的长期利益; 3,摒弃正确的经营理念的,忽视了企业的长期利益; 丰田专家的分析: 丰田专家的分析: 的分析 客观的危机是有的, "客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主 张的发展路线." 张的发展路线.