从丰田召回门事件看丰田企业文化的变异
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
对丰田汽车召回的思考
丰田汽车公司承认存在质量问题 ，并对这些问题表示了深深的歉 意和承诺采取措施加以改进。
02
丰田汽车召回对消费者的 影响
消费者权益的受损
车辆安全性能问题
由于车辆存在安全性能问题，消费者的生命安全和财产权益受到 潜在威胁。
维修成本增加
召回后的维修过程可能会导致消费者承担高昂的维修费用。
耽误使用和产生额外成本
占市场。
行业监管加强
丰田召回事件引起了社会各界 的广泛关注，可能会促使日本 政府加强对汽车行业的监管， 推动行业更加注重产品质量和
安全。
对全球汽车行业的影响
消费者信心受挫
丰田在全球范围内都有很多忠实用户，但召回事件可能使得消费 者对丰田甚至是整个汽车行业失去信心，进而影响其他品牌的销 售。
竞争对手借势发展
比较其他品牌
消费者可能会开始关注其他品牌的汽车，比较其性能、价格和安全性等方面 。
03
丰田汽车召回对行业的影 响
对日本汽车行业的影响
品牌形象受损
丰田作为日本最大的汽车制造 商，其品牌形象在消费者心中 有着重要地位。召回事件使得 消费者对丰田的信任度下降， 对品牌形象造成长期影响。
市场份额下降
由于召回事件，消费者可能会 转向其他品牌，导致丰田在日 本市场的份额下降。这也使得 其他竞争对手有了更多机会抢
一些汽车企业开始加强与供应商的合作，提高原材料的质量标准，加强生产过程中的质量 监控，以确保产品质量的稳定性。
一些汽车企业还加强了内部管理，优化了生产流程，提高了产品质量控制标准，以提升产 品品质和消费者满意度。
对企业质量管理体系的反思与改进
丰田汽车召回事件暴露出了一些企业在质量管理体系方面存在的问题， 这些问题不仅影响了产品质量，也影响了企业的声誉和消费者信任度。
丰田是文化出了偏差
终 于铸 成 大错 。
丰 田章 男 答 记 者 问 时说 ： “ 什 么这 次 会 发 生 这 么 多 的 质 为 量 问 题 ７ 由 可 能 非 常 多 ，第 一 理
的一段时 问之内 ，可能我们 曾经
有 一段 时 间 受 到 了 大 家 过 度 的 好 评 ，在 这 种 好 评 的 过 程 当 中 ，可
事 件 中 ，近 年 来 过 快 扩 张 、过 度
时声 称 惠 普 在 华 的 售 后 服 务 完 全 与 我 国三 包规 定 相 违 背 。 多 年 来 ，丰 田汽 车 一 直 是 全
了” 。那 么 他 们 非 常 重 视 的 一 些 东 西 是 什 么 呢 ？ 就 是 丰 田 长 期 以 来一直 秉持 的经营理念—— “ 丰 田 之 道 ” 。 丰 田章 男将 之 归 结 为
两 条 主 线 ，一 条 是 以人 为 本 ，一
造就 的过硬 产品品质 。近几 年 ， 丰 田似平偏 离 了其 ，是该
事 件 的 深 层 原 因 ，但 是 归 根 结 底 是企 业 文 化 出 了偏 差。 过 度 快 速 扩 张规 模 ，致 使 发
能 有 一 段 时 间我 们 的 事 业 重 心 朝
着 收 益 为 主 这样 的 方 向 去发 展
了。”
球汽车行 业的标杆 企业和 制造 业
精 细 管 理 的 楷 模 。 惠 普 不 仅 致 力
朝 着 收 益 为 主 ，奉 行 的 也 就 是 扩 张 战 略 。 以 丰 田章 男 的 话 说
展 战 略 出现偏 差 为 了夺 取汽 车
丰田召回事件的原因与启示
丰田召回事件的原因与启示摘要：2010年初，日本丰田汽车公司深陷大规模召回事件，被媒体称为“召回门”，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
一贯被视为企业界“质量神话”、以“精益生产方式”闻名于世的丰田汽车公司为什么会面临这样的危机?本文将从丰田汽车公司的社会地位、事件的原因、事件的启示三个方面进行分析。
关键词：召回事件；社会责任；危机管理；政府公关一、丰田汽车公司的社会地位丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)成立于1937年，是总部设在日本丰田市的高度国际化的汽车制造公司，其分公司遍布世界各地，全球雇员28万多人，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
2008年，丰田汽车公司全球销量第一，总销售额为2528亿美元，净利润为165.4亿美元，荣登全球最受尊敬企业榜首。
凭借这一业绩，丰田在《Fortune》世界500强排名中名列全球第5位，在《Interbrand》发布的世界品牌价值排名中以338亿美元的品牌价值名列全球第6位。
一直以来，丰田公司被称为企业界的“质量神话”，更被视为日本企业高技术含量和高品质的典型代表。
丰田首创的以“准时生产制度”为核心的“精益生产方式”帮其实现了持续多年的辉煌。
日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，其成功的关键就在于“精益生产方式”。
越来越多企业在研究和效仿丰田的“精益生产方式”，其中包括美国波音、韩国三星等世界著名公司，中国的海尔、海信等名企更是将丰田视为榜样进行持续不断的“标杆学习”。
二、丰田召回事件的原因这样一家技术先进、质量上乘、被业界视为标杆的企业，近几个月却爆出了“召回门”事件，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
从丰田汽车召回事件,分析丰田汽车的管理模式和问题
一度被称作“汽车企业成功典范和质量楷模”的丰田汽车深陷信任危机的报道和评论，成了眼下全球汽车媒体的“头版头条”；多年来春风得意的丰田车也极不情愿地戴上了“召回王”的头衔。
频频召回也使丰田汽车的销售量和市场份额出现大降。
日本丰田汽车公司最近宣布，1月份丰田汽车在美国市场的销量为9.8796万辆，下跌15.8%。
还有来自专业人士的分析认为，丰田为召回车辆进行维护将支付不菲费用，每个月约需要冲减利润11亿美元。
当然，这些损失还不至于让丰田汽车伤筋动骨，但是，频频召回对丰田汽车在消费者心目中的形象与信誉造成的负面影响实在是十分久远的。
凤凰网针对丰田汽车屡次被召回的一项调查结果显示：认为“丰田汽车质量存在诸多问题，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本来打算买丰田汽车的，但现在改变主意了”的投票者占18.7%。
丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。
丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。
这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。
若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。
丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。
正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。
这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。
丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。
举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。
这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。
丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。
重视企业扩张中的文化传承——丰田汽车召回门的启示
什 么会被 “ 一块 脚踏板 ”放倒 ？ 一直 被奉 为企 业 文 “ 经典 ”的丰 田企 业文化 又出 了什 么问题？
丰 田企业 文化 的变异
３ １日 ，丰 田 章 男 在 接 受 中 央 电 视 台 记 者 芮 成 钢 月
不难 看 出 ，丰 田汽车 此 次召 回 门的 “ 魁祸 首 ”是 丰 罪
落 ”来 形容 这 场 暗地 里 发生 的 变化 。 《 约 时报 》这 纽
样 评 论 道 ， 当丰 田 向着全 球 化进 军 的 时候 ，却无 法要
丰 田 以８ ７ ９ 万辆 的 销量 超过 通 用 的８ ５ 辆 ，成 为全 球 ３万 最大 的汽 车制造 商 。
一
求全 球 的雇 员 以不 同 的 文化 精神 来 共 同践 行丰 田爱企
业 如 爱 家 的理 念 。 受 欧 美 企 业 文 化 的 巨 大 冲 击 ， 丰 田 传 统 的 企 业 文 化 陷 入 迷 茫 。 ３ ２ ，在 南 京 大 学 商 学 院 举 办 的 “ 月 日 日
方 面 是 丰 田 公 司 急 速 扩张 ，员 工 数 量 迅 速 扩 大 ，
另 方 面 却 是 对 员 工 教 育 和 培 训ｌ 放 松 ，特 别 是 对 企 的
病变 必然 导致机体 生 病甚 至有 可能加 速死 亡。 专 注 于 扩 张 并 购 ，忽 视 对 员 工 企 业 文 化 的 灌 输 。 从 ２ ０ 年 开 始 ，丰 田步 入 海 外 扩 张 的 快 车 道 ， 每 年 海 ０１ 外 产 量 增 加 ５ 万 辆 。 当 ２ ０ 年 渡 边 捷 昭 接 替 张 富 土 夫 ０ ０５ 担 任 Ｃ 。 ， 其 前 两 任 社 长 已 经 为 丰 田 的 “ 界 霸 主 Ｅ时 世 梦 ”做 好 了 准 备 。 渡 边 上 任 仅 四 个 月 ，就 收 购 了 斯 巴
丰田召回门的发生与原因剖析
丰田召回门的发生及其主要原因2010年迄今为止最具震撼力的新闻，无过于丰田‚召回门‛了。
丰田汽车公司，简称‚丰田‛（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。
与美国通用、福特等老牌汽车企业相比，丰田的历史还很短。
丰田是在上世纪七、八十年代随着日本经济的起飞而腾飞的。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。
标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田（Toyota）公司。
它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
丰田汽车公司自2008始，丰田公司率先开发的环保车型创造了优良的企业品牌形象，逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
然而从09年底开始，一些列的召回事件把丰田推入谷底，股票市值损失300多亿。
从2009年底至今，丰田汽车召回数量或超其2009年全球销量总和。
福特在这将是丰田二十年来遇到的最大一次信任危机！丰田的精益生产方式失灵了吗？偏离轨道越来越远的丰田，何时才能回归？首先从应对危机方面来看丰田召回门的原因：在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了‚大事化小、小事化了‛的态度，这首先就违反了危机处理的基本原则——‚要做最坏打算‛。
沃伦〃巴菲特对企业处理危机的忠告是：‚首先清楚地说明你并不了解全部情况，然后迅速将你知道的说出去。
一定要懂得，问题不会因为时间的推移而自行得到改善。
‛其实当一个企业的产品出现问题的时候‚人们希望看到这个公司敢于承担责任，对受害者及其家庭表示同情，并有能力解决质量问题。
他们还希望看到公司一把手出面。
这些原则丰田在刚开始一条也没有做到。
‛丰田章男第一次在名古屋举行的新闻发布会明显准备不足，道歉也让人感觉不够真诚。
‚从宣布召回开始，就不能简单地说‘我们要召回了’，应该进一步对召回原因做出说明，并且由最高层出来道歉‛。
丰田召回门带来的启示
丰田“召回门”给我们带来了什么2010年新年伊始，丰田汽车召回风潮席卷全球。
特别是近一段时间以来，美国国内对丰田公司的“讨伐”声更是铺天盖地，一时间丰田汽车品牌形象黯然失色，受其影响，“日本制造”的汽车品牌陷入了空前的信誉危机。
这样的情况又给我们同样是汽车制造业的**公司带来了什么呢？我们认为更多的是反思，丰田公司做为一个国际性的大公司，其先进的管理模式和全员改善的氛围一直是我们学习的榜样，丰田公司此次召回的车身远远超出了**公司目前的产量，我们自顾如果这种对于丰田公司来说都是沉痛打击的召回事件发生在**，那无疑将是致命一击，**公司也许就会从此走向衰亡。
现实的世界就是如此残酷，丰田公司不经意的一个技术问题招致如此轩然大波，葬送了多年苦心经营建立起来的信誉。
此次汽车召回事件风波，使丰田公司陷入了大规模汽车召回的旋涡，面临着有史以来最严重的经营困境以及品牌形象和信誉危机。
虽然，目前丰田公司能否被巨额的亏损和庞大的汽车召回所拖垮并无定论，但有一点不可否认，召回事件对丰田公司来说无疑如同一场“地震”，恐怕要想挽回“颜面”，重新找回失去的信誉和形象并非易事，在世人眼里，“日本制造”的神话是否会被“颠覆”，要看丰田公司如何渡过召回危机了。
学习了此次事件，并深刻的检讨自己的工作质量，结合尹总曾经在质量管理方面的几个转变的要求，谈谈我们自己对提高**产品质量，提升**品牌形象的看法：公司已经从单纯的只关注内部的产品质量转向了关注多方面的质量控制，更关注中间过程的控制，关注了公司产品生产的每一个环节，这也就意味着产品指标不仅仅只是质保人的责任，不仅仅是制造人的责任，而是全体**人的责任。
比如说在人员的培训上，高素质的人是造高品质的车的基础，而培训又是培养高素质人的先决条件，尤其针对**公司目前新员工多的状况。
**公司目前不论是生产一线的工人还是规划研发人员，不论是技术人员还是管理人员，大部分人的经验都相对缺乏，通过各类行之有效的培训来尽快提升**人的素质是非常必要的。
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从丰田召回门事件看丰田企业文化的变异
摘要：为了探究丰田召回门事件发生的深层原因，通过搜集资料，分析数据得出了丰田召回门的深层原因是丰田企业文化的变异，并且解析了文化变异的原因。
并且通过对问题的分析阐发了自己的一些启示
关键词：丰田企业文化召回门原因启示
如果说2009 年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年到来的时刻，全球新任汽车老大日本丰田汽车公司的汽车“召回门”事件，则再一次在业界掀起了巨澜。
1.丰田召回门事件造成原因
丰田汽车公司成立于1934年，用了73年的时间于2007年取代通用汽车公司成为世界第一的汽车生产厂家。
那么到底是什么原因让这家登顶世界汽车业顶峰的巨头遭遇滑铁卢呢？所谓成也萧何败萧何，问题的关键恰恰是曾经让丰田引以为傲的丰田企业文化！
丰田汽车公司以挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作五个方面为核心的企业文化一度受到全球很多企业的追捧和学习。
那为什么说这次召回门事件的罪魁祸首呢？
2010年3月1日，丰田章男在接受中央电视台记者芮成钢采访时讲到这次丰田召回危机的主要原因：第一，由于急速的扩张特别是海外并购和建厂，使得一直以来秉承的“造车先育人”这样一个理念没有得到很好地落实，即成长的速度超过了人才培养的速度。
第二，丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。
但最近一些年，在优先顺序上出现了一些问题。
第三，公司内部有些人过高的评价已取得的成绩，把短期业绩当成了发展的标准。
由此不难看之所以说此次召回门的罪魁祸首是变异的丰田企业文化。
2.丰田企业文化变异的原因
2.1 丰田公司急速扩张，员工数量迅速扩大
在二战后相当一段时期，日本企业用“终身雇佣”和“年功序列制”换取劳资和谐和员工对企业的忠诚。
这种模式下，员工将企业作为终身依托，知识处于
不断积累的过程中。
并且由于数量较少，员工在企业者的带领下有着共同的文化认识，能够齐心协力做好事情。
但是在丰田经营理念的转变，急于业务扩张在背景下。
丰田大量的招收新员工，仅在2009-2006这三年里丰田就雇佣了4万名员工1。
在员工数量急剧增加的同时员工的结构也趋于复杂化。
由于日本本国人不愿意去制造业工作，很多技术工人都是愿意忍受低工资待遇的外来移民。
而且随着日本人口的减少，丰田雇佣了大量外国留学日本的年轻一代。
因此在员工数量激增，员工结构复杂化的情况下，丰田没有足够的时间和精力对招收的员工进行企业文化和相关技能的培训，致使新招收到的员工在没有完全接受并认同丰田文化的时候就开始了在丰田的具体工作，为丰田危机埋下了“定时炸弹”。
2.2.急于扩张对员工教育和培训的放松
在员工数量增加，培训力度本身就滞后的同时，丰田急于扩张更是忽视了对员工的教育和培训。
这一点可以从丰田在美国设厂的做法看出。
1987年丰田刚刚进入美国的汽车市场的时候，仍能保持原来的生产方式即精益求精。
对于企业发展的关键人才一直都是坚持自己培养，将新招募的工人送到日本接受实战培训：而且那些经验丰富的工程师在丰田内部的管理上有很大的权力，发现问题的时候会很及时的改进，甚至有些以停止生产线为代价。
但是由于丰田采用快速的扩张策略，使得其无法培养如此多的人才。
于是，从通用、福特等招募而来的职业经理人逐渐接管了丰田美国的业务。
职业经理人文化挑战了工程师文化，丰田因此而被改造。
原来一些经验十分丰富但是学历比较低的工程师被调配到车间生产线上。
丰田美国工厂失去了自己的特色，沦落到与美国三大汽车公司没有什么差异的地步。
因此在丰田实施自己的快速扩张自己的规模的时候，忽视了对员工的教育和培训，使得全球的员工以不同的文化精神来实行丰田爱企业如爱家的理念。
使得丰田传统的优秀企业文化产成了巨大的变异！
2.3 疯狂的逐利冲昏了丰田人的头脑，核心价值观丢失
1995年奥田硕出任社长之后，丰田汽车公司的经营策略开始改变，扩展业务，占领世界市场，特别是追赶美国通用公司成了丰田的首要目标。
在接下来的十年时间当中，丰田公司不仅仅在日本国内提高汽车产能，更是在美国境内迅速扩张业务，在多个州设厂。
下面是丰田2000年至今的一些产量和销量的数据
2000年它在美国的年销量达到160万辆，2007年更是提升到260万辆。
2007年丰田的全球产量达到945万辆，全年盈利超过180亿美元，远远超过美国三大汽车公司盈利的总和，成了世界汽车行业的老大。
2
从这时候开始，丰田“世界第一”的“野心”越来越让它过于看重利润的最大化，原来“客户第一”的核心价值观被抛诸脑后。
由此，为了追求速度和降低成本而采用的全球化生产和采购策略，破坏了丰田原有的汽车零部件设计、开发和供应的封闭式管理模式，无限的放大了公司生产管理链条，弱化了丰田公司对于产品的质量控管能力，导致了产品安全性能的不确定性，为召回门事件的发生买下了不可避免的隐患。
3.丰田召回门的启示
3.1 合理定位，切勿盲目扩张
这次丰田发生大规模汽车召回事件的根本原因是丰田企业文化的变异，那么致使企业文化发生变异的诱因就是丰田的盲目扩张！
而这一点，对中国企业特别有启示作用。
经过改革开放三十年的发展，我们国内的很多企业都有了一定的规模，并且积累了一定的企业文化开始计划向国内国外扩张。
而此时企业一定要合理对自己进行定位，切勿盲目的进行扩张。
而合理定位这一过程，一定要用长远的眼光去看待问题，不能只顾眼前的利益。
丰田失败的很大一部分原因就是短期的骄人业绩冲昏了丰田人的头脑，使得核心价值观丢失殆尽。
在扩张这一过程当中，一定要时刻监控在公司外在规模持续扩大的情况下员工对企业文化的接受度和认可度有没有紧跟上。
3.2, 坚持“顾客是上帝”的经营理念
在市场竞争这一过程当中最终体现的是产品质量和服务质量的竞争，而用户的满意程度就是检验质量好坏与否的最高标准。
因此我们必须引导企业员工牢固的树立“客户至上”的质量观念，把“用户至上”和“质量第一”有机的结合起来，强化“没有质量就没有市场就没有企业的发展”这样一种危机意识，从社会和用户的角度来完善自己的产品，为用户提供非凡的服务体验。
这就好比公共关系学里知名度和美誉度的关系。
在企业不断提高自身知名度的同时一定要把好质量关提高企业产品的美誉度。
否则只有高的知名度而没有好的美誉度只能让企业在短时间内爬的高但是一旦出现问题将是致命的不可挽回的！
说道具体的落实举措，我觉得丰田章男在北京举行的记者招待会上提出的三点举措很值得我们借鉴。
第一，成立由社长直属的全球质量特别委员会，进行全程的质量监督
第二，加强技术实地调查的体制
第三，加大人才培养的力度。
3.3 坚持企业核心价值观，谨慎吸收外来文化
丰田企业文化的变异有很大程度上是受到了欧美企业文化的巨大冲击。
在“资本主义企业为股东制造利益”为根本的欧美企业文化大行其道的情况下，以“企业是社会的公器，为社会创造利益是企业的职责”为根本的日本企业文化陷入迷茫。
因此在企业发展的过程中，一定要坚持企业的核心价值观，面对外来企业文化一定要有选择的吸收，而且将外来文化吸收后一定要将其与原有的企业文化体系充分融合。
不然轻者使企业文化产生偏离衍生出一个个“四不像”，更甚者导致企业的消亡。
参考文献
[1] 金光. 丰田企业文化的剖析及借鉴意义[J].汽车科技，2011:5-11
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