某公司全面预算管理(doc 5页)
(财务预算编制)(全面预算)管理案例
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
某公司全面预算管理制度
某公司全面预算管理制度(总68页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--目录全面预算管理制度.................................. 错误!未定义书签。
货币资金管理制度.................................. 错误!未定义书签。
财务分析制度...................................... 错误!未定义书签。
票据管理制度...................................... 错误!未定义书签。
筹资管理制度...................................... 错误!未定义书签。
对外担保管理制度.................................. 错误!未定义书签。
对外投资管理制度.................................. 错误!未定义书签。
资产减值准备和损失处理制度........................ 错误!未定义书签。
应收款项管理...................................... 错误!未定义书签。
利润分配管理制度.................................. 错误!未定义书签。
内部审计制度...................................... 错误!未定义书签。
全面预算管理制度第一章总则第一条为加强某某公司管理，有效建立和完善企业内部控制制度，全面推进预算管理，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门及下属分公司。
第二章预算管理组织机构第一条公司董事会（一）某某董事会是公司全面预算管理的最高权力机构，其主要职责：（二）提出年度预算管理的总目标、总方针；（三）审议审批公司的年度预算；（四）审议审批预算目标调整方案；（五）其他预算管理重大事宜的决策。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析【摘要】本文通过对某企业实施全面预算管理的案例分析，探讨了该企业背景、实施过程、成果、挑战以及解决方案等方面。
在文章介绍了全面预算管理的背景和重要性。
接着，详细分析了企业在实施全面预算管理过程中所遇到的情况，并指出了实施全面预算管理所取得的成果。
也提出了在实施过程中所遇到的挑战，并提出了相应的解决方案。
在结论部分总结了实施全面预算管理的益处和必要性。
整篇文章系统地介绍了企业实施全面预算管理的全过程，旨在帮助读者更好地了解和应用全面预算管理的相关知识。
【关键词】企业背景, 全面预算管理, 实施过程, 成果, 挑战, 解决方案, 结论1. 引言1.1 引言企业实施全面预算管理是当前许多企业在管理和运营中面临的一个重要问题。
全面预算管理是指企业在经营过程中，通过对各项业务活动进行预算编制、执行、控制和评价，实现资源的有效配置、成本的控制和效益的提高。
本文将通过对某企业实施全面预算管理的案例分析，探讨企业在实施全面预算管理过程中所面临的挑战、解决方案以及取得的成果。
本文将结合具体案例，深入分析企业在实施全面预算管理过程中所面临的困难和挑战，以及企业采取的解决方案和取得的成果。
通过对这些实际案例的分析，可以为更多企业提供参考和借鉴，帮助他们更好地实施全面预算管理，提升企业的竞争力和持续发展能力。
2. 正文2.1 企业背景某公司是一家以生产和销售工业设备为主的制造型企业，成立于2005年。
公司规模较大，拥有多个子公司和分支机构，员工数量超过5000人。
在市场竞争激烈的情况下，公司面临着成本管理的挑战，如何提高效率、降低成本成为了公司管理层面临的重要课题。
在过去，公司的预算管理主要侧重于财务预算，对于部门之间的协作和资源分配并不够系统化。
公司决定引入全面预算管理来优化资源配置，提高绩效管理水平。
为了实施全面预算管理，公司成立了一个专门的实施团队，并邀请了专业的咨询公司提供支持和指导。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析随着市场竞争的加剧，企业预算管理的重要性越来越受到关注。
全面预算管理可以帮助企业实现有效的资源配置，提高管理效率，加强风险控制，实现可持续发展。
本文将以某企业为例，探讨其如何实施全面预算管理。
一、企业概况某企业是一家集设计、生产、销售为一体的家具企业，其产品主要销售于国内市场。
由于行业竞争激烈，企业面临着多方面的挑战，如价格压力、资金紧张、供应链管理不完善等。
为了更好地应对市场挑战，某企业决定实施全面预算管理，在全公司各个层面进行预算管理，以实现资源的有效配置和风险的有效控制。
1. 定义预算管理目标在实施全面预算管理之前，某企业必须明确预算管理的目标。
经过公司内部的讨论和比较，确定了以下预算管理目标：（1）提高生产效率（2）降低成本（3）优化流程（4）提高产品品质（5）加强员工培训和激励（6）减少采购风险2. 制定预算计划为了实现预算管理目标，某企业制定了详细的预算计划。
预算计划主要包括三个方面：（1）计划收入：根据市场需求和竞争情况，制定了年度和季度销售目标，确定了产品售价和销售渠道；（2）计划成本：对生产、采购、人力、销售等方面的成本进行详细的核算，控制成本，并在有必要时进行相应的调整；（3）资金预算：根据公司发展需要和业务计划，制定了资金收支预算，进行合理的资金分配。
3. 实施预算管理（1）制定责任制和考核机制：各个部门和员工对应的预算责任，制定责任制和考核机制，确保每个人都能够清楚自己的目标和任务。
（2）实时监督和调整：按照计划定期进行预算评估和调整，确保预算的实施和目标的达成；（3）信息化管理：利用信息化手段进行预算管理，提高管理效率和准确度。
实施全面预算管理后，某企业取得了显著的成效。
具体表现在以下几个方面：（1）生产效率提高：生产线优化，消除生产瓶颈，提高生产效率，从而降低生产成本，提高产品品质。
（2）资金运营优化：通过资金预算和管理，减少了企业缺钱缺物的困境，资金使用的效率和安全性得以提高。
某公司全面预算工作实施方案
1范围预算启动会议系指在各部门事先对本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，公司召开由公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加的会议。
2控制目标2.1各部门在事先充分准备的基础上参加会议2.2确保根据各部门的预测平衡公司的战略目标来确定下一预算年度的总体经营目标值，并将其分解落实到相关部门。
3主要控制点3.1将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，将各部门预测目标值的比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值4特定政策4.19月10日前各部门经理提交初步预测报告，9月中旬第一个周末召开预算会议4.2公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加年度预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理和董事长的批准，总经理和执行董事须有董事长的批准4.3财务总监在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行情况4.4会议必须确定公司年度经营目标，目标中需包括各部门费用制定依据及调整幅度5预算启动会议流程说明C-02-001-001步骤说明1.8月中旬董办秘书通知办公室秘书，确认预算专题会议召开时间2.9月1日办公室秘书通知各部门经理及以上人员准备预算专题会议资料，确定召开日期并分发会议召开所需资料清单3.9月10日各部门经理根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告，并预测本部门未来年度的收入和费用。
财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请4.秘书汇总各部门提交的初步预测报告，财务行政主管副总递交的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请作为预算会议初步审议内容纳入会议资料；另外将战略行动计划也纳入会议资料5.办公室做好会议准备，安排会议议程，预定开会场所。
什么是全面预算管理
什么是全面预算管理关于全面预算管理，财务给出的定义是：全面预算是对企业在一定时期内的各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，包括运营计划、预算两大方面。
定义中的“一定时期内”，通常是指一年；运营计划，包括公司级、部门级；预算包括收入、费用、资本性支出、利润、现金流量、资产负债等子预算。
之所以称为“全面”，是因为预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。
因为在很早以前，预算主要是财务部的事情。
二、认识全面预算管理的预期作用企业推行全面预算管理，旨在达到以下目的：细化战略目标、落实绩效考核、合理分配资源、加强风险控制、促进开源节流。
1.细化战略目标，全面预算能够细化企业战略规划和年度经营计划，它是对企业整体经营活动所做的一系列量化的计划安排，有利于监控战略规划与年度经营计划的顺利执行。
通过全面预算的编制，有助于企业上下级之间、部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对企业战略的理解。
全面预算也为企业的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合企业战略目标及预算的要求。
通过编制企业全面预算，可促使企业管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
2.落实绩效考核，全面预算是企业实施绩效管理的基础，是进行绩效考核的主要依据，将预算与绩效管理相结合，可促使企业对各部门的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
3.合理分配资源，全面预算体系中有一部分数据可直接用于衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可作为调度与分配资源的重要依据之一4.加强风险控制，全面预算是企业管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动的实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，可降低企业日常的经营风险。
全面预算体系可以初步预计企业下一年度的经营情况，根据所反映的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取一些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
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（三）重编制、轻执行，在实际预算管理过程中有的部门在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照公司的要求来编制本部门的预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。
对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，预算的控制过程才是整个预算管理体系的重中之重，是影响预算管理效果的重要环节。
二、今后全面预算管理中应着重解决的问题
（一）针对日常预算管理中存在的不足之处，预算编制部门在日常生产经营中对工作要一个前瞻性的预测，要把本部门（车间）下一个生产经营活动期的所有耗费，包括生产耗用的生产工人的工资、奖金、各种消耗材料、备品备件、检验监测费、委托外加工费用、中小修理费用、技改项目材料费，日常管理中管理人员的工资、奖金、办公费用、差旅费等都要科学反映在预算中，这样的预算才是一个比较完整的预算体系，所编制的预算要经本部门的预算小组讨论研究以后再对外报出，预算小组组长由本部门一把手担任，对本部门所报预算的科学性、合理性、准确性负责。
然后在下一个生产经营活动期中原则上严格按照预算开展生产经营活动，月末将实际发生情况与预算进行对比分析、总结，对做得好的地方予以肯定，不足之处加以改善，不断完善预算，逐步建立起定额消耗制度，为公司全面预算管理积累基础资料，达到促进管理、提高企业经济效益的的目的。
这样也就赋予我们的预算编制主体在全面预算管理中的一定的预算主体地位，杜绝心中无成本，盲目从事生产，费用顺其自然等现象。
（二）、成本管理方面：各部门在抓安全、促生产的同时一定要强调成本节约意识，加强成本费用的控制，要以提高企业的经济效益为各项工作的根本
出发点，严格控制成本。
要避免日常工作中“只干不算”的现象。
2007年下半年到2008年上半年我们公司开展了为期一年的管理年活动，这项活动的一个重要内容就是要加强生产成本管理，正如黄副总经理在2007年12月17日生产调度会上所讲的那样高产量伴随着高消耗，那么说明我们的管理是不正常的，又还存在很多的漏洞，所以要全方位多角度的来研究成本对策，争取把成本降下来，这样才是我们管理的目标，企业的经济效益才能提高。
如果一味地追求高产量伴之而来的是高消耗、高成本，那么我们所追求的高产量究竟有多么大的实际意义呢？相信这个问题可能很少有人去思考。
有些人认为成本应该由专门的部门（财务部、计划部）去抓，我只要把我的本职工作做好就行了，至于成本的高低那是领导的事，与我们没有多么重要的关系。
诚然，做好本部门本职工作固然重要，可是成本管理在每一个企业里都是至关重要的，成本管理涉及企业的方方面面，我们的每一个生产车间、每一名员工都是成本控制的主体，平时一定要做好基础工作，要从节约每一度电、每一滴水、每一张打印纸、每一根电焊条等做起，一切从实际出发切实做好个体成本控制工作，为全面降低生产成本而不懈努力。
（三）、技改方面：对技改项目的划分应形成一个与国家标准相符合的企业内部标准。
可由总工办牵头，机动部、技术部、计划部、财务部、人事企管部等部门参与共同商定，形成一个企业标准，使之更加规范可行。
长期以来技改项目与维修项目的划分问题是相关部门反映的一个难点问题，认为技改似乎没有一个科学的界定标准，（给设备上打一个孔也叫技改）有的时候与日常维修好象没有什么区别，但是在财务帐务处理中却有着严格的区分。
技术改造，简称技改，是指企业的固定资产在投入使用以后，为了适应新技术发展的需要，或者为维护或提高固定资产的使用效能，往往需要对现有固定资产进行必要维护、改建、扩建或者改良。
固定资产的日常维护支出只是确保固定资产的正常工作状况，通常不满足固定资产的确认条件，应在发生时计入当期费用（一般计入制造费用或者管理费用），不得采用预提或待摊的方式处理。
在实际工作中，对与固定资产发生的后续支出，通常的处理方法为：
1、固定资产的日常修理费用，应当直接计入当期费用。
2、固定资产的改良支出，应当计入固定资产帐面价值。
3、如果不能区分是固定资产的修理还是固定资产的改良，或者固定资产修理和改良结合在一起，则由企业专业的职能部门对其进行分析、判断，与固定资产的后续支出是否满足固定资产的确认条件，如果该后续支出满足了固定资产的确认条件（比如确实提高了固定资产的使用性能，相关的技改费用支出能够准确的计量），后续支出应当计入固定资产的帐面价值；否则，后续支出应当确认为当期费用。
成本管理是每一个企业都面临的实际问题，同类企业之间的产品竞争在符合既定质量标准的情况下，归根到底是成本的竞争。
因为在市场经济程度比较高的大环境下，每一个企业面临的外部市场大环境基本相同，这就是说同类企业之间的相同产品市场销售价格基本是相同的，是不以人的志为转移的。
这样以来企业经济效益的高低，就由成本来决定，同等条件下，只有那些成本管理
扎实、细致、集约的企业的产品才更具有综合竞争力，这样的企业经济效益才会不断地提高，才能步入良性发展轨道。
从我们公司2008年的生产经营计划来看，我们的各项成本费用预算为71713万元（其中：产品生产成本35880万元，营业（销售）费用20060万元，管理费用4283万元，财务费用10588万元，税金及附加902万元。
）日均成本费用为196.70万元，单位产品的完全成本为1948元之多。
这也充分说明我们所面临的成本形势相当严峻。
这就要求我们必须在成本管理上做文章，建立健全全面预算管理制度，使企业的所有生产经营活动纳入到预算管理中来。
树立全员成本节约意识，同时也要求我们不断加强对员工的培训，一方面使员工不断提高业务技能，提高生产效率；另一方面培养员工树立主人翁责任感，爱厂如家，爱护机器设备，提高设备的利用率和完好率，使设备长周期、满负荷、稳定运行。
努力营造全员参与的全面预算管理体系，逐步建立健全与公司全面预算管理体系相配套的公司内部价格参考体系、内部消耗指标体系和内部考核体系，使全面预算管理做到“编制有依据、实施有保证、考核有奖惩”的动态管理，真正发挥全面预算管理的意义。
总之，全面预算管理是一项系统性的复杂工程，需要全员参与。
相信有公司领导的正确领导、有相关职能部门的精心组织、有公司全体员工的积极参与，公司的全面预算管理工作一定能够实施成功，达到体高企业经济效益的目的，使公司走可持续发展的道路。