(完整版)98页PPT,看懂阿里、小米、京东、美团的组织架构和战略变迁
阿里巴巴组织结构变革.完美版PPT
企业 部
董事会
CFO蔡崇 信
部
财务 部
CEO马云
法务 部
阿里巴巴2006年核心管理团队
在事业群的管理体系下，子公司 之间不但业务系统、管理系统和 组织文化等方面都将完全打通， 还将形成“你中有我，我中有你” 的一体，把公共的研发资源平台 化
CTO吴 炯
COO李琪
副总裁 曾鸣
副总裁 金建杭
人力资 源
年6月
竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网 发展的新型企业管理的思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司化成 小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在 “小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
分是为了更好的合
问题四：
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面 。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊 ，是不均衡的进化。
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协
同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（ 京东、假货）
问题三：
三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面 前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优 化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公 众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同 时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具 备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节 ，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。
小米组织架构和战略变迁
01
2013年计划未来3年投资100家企业
第1层：手机及手机周边电子产品 第2层：智能家居等硬件产品，布局物联网 第3层：其他生活消费品、软件企业等
围绕三大领域（互娱、硬件、金融）投资
02
2017年后：刘德负责生态链投资
03
早期投资团队（befor 2017）
张金玲 CFO（2013年加盟） 曾 任思科、希捷财务总监 2017年加 盟，任外卖CFO四大核心业务
孵化中：
内部：布局入口级硬件
外部：投资布局生态链
2012~2013
四大核心业务
01
手机部 刘德 周光平
02
03
电商部（原 小米网） 黎 万强
2
MIUI系统 洪峰
04
米聊 黄江吉
2012~2013
孵化中：
人工智能与云平台团队 崔宝秋
2012~2013
内部：布局入口级硬件
小米电视/盒子：王 川团队
市场
4. 硬件多样化，提高抗风险能力：内部电视等流量入口产品持续发力 5. 组织架构梳理：告别扁平化、科层化改革，职级梳理依次在各部门落地
06
2018年（9月上市前）
2018年（9 月上市前）
01 手机部 张锋 → 林 02 MIUI 部 洪峰
斌
03 互娱部 唐沐
04 电视部
05 生态链部 唐沐→屈 06 销售部（原小米网）
上市时小米员工总数1.4万人， 2018年末员工总数达到1.7万人
人数最多部门包括：销售（约6000 人），MIUI（2275人），手机部 （1292人），生态链（955人）
层级改造：MIUI、电视部门试点， 扩展至全公司
05 2017
互联网公司(阿里、腾讯、京东、滴滴等)组织架构及职级薪酬研究
互联网公司组织架构及职级薪酬研究分享管理知识，与您共成长1大型互联网公司组织架构研究”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“互联网大厂组织架构变革研究近年以来，包括BAT在内的优秀的互联网企业组织架构变革思路事业驱动，充分授权事业部B U （事业组群B G ），业务独立、清晰，B U 对业务的完整发展负责、鼓励完整价值的创造。
客户导向，资源下沉“N +平台”，事业部B U +能力服务平台S B U（资源、技术、职能），B U 以客户需求和产品创新为驱动。
业务试错，鼓励创新内部V C 机制，动态实施业务孵化、业务升级与资源追加，鼓励业务创新。
扁平管理，快速决策产品经理制、独立工作室、微型事业部，“岗位-岗位”支撑模式、缩短决策和资源调度流程。
腾讯组织架构腾讯控股产业共赢基金总办WXG 微信事业群CDG企业发展事业群IEG互动娱乐事业群MIG移动互联网事业群OMG网络媒体事业群SNG社交网络事业群TEG技术工程事业群职能系统互动娱乐事业群办公室互动娱乐市场部互动娱乐业务管理部渠道营销部互动娱乐运营部互动娱乐研发部桌面安全产品部互动娱乐商务部国际 业务支持部韩国分公司互动娱乐合作产品部穿越火线产品部QT产品部QQ游戏产品部魔方工作室北极光工作室卧龙工作室BostonStudio琳琅天上工作室量子工作室光速工作室美国分公司SNS游戏组微信O2O微信基础平台微信支付微信开放平台互动娱乐邮箱通讯录员工关系中心统一账号移动互联网事业部办公室无线媒体产品部无线增值产品部无线游戏产品部3G产品部移动通信部电信事业部无线合作开发部无线研发部无线浏览器产品部无线安全产品部无线运营部无线国际产品部地图平台部搜索营销部搜索广告平台部搜索拓展u部区域分支机构网络媒体事业群办公室商务运营部广告销售部广告平台产品部网络媒体市场部在线视频部综合资讯部产经资讯部区域门户运营部网络媒体产品技术部网络媒体拓展部微博事业部（撤）腾讯网总编办社交网络事业群办公室即通综合部社交平台部即通产品部开放平台部即通平台部SNS应用部即通应用部云平台部社交用户体验设计部QQ会员产品部社交产品测试部生活服务电商部技术工程事业群办公室技术运营线搜索平台线运营管理部搜索平台部网络平台部研发运营部架构平台部社区搜索部企业IT部搜索XX部研发管理部基础架构部数据平台部客户服务部安全平台部用户研究与体验设计部腾讯研究院职能线财经线HR与管理线职级线办公室采购部服务采购管理部董事会办公室公关部合规交易部知识产权部行政部政策发展部项目管理部建设委员会（虚拟）建设工程部规划设计部上海分公司建设合约部北京分公司成都分公司法务综合部企业社会责任部腾讯互联网与社会研究中心内审企业发展事业群财务管理内控互动娱乐事业群财务管理资金管理网络媒体事业群财务管理总账及合并报表社交网络事业群财务管理投资公司管理技术工程事业群财务管理投资并购S系统财务管理应付管理在线支付部财务管理应收管理电商财务部预算及管理分析分公司财务资产管理移动互联网事业群财务管理税务及XXXHR与管理线办公室企业发展事业 群人力资源中心薪酬福利部互动娱乐事业群人力资源中心企业文化部移动互联网事业群人力资源中心人力资源部网络媒体事业群人力资源中心腾讯学院社交网络事业群人力资源中心人力资源平台部技术工程事业群人力资源中心S系统人力资源中心战略发展部在线支付部投资者关系部国际业务部投资并购部虚拟服务电商部大快消事业群电子文娱事业群时尚生活事业群仓储配送系统开放平台系统区域公司系统个人服务群组企业服务群组营销系统客服系统研发系统财务人力总裁办生鲜事业部家电事业部居家生活事业部消费品事业部3C文旅事业部时尚事业部新通路事业部全球售事业部TOPLIFE拍拍二手业务部仓储物流部物流开放业务部华北区域分公司大件物流部物流规划发展部华东区域分公司小件物流部运营研发部华南区域分公司冷链物流部客服部西南区域分公司众包（达达）售后部华中区域分公司东北区域分公司西北区域分公司国际供应链部消费金融部财富管理部证券业务部众筹业务部农村金融部保险事业部支付业务部供应链金融部金融科技业务部城市计算部海外事业部大市场体系无线品牌招商用户体验设计部运营研发部营销研发部职能研发部大数据部成都研究院云平台人工客服智慧客服法务战略行政公共事务审计监督京东商城京东物流京东金融运营研发职能系统董事会CEO王笑松闫小兵胡胜利王振辉陈生强徐雷张晨黄宣德廖建文推出“零售即服务（RAAS）的战略顶层架构设计，”无界零售“模式的战略宏图、提出打造”积木型“组织的构想。
阿里巴巴组织结构通用课件
公司战略规划
持续创新
阿里巴巴将不断投入研发和创新，以保持技术和产品的领先优势 。
拓展国际市场
通过全球化战略，阿里巴巴将进一步拓展国际市场，提升品牌影响 力和市场份额。
深化与各行业的合作
阿里巴巴将与各行业深度合作，共同推动产业升级和创新发展。
技术创新与研发
云计算技术
阿里巴巴将继续加强云计算技术 的研发和应用，提供更加安全、
其他业务
阿里巴巴还涉足了金融、物流、文娱等领域，通过不断创新和发展， 实现业务的多元化布局。
CHAPTER 03
阿里巴巴企业文化
价值观与理念
客户第一
始终将客户放在首位，致力于满足客户需求 ，提升客户满意度。
拥抱变化
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
团队合作
鼓励员工之间相互协作，共同达成组织目标 。
职能部门设置
人力资源部门
负责制定和实施人力资源政策 ，招聘、培训和管理员工，建
立良好的企业文化。
财务部门
负责公司的财务管理、投资决 策和风险管理，确保公司财务 状况健康稳定。
法务部门
负责公司的法律事务，包括合 同管理、知识产权保护和法律 诉讼等，保障公司的合法权益 。
战略规划部门
负责制定和实施公司战略规划 ，分析市场趋势和竞争环境，
阿里巴巴旗下拥有多个核心业务板块，如 电商、云计算、数字媒体和娱乐等，每个 业务板块都有独立的运营和管理团队。
职能部门
区域分公司
阿里巴巴设立了多个职能部门，如人力资 源、财务、法务和战略规划等，为各业务 板块提供支持和服务。
阿里巴巴在全球范围内设立了多个区域分 公司，负责各地区的业务发展和市场拓展 。
为公司发展提供战略指导。
2019年阿里、小米、京东、美团~从“组织架构”视角出发,回顾四大商业巨头的战略变迁
随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养接 班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东零售集团，中高层主要来自内部培养的管培生。 管培生的优势是对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。
➢ 基层部门：合伙人制 对于人员较多的基层部门（例如物流配送、地推销售部门），早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进行 晋升/淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP计划，末尾淘汰部门员工。而近年来，各行各业都在基层部门进 行 “合伙人制度”的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也 更有效地调动前台的主人翁意识，例如：京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。
序言（续）
四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造 张勇在2015年阿里集团内部信中提出“大中台小前台”概念，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小 前台是为了适应更加瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也 很早提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。 “小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军二战是以“军”为单位，越战时以“营”为单位，中东 战争以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前线，是因为强大的中后台导弹智慧系统的支持。然而大 多数情况下后台资源无法被前台有效使用，并且更新迭代迟缓。“中台”的存在，是为了提炼各前台的共性 需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更新迭代 更灵活、业务更敏捷，减少“重复造轮子” 。
京东企业战略管理分析报告ppt课件
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
京东SWOT分析
•S
• 商品运输速度: 京东商城创网购最快物流速度最新 推出的“211限时达”服务
• 京东商城有自建的物流，全国各地还有自提地点 ，而淘宝商城的物流不是。（比如商品有质量问 题需要退换货，淘宝商城需要自己邮寄过去 而京 东商城，会把所退还的商品给你快递上门。）
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
无法持续的低成本
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
•O
• 第一大途径是“采销”。在京东看来，零售企业 的竞争就是成本和效率的竞争。未来，京东将通 过锻造一体化的供应链，聚拢更多上游的品牌商、 供应商；并利用京东商城的规模效应，推进链各 方的效益最大化；同时，为加盟京东商城开放平 台的品牌商、代理商、个性化卖家提供标准化的 服务，使其能够集中精力做好产品。
售
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
• 公司层战略 • 1.一体化战略 • 建立涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在
内的绿色供应链。 • 2.多元化战略 • 增加产品种类，减少自营比例。 • 3.区域化战略 • 增加线下外部品牌加盟店，实现零物流成本，所
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
98页PPT看懂阿里、小米、京东、美团的组织架构和战略变迁
零售⾦金金童观点，作者 倪华，于畅今天分享的这篇⽂文章，来⾃自⽅方正证券发布的名为 “从组织架构视⻆角出发，回顾四⼤大商业巨头的战略略变迁——阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团”的报告。
这份⻓长达98⻚页PPT 的报告很详细地梳理理了了四家公司的发展阶段及对应的组织架构调整，还是有点意思的。
⼀一⽅方⾯面，⼈人事、组织和战略略是缠绕在⼀一起的。
公司发展最开始靠产品，之后逐步转向运营。
随着公司的逐步壮⼤大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越来越⾼高。
这其中，离不不开的是组织效率。
复杂系统在底层的机制之上，如何引导⼈人、如何⿎鼓励他们⾛走向正确的⽅方向，这其中⼀一定是对规则、奖惩以及不不⽌止于此的隐性因素都有着很深层次的考量量。
另外⼀一⽅方⾯面更更难的是，组织不不是⼀一成不不变的，它是发展的。
⼀一般组织⼀一开始都会设⽴立⼀一套规则，这个规则是否超前，是否有前瞻性，是否能适应公司三到五年年的发展？其实是很难也很重要的。
在我们已知的体系⾥里里，最难的组织和系统是⼈人脑还有⼤大⽓气系统。
这些系统之所以能运营得好，是因为他们有⽆无数的节点，这些节点⼜又能保证整体的运营效率。
与这些系统相⽐比，公司的组织架构没有这么难，但其实⼤大公司的组织系统也挺复杂的。
这就是为什什么我们觉得今天这篇⽂文章对这⼏几家公司的分析是有意义的——他们都是我们身边可以看到的组织效率很⾼高的、⾮非常不不错的公司。
但这并不不意味着那些没有在这份PPT ⾥里里没有提及的公司不不够好，还有许多⾮非常好的、组织体系庞⼤大的公司，我们希望在之后的⽂文章中陆续呈现。
要让⼀一个组织强⼤大，且符合⾃自身发展的需求和规律律是⼀一件⾮非常不不容易易的事情，真正的⽅方案来⾃自于每个创始⼈人的不不断摸索，特别不不容易易。
以下，Enjoy:98⻚页PPT ，分享阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团的组织架构和战略略变迁 |序⾔言在过去的两年年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿⾥里里巴巴、⼩小⽶米集团、京东、美团点评。
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代导读：物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。
而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。
互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。
而组织架构的调整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升，是一家企业顺应发展的重要表现。
本文就为大家带来阿里巴巴、腾讯、美团点评、京东四家企业的组织架构迭代。
阿里巴巴马云、张勇、蒋凡“三朝”迭代阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国，在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断的优化。
（详见专题：/zt/alzzjg/）马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦阿里系的淘宝、天猫完成十年战略，18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟；从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化；早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎；聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新。
张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B 转移；接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献；长期战略：发力2B，打造商业操作系统；组织架构创新：大中台小前台的网状结构。
蒋凡时代：2019年3月，阿里巴巴新一轮架构调整中，淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁，保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，满足不同消费者和商家的需求。
腾讯四次组织调整发力产业互联网腾讯的一开始采用的是职能式组织架构采用M线-市场、R线-研发部门、职能部门模式。
但随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，也推动着腾讯后来的自己架构调整。
（详见专题：/zt/txzzjg/ ）第一次架构调整：2005年10月，腾讯推出BU（Business Unit）事业部制，结构包括：企业发展系统、B先业务系统：B1:无线业务、B2：互联网业务、B3：互动娱乐业务、B4：网络媒体业务；R线平台研发系统：R0：平台研发部线、R1：即时通信线、R2：搜索业务线；运营平台系统、智能系统。
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1 序言
在过去的两年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿里巴巴、小 米集团、京东、美团点评。本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发，回溯 了这几大商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。 在报告开始前，首先总结这篇报告的5个价值： 一、组织架构能够反映企业家的真实想法
大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业 将某业务放到重要的战略高度， 亦或是执行某项重大改革战略。企业最终是否 会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证。但组织架构服务于公司的实际 经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。
与这些系统相比，公司的组织架构没有这么难，但其实大公司的组织系统也挺复 杂的。这就是为什么我们觉得今天这篇文章对这几家公司的分析是有意义的—— 他们都是我们身边可以看到的组织效率很高的、非常不错的公司。但这并不意味 着那些没有在这份PPT里没有提及的公司不够好，还有许多非常好的、组织体系 庞大的公司，我们希望在之后的文章中陆续呈现。要让一个组织强大，且符合自 身发展的需求和规律是一件非常不容易的事情，真正的方案来自于每个创始人的 不断摸索，特别不容易。
三、商业模式的创新推动管理机制的创新
1）高管的管理方面：较为前沿的管理制度包括合伙人制、总裁负责制等。我们 发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经 理人，阿里创业之初就采用“合伙人制”激发18罗汉的积极性，而后续加入集团 高管，只要对做出了卓越贡献，也会被列入集团合伙人榜单，实践证明合伙人制 度是阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。京东在上市前后聘请了第一批 资历丰富的职业经理人，美团点评在拓展新业务时，会引入全行业最，后续的离 职率也较高。 2）中层培养、接班人选拔方面：阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部 门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东中层主要 来自管培生，对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。 3）基层的管理方面：对于人员较多的基层部门（例如物流、销售部），早期企 业普遍基于绩效考核进行晋升/淘汰（京东九宫格考评，美团PIP ）。而近年来， 各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度” 改革，通过开放加盟，裁员控亏、 经营亏损。例如：永辉在店长层面开放合伙人，京东物流开放合伙人计划的 BIG BOSS。
另外一方面更难的是，组织不是一成不变的，它是发展的。一般组织一开始都会 设立一套规则，这个规则是否超前，是否有前瞻性，是否能适应公司三到五年的 发展？其实是很难也很重要的。
在我们已知的体系里，最难的组织和系统是人脑还有大气系统。这些系统之所以 能运营得好，是因为他们有无数的节点，这些节点又能保证整体的运营效率。
Photo by NASA on Unsplash
今天分享的这篇文章，来自方正证券发布的名为 “从组织架构视 角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁——阿里、小米、京东、美 团”的报告。
这份长达98页PPT的报告很详细地梳理了四家公司的发展阶段及对 应的组织架构调整，还是有点意思的。
一方面，人事、组织和战略是缠绕在一起的。公司发展最开始靠产品，之后逐步 转向运营。随着公司的逐步壮大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越 来越高。这其中，离不开的是组织效率。复杂系统在底层的机制之上，如何引导 人、如何鼓励他们走向正确的方向，这其中一定是对规则、奖惩以及不止于此的 隐性因素都有着很深层次的考量。
四、顶级企业在组织架构上的创新，从早期的事业部架构，到“小前台大中台” 改造
“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军目前的作战单位都是11人以 下小班排（类似前台），而导弹智慧系统类似于后台。但是管理上的难度在于， 后台资源无法被前台直接有效使用，并且更新迭代迟缓。 设置“中台”就是为 了提炼前台共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用 。
张勇在2015年首次提出“大中台小前台”概念，2018年任命张剑锋负责大中台， 开发未来最重要的产品“阿里商业操作系统”。刘强东2018年提出了“积木型组 织”理论，随后京东商城、物流、金融三大集团都重新改组成为“前台、中台、 后台”。 类似进行大中后台改造的企业还包括华为、永辉。永辉早期分为两大事业集群在 内部进行内部赛马，而在2018年又重新合并两大集群，并且将采购、财务、人力 合并成“大中后台” 。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分 调动前台岗位积极性。
如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业 会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要 岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。
再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务 创新，但是业质变化，那说明企业释放的信息并不值得 完全 信任。
组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。
二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型
四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1）领导人风 格，2）行业特征，3）企业规模和发展阶段。 这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的思维模型： 1）阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个人才云集的精英组织，同 时体系非常庞大。阿里的管理挑战包括两点，一是培养集团接班人、二是防止内 部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。 2）小米的文化体现“生态学”思维模型：小米和生态链公司大多是硬件制造业， 行业竞争非常激烈，所以雷军和兄弟企业组成了“内部+外部”的创业者联盟， 一起打群架。“生态链”有三个特点：第一是长期共赢，这是通过雷军的“铁人 三项”实现的；第二是包容互助，小米对生态链公司的波动更宽容，更多是雪中 送炭解决供应链上的难题；第三是多样性，所以小米在关键时期总会有王川、张 峰等外部高管给予鼎力支持。 3）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，京东有12万 物流员工，因此企业的核心竞争力在于基层员工的执行力。因此京东的管理渗透 着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机 制的设计非常精密。 4）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论” 的思想。美团早期从千团大战胜出，是背靠碾压性融资以及打造的铁军。而在关 键时刻的阵营切换和合并，则收拢了战局优势。