三种连锁经营形式案例分析学生用
[管理学]连锁经营案例赏析
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案例四、超市店铺开发细则
一、连锁超市网点分布的策略 1．连锁超市网点，以分布在各居民住宅区为原则，一般超市 均以居民日常生活必需的食品和日用品为经营内容，而这些商品 大多是消费者要反复购买，吃了上顿，要下顿，选择性相对要小， 开门七件事样样少不了。因此；消费者就近便利购买为原则。 2．超级市场的顾客通常稳定性强；在超市多次购物的顾客占 50%，且流动性低，超市的常客一般是距离1500米，步行15-20 分钟，自行车3-5分钟的住家居民。 二、新开门店选址 1．居民区为主:选择方圆1500-3000米的居民集中区开店，以 稳定的居民为主。 2．选择交通要道开店，应选择以下班客流为主流的交通要道， 并且要有适宜停放交通工具的道路，如:客车、轿车、自行车等。 因为顾客在上班时大多急匆匆赶时间而下班则有较从容的购物时 间与兴趣。
1997年开始，“联华”有意识地将生鲜食品经营与“厨房工程” 贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地寻找基地，先后建立 起了肉食品、鸡蛋等生产供应基地。与此同时，还开创了超市与园 艺场定向种菜的先河，建立起了蔬菜生产供应基地。这年6月， “联华”将生鲜配送中心搬至上海城郊结合的大场地区，场地扩为 4000平方米，其中3000平方米的加工场，1000平方米用于装卸生 鲜食品的周转场地。在经营生鲜食品时，“联华”还与科研单位联 手合作，共同研制、开发、加工和销售科技含量高的绿色食品、黑 色食品等高科技食品。目前，“联华”的生鲜食品经营，已具有相 当的规模。从经营品种看，有猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、 蛋品等19个大类，1200多个品种；从经营网点看，有180多家门店； 从销售份额看，生鲜品几乎占"联华"销售额的四分之一，充分体现 了它的个性化经营的特色。这种个性化的经营特色，突破了传统的 商业经营，实现了由原来单一零售业向“产加销、科农贸”多元化 的转变，提高了市场的应变能力和竞争能力。
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
连锁经营案例分析
连锁经营案例分析————屈臣氏的成功经营管理模式这几年间，随着中国化妆品行业市场经济得到空前的膨胀发展，化妆品连锁店成为一夜之间的热议主题，有众多投资者和创业者踊跃参与到了化妆品连锁行业的加盟会议，化妆品连锁店一直是众多连锁企业探索和研究的一条血路线，如果能抓好这条路线，那企业就会避免走弯路了，这样企业才能走得更远。
化妆品连锁渠道路线，一直是众多连锁企业所看重的一条生命线，其中，屈臣氏个人护理连锁商店就是成功的例子，屈臣氏在整个化妆品连锁行业中可以这么说，是非常成功的连锁企业，屈臣氏的成功经营管理之道，是众多连锁企业都难以复制的，屈臣氏的成功经营管理模式是业界中值得学习和借鉴的。
多年以来，业界众多专家都在研究屈臣氏的成功经营管理模式，它的成功给行业留下了最深刻的印象和历史轮回的学习榜样，屈臣氏的成功经营管理之道，它是成功模式的克隆和复制方法，是众多企业可以学得到和复制到的。
屈臣氏的成功模式，呆过在屈臣氏里面的员工都学到了深度的经营管理精髓，一在内部的人都会经过专业的培训和指导，学到更多关于屈臣氏的专业知识和经营管理方法。
屈臣氏的成功经营管理之道，是化妆品连锁行业中的榜样，是化妆品连锁行业中的灵魂。
屈臣氏的成功经营管理精髓，不得不让笔者倍受深处心动和学习，在化妆品连锁行业中是笔者一直梦寐以求的一套成功管理模式。
笔者认为屈臣氏的成功营销管理之道有多方面：其一，独特的门面形象设计。
屈臣氏的独特门面设计和具有独特的理念，引领了化妆品连锁行业中最突出的风格特色和独特的经营模式，从整体的外到内，整体形象的统一和定位理念都融合到一块，屈臣氏的风格特色比较符合大众消费群的定位，是化妆品连锁行业中为突出的焦点。
其二，成熟的营销管理体系。
屈臣氏具有一套独特的营销管理模式，从内外因来讲，内因：在管理上比较专业化和正规化，从员工的专业培训和对产品知识、销售技巧和屈臣氏的特色理念抓得比较好。
外因：在整个店中，具有多样化的促销策略和管理模式，从终端消费群中准确抓准了消费心理需求，在对每个顾客进店的过程中都具有多样化的促销策略，一一能抓住终端顾客的需求。
运营管理的实践案例分析
运营管理的实践案例分析运营管理是企业成功的重要因素之一，通过有效的运营管理可以提高企业的效率和生产力，从而增加企业的收入和利润。
本文将结合实际案例，阐述运营管理的实践应用。
案例一：电商平台电商平台是如今风靡全球的购物方式，如何进行有效的运营管理成为了电商平台成功的关键。
我们选取了国内知名的电商平台——淘宝，来分析运营管理的实践案例。
首先，淘宝具有高度的用户粘性和用户黏性，这主要得益于它的优秀的搜索引擎和商品分类系统，并且在用户界面上采用了人性化的设计，方便用户浏览和购买商品。
其次，淘宝采用了有效的促销和广告推广手段，通过卖家的营销策略和平台的流量导入，使得商家可以在平台上快速销售。
同时，淘宝也注重商品品质和售后服务，建立了完善的售后保障体系，提高了用户的满意度。
再次，淘宝持续改进和优化平台功能，根据用户的反馈不断优化平台体验和功能，使得用户获得更好的购物体验。
综上，淘宝通过优秀的用户体验、营销策略和功能优化，成功地实现了运营管理的目标，成为了国内最大的电商平台之一。
案例二：咖啡连锁店咖啡连锁店是一种以咖啡为主的快餐店，由于其便捷、快速和优质的服务，成为了现代消费者常去的地方。
我们选取了国内外知名的咖啡连锁品牌——星巴克，来分析运营管理的实践案例。
首先，星巴克采用了双重经营模式，即公司自有门店和加盟店，可以有效控制门店的质量和运营成本，同时又可以扩大品牌影响力和市场份额。
其次，星巴克被誉为“第三个地方”，其强调的不仅是咖啡本身，更体现了社交和交流的氛围，吸引了大量的年轻人和白领消费者。
同时，星巴克的沙发、书架、音乐等元素，使得该品牌与众不同。
再次，星巴克重视员工培训和文化建设，为员工提供良好的工作环境与发展机会，不断提升员工的服务质量和工作效率。
这也成为了星巴克成功的重要因素之一。
综上，星巴克通过差异化的品牌定位、沉淀消费场景和重视员工培养，成功实现了运营管理的目标，成为了全球咖啡连锁店的领导品牌之一。
直营连锁案例
直营连锁案例1.直链案例介绍说到xx氏，恐怕国内消费者已经很熟悉了。
xx氏集团是全球第三大保健品和美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多家零售店。
去过的人真的很享受它舒适的购物体验，没去过的人也被誉为“个人护理专家”。
自1989年4月第一家店在北京开业以来，已经发展到40多家。
2002年，xx氏个人护理店全球销售额超过610亿元，仅中国销售额就超过5亿元。
xx氏是李嘉诚旗下xx 氏集团旗下的保健美容品牌。
据了解，xx氏集团在内地已有三项投资，分别为xx氏个人护理店、百佳超市及xx氏蒸馏水。
xx氏不会为了加速开店而进行特许经营。
无论是集团旗下的xx氏个人护理店还是百佳超市，都是直接拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。
所以xx氏不会接受个人加入，只能直接进入一个城市，对地址的选择有严格的要求。
深圳生活网包括营业场所面积、人流量等。
xx氏个人护理店是xx氏集团的首个零售部门，在8个国家和地区拥有700家个人护理连锁零售店，成为亚洲最大的保健美容产品零售连锁，业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾省、新加坡、泰国、马来西亚和菲律宾，为顾客提供最大的购物乐趣，平均每周总人数达200万。
2.直营连锁的案例分析所谓直营连锁，是指连锁门店由连锁公司全资或控股，在总部的直接控制下，进行统一经营、独家收益、只承担风险的高度统一的经营形式。
xx氏集团在很多地方投资开店，每个分公司的所有权都归总公司所有。
xx 氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分销、采购、定价、推广、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理和运营，门店只负责销售。
xx氏集团采用直销形式是因为每家门店容易控制，统一管理有利于发挥整体优势，占领市场；整体实力较强，有利于与金融板块和厂商打交道；集中采购使集团整体获得成本优势；本集团的政策也具有更大的自主性、灵活性和便利性。
xx氏集团发展迅速，目前资产巨大，经营风险高；各支部没有自主权，积极性、创造性、主动性有限；集团庞大的管理体系导致管理成本高；总部远离市场，而市场一线的分公司力量有限，无法灵活应对市场变化。
三种连锁经营形式案例分析学生用
连锁经营模式分析比较一、星巴克运营模式星巴克现在这一连锁机构在39个国家拥有13000家店铺。
短短27年的时间里，星巴克已发展成为该行业的领头企业。
翻开星巴克咖啡的历史，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）于1987年购买并开始了全球运营。
经过二十年的发展，现在已经成为全球最有名的滴滤咖啡和速溶咖啡的连锁商店。
科学，系统化的选址方法星巴克的成功离不开总公司的正确的选址策略。
星巴克的地点获取过程包括许多要素，其中用到了空间模型、地理人口统计模型以及在上述模型基础上建立的销售预测模型。
创新的供货商的管理策略从建立之初发展到现在，星巴克因地制宜，实行的是全球采购与当地采购相结合的采购模式。
一方面对某些重要原材料如咖啡，糖等总部进行全球统一采购。
全球整合起来的数量加强了星巴克对供货商的谈判实力。
另一方面，大力培养当地供应商，以节约运输成本和仓储成本。
其优秀的供货商资产也是星巴克的一项重大资产。
在对各地供应商的选择和培养上，星巴克不遗余力。
星巴克与供应商的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。
星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。
副总裁john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。
”卓越的直营模式星巴克在全球各地坚持直营模式，所有分店都有星巴克总部统一管理，统一培训，控制服务品质标准。
总部统筹管理和培训员工，保证每家海外商店都是百分百的星巴克血统。
首先，直营模式有利于星巴克统一贯彻自己的经营战略。
在全球各地，星巴克因地制宜开发不同的产品和服务以满足不同地区的消费者的偏好。
直营模式给星巴克带来了丰富的利润，其统一的资金调拨满足了星巴克扩张时期的资金需求。
其次，直营模式有利于星巴克以一个整体面对店面出租方，生产厂商及合作者。
连锁经营案例例子分析解析
连锁经营案例例子分析解析连锁经营是一种以一个品牌、标识、经营理念和经营方法为基础，由若干个加盟商通过加盟合同与总部签订，从而在全国范围内独立经营分店的商业模式。
它具有规模化、标准化、品牌化的特点，能够快速扩张并实现统一管理。
下面将通过一个连锁经营案例来进行例子分析解析，以便深入了解连锁经营的特点、优势和挑战。
案例：某连锁餐饮企业该连锁餐饮企业始于2005年，以提供健康、美味、快捷的餐饮服务为宗旨，迅速在全国范围内开设了多家分店。
该企业的连锁经营模式依靠标准化的菜单、统一的经营理念以及专业化的培训系统，吸引了众多加盟商的加入。
优势分析：1. 品牌效应：连锁经营可以通过统一的品牌形象、标志和宣传推广策略，吸引更多的消费者，并增强消费者对该品牌的认可和信任度。
2. 管理标准化：连锁经营通过建立一套完善的管理制度，包括采购、质量控制、经营流程等，从而保证各分店的服务质量和口味的一致性，提高顾客满意度。
3. 经济规模效应：连锁经营可以通过集中采购、统一配送、资源共享等方式降低成本并提高效率，从而使每家分店获得更高的利润。
4. 专业化培训：连锁经营总部为加盟商提供专业化的培训，包括产品知识、经营技巧、市场营销等方面的培训，帮助加盟商更好地开展业务。
挑战分析：1. 控制力丧失：作为加盟商，虽然能够受益于连锁品牌的影响力和管理优势，但也意味着他们必须遵守总部规定的经营方式、产品标准等，并且无法独立决策，这可能对一些有创业激情的个体商户来说是一种限制。
2. 经营风险：由于连锁经营的成本较高，如租金、店面装修、人员培训等，加之市场竞争激烈，因此在经营过程中存在一定的风险，需要加盟商具备一定的经营管理能力和风险应对能力。
3. 市场饱和：连锁经营市场已经比较成熟，特别是在一些发达地区，已经有很多知名连锁品牌存在，这就给新加盟商带来一定的市场竞争压力，需要有差异化的竞争策略。
解析分析：1. 成功因素：该连锁餐饮企业之所以能够迅速发展，其成功因素主要有以下几个方面：有效的品牌推广和市场营销策略、严格的统一标准和质量控制、规模化经营所带来的经济效益以及优秀的培训和团队管理。
永和豆浆的连锁经营案例分析(1)
永和豆浆的连锁经营案例分析上世纪90年代末，当“肯德基”、“麦当劳”等洋快餐登陆中国并迅速以超过千家店面的规模赢得中国市场时，永和豆浆开始现身祖国大陆市场，向“洋快餐”发起挑战，并致力于打造全球中式餐点连锁第一品牌。
目前，永和豆浆在祖国大陆的店面总数已经达到150余家，其中包括15家直营店和130余家加盟连锁店。
2005年，这些店的总营业额达到4亿元。
永和豆浆的成功，为中式快餐的连锁经营提供了经验。
定位中式快餐纵观麦当劳、肯德基等成功企业，连锁经营要有一个叫得响的品牌，而品牌背后是一个立得住的产品。
开展深入细致的市场调研，为企业产品准确定位，是建立连锁品牌的基础。
在进入市场之初，连锁企业首先要开展深入细致的市场调研，以便为企业选择一个独特的市场位置。
此位置：（1）能使自己与竞争对手有明显区别；（2）构成一定的进入壁垒；（3）能为自己提供超过竞争者的相对优势。
永和豆浆的推出，是公司进行深入调研和反复尝试的结果。
正如公司总经理林建雄所说，要做这个品牌并不是我们突发奇想，其实是符合了永和豆浆一贯倡导的健康饮食，把豆浆产品产业化，然后再作延伸的战略构想。
永和豆浆的渊源要追溯到上个世纪50年代初期。
当时，一群祖籍大陆远离家乡的退役老兵追于生计，聚集在台北与永和间的永和中正桥畔，搭起经营快餐早点的小棚，磨豆浆、烤烧饼、炸油条，渐渐形成了一片供应早点的摊铺。
因为这些老兵手艺地道，磨出的豆浆新鲜营养香浓可口，做出的烧饼油条色泽金黄松软酥脆，以致以豆浆为代表的永和地区的各种小吃店声名远播，传遍全岛。
至今，在台湾还有四海豆浆、世界豆浆等源自永和老兵的豆浆店。
然而，由于这些传统小吃全部都是手工作坊式生产，随着老兵们的相继离去，后来的产品常常出现名不副实的现象，虽然岛内各地自称源自永和地区的早餐店越开越多，但永和豆浆的影响已日渐式微，在人们的印象里，永和豆浆已与街头巷尾的豆浆摊贩毫无二致。
像同时代的许多人一样，创始人林炳生是从小喝着永和老兵的豆浆、吃着永和老兵的烧饼油条长大的，对它们的日益消退尤为惋惜。
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连锁经营模式分析比较
一、星巴克运营模式
星巴克现在这一连锁机构在39个国家拥有13000家店铺。
短短27年的时间里，星巴克已发展成为该行业的领头企业。
翻开星巴克咖啡的历史，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）于1987年购买并开始了全球运营。
经过二十年的发展，现在已经成为全球最有名的滴滤咖啡和速溶咖啡的连锁商店。
科学，系统化的选址方法
星巴克的成功离不开总公司的正确的选址策略。
星巴克的地点获取过程包括许多要素，其中用到了空间模型、地理人口统计模型以及在上述模型基础上建立的销售预测模型。
创新的供货商的管理策略
从建立之初发展到现在，星巴克因地制宜，实行的是全球采购与当地采购相结合的采购模式。
一方面对某些重要原材料如咖啡，糖等总部进行全球统一采购。
全球整合起来的数量加强了星巴克对供货商的谈判实力。
另一方面，大力培养当地供应商，以节约运输成本和仓储成本。
其优秀的供货商资产也是星巴克的一项重大资产。
在对各地供应商的选择和培养上，星巴克不遗余力。
星巴克与供应商的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。
星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。
副总裁john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。
”
卓越的直营模式
星巴克在全球各地坚持直营模式，所有分店都有星巴克总部统一管理，统一培训，控制服务品质标准。
总部统筹管理和培训员工，保证每家海外商店都是百分百的星巴克血统。
首先，直营模式有利于星巴克统一贯彻自己的经营战略。
在全球各地，星巴克因地制宜开发不同的产品和服务以满足不同地区的消费者的偏好。
直营模式给星巴克带来了丰富的利润，其统一的资金调拨满足了星巴克扩张时期的资金需求。
其次，直营模式有利于星巴克以一个整体面对店面出租方，生产厂商及合作者。
基于直营模式的星巴克，品牌影响力也日益增强。
特别在中国，对咖啡的消费一定意义上代表着对生活卓而不群的品味。
为了拉笼星巴克这样品牌的咖啡店来本地选址开店，开发商不惜以极低的价格租出店面。
如果没有直营模式，这种优惠是难以想象的。
同时，星巴克直营模式也配合了其供应商管理战略，整合各分店的原物料需求量，从而加大星巴克与供应商谈判合作的筹码。
“坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
”这是星巴克40年来一直奉行的路子。
直营店与加盟店的区别在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权力，母公司只是提供技术或相关资源。
星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看做赚钱的途径，可以说，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。
于是，星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，无一例外地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。
不开放加盟的这份坚持，让星巴克能够在品质上做最好的控制，同时也将品牌的负面干扰因素降到了最低。
二、全聚德烤鸭特许店
中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。
据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。
全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。
但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。
这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。
于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。
经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22种“标志性菜品”，要求所有特许店必须经营。
为贯彻制作标准，集团组织了严格的培训工作，不合格者，先下灶，再下岗，以确保全聚德的菜品品质能够统一。
除了“标志性菜品”外，各加盟店可以八仙过海，各显神通。
比如四川全聚德可以经营川菜、广东全聚德可以经营海鲜。
让消费者既有目标性、又有选择性，将全聚德的共性与各加盟店的个
2、特许连锁案例分析
全聚德通过加盟条件和加盟者签订合同，加盟者要符合相关条件和遵守全聚德的制度，接受全聚德的统一配送，统一使用全聚德的微电脑烤鸭炉，统一使用全聚德的餐饮计算机管理系统，缴纳相关特许经营费用，没有自己的经营权。
加盟者对自己的店拥有所有权。
特许经营的最大好处是能实现低成本扩张，没有资金上的投资风险。
全聚德最近准备面向全国招商，只的通过这种方式才能实现快速发展，抢占市场。
但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能带来的损失不可低估。
尽管特许经营会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训，但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。
由于特许方与受许方是利益双方的关系，因此在财务统计上有难度。
全聚德曾按营业额的百分比向特许店收取“牌匾费”，但无法得到特许店的真实营业额数据，于是只好改变为保底的方式，根据特许店各方面条件进行测算，估计它的获利能力，在此基础上收取“牌匾费”。
技术流失也是特许经营的一大弊病，有一些加盟店，在掌握了技术之后，改头换面，另起炉灶。
为了避免技术流失，全聚德制定了商业保密协议，从制度、法规上逐步完善对技术的保护。
三、SPAR的自由连锁
1、自由连锁案例介绍
奥地利SPAR的前身是奥地利的11家批发商，在上世纪50年代分别加入SPAR国际，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。
目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30％以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额。
由于来自国际SPAR的强大压力，使得原来进入奥地利的家乐福也不得不撤出奥地利市场。
近年来SPAR在日本长驱直入，目前拥有1200多家店铺。
拥有70多年成功经验的SPAR将为中国企业带来全球最成功的店铺营运经验、物流配送体系和先进的店铺设计，为中国中小零售企业带来的将是一个在全世界享有盛誉、并将持续发展的自由连锁品牌。
国际SPAR于2004年正式进入中国，在中国以省区为基本单位接纳成员。
山东家家悦、河南思达、湖北雅斯、广东嘉荣和国际SPAR通过股份合资形式成立的中国SPAR昨天签约成立。
据悉，总部设在上海的中国SPAR，与4家中国区域连锁合资组建的股份公司，明年将发力中国市场。
据介绍，到今年年底，上述4个省的SPAR大卖场和超市总数将达到25家，营业面积达到12万平方米。
中国的第一家SPAR门店开张于18个月前。
目前SPAR在中国的4家合作伙伴的合并销售额超过7.5亿欧元，所有合作伙伴在过去3年中的年平均增长率接近50%。
中国SPAR 的成立，在未来3年时间内，将在山东、河南、湖北和广东4省发展150家SPAR大卖场和超市。
SPAR之所以能够成为全球第一自愿连锁组织，是因为它为全球各国的中小零售企业提供了国际上最优秀的超市经营技术和信息，介绍SPAR网络的组织、协调与交流经验，促进众多的连锁盟友之间合作销售，用统一而有效的商品营销、展示方式吸引消费者。
中国众多的区域中小零售企业正处于生存空间迅速萎缩、竞争压力空前增大的不利境地。
SPAR所扮演的角色，就是帮助各国的区域中小零售企业提高自身的竞争能力，给区域中小零售企业带来更多的价值。
SPAR大卖场、超市、便利店三种业态共同发展，帮助合作伙伴吸收SPAR先进的经验和经营技术，提高他们的水平，这将对更多的中国中小零售企业产生吸引力，然后再以他们为中心，展开与独立零售店的合作。
SPAR将与供应商就优惠的采购条件进行谈判。
不是仅针对国际性品牌的供应商，而是针对任何有利于相互合作的供应商，以此来支持我们的区域中小零售企业，同时，也为供应商提供出口的机会研讨内容：
1、找出三种经营模式的共同点。
2、按照下表，找出三种经营模式的不同点。
3、用自己的语言，概括直营连锁、特许经营以及自由连锁的的概念。
1、相同点
3、直营连锁、特许经营以及自由连锁的含义分析（用自己的语言进行归纳概括）。