三种连锁经营形式案例分析(学生用)
[管理学]连锁经营案例赏析
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案例四、超市店铺开发细则
一、连锁超市网点分布的策略 1．连锁超市网点，以分布在各居民住宅区为原则，一般超市 均以居民日常生活必需的食品和日用品为经营内容，而这些商品 大多是消费者要反复购买，吃了上顿，要下顿，选择性相对要小， 开门七件事样样少不了。因此；消费者就近便利购买为原则。 2．超级市场的顾客通常稳定性强；在超市多次购物的顾客占 50%，且流动性低，超市的常客一般是距离1500米，步行15-20 分钟，自行车3-5分钟的住家居民。 二、新开门店选址 1．居民区为主:选择方圆1500-3000米的居民集中区开店，以 稳定的居民为主。 2．选择交通要道开店，应选择以下班客流为主流的交通要道， 并且要有适宜停放交通工具的道路，如:客车、轿车、自行车等。 因为顾客在上班时大多急匆匆赶时间而下班则有较从容的购物时 间与兴趣。
1997年开始，“联华”有意识地将生鲜食品经营与“厨房工程” 贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地寻找基地，先后建立 起了肉食品、鸡蛋等生产供应基地。与此同时，还开创了超市与园 艺场定向种菜的先河，建立起了蔬菜生产供应基地。这年6月， “联华”将生鲜配送中心搬至上海城郊结合的大场地区，场地扩为 4000平方米，其中3000平方米的加工场，1000平方米用于装卸生 鲜食品的周转场地。在经营生鲜食品时，“联华”还与科研单位联 手合作，共同研制、开发、加工和销售科技含量高的绿色食品、黑 色食品等高科技食品。目前，“联华”的生鲜食品经营，已具有相 当的规模。从经营品种看，有猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、 蛋品等19个大类，1200多个品种；从经营网点看，有180多家门店； 从销售份额看，生鲜品几乎占"联华"销售额的四分之一，充分体现 了它的个性化经营的特色。这种个性化的经营特色，突破了传统的 商业经营，实现了由原来单一零售业向“产加销、科农贸”多元化 的转变，提高了市场的应变能力和竞争能力。
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
连锁经营案例集
连锁经营案例集案例一：麦当劳概述麦当劳（McDonald’s）是一家全球著名的连锁餐厅，成立于1955年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
目前，麦当劳在全球范围内拥有超过3.7万家门店，是全球最大的快餐连锁企业之一。
经营模式麦当劳采用了经典的连锁经营模式，以快速服务和标准化产品著称。
该公司将全球划分为不同的区域，在每个区域内设立总部和分店。
总部负责统一的品牌管理和产品供应，分店则负责具体的运营和销售。
运营优势麦当劳的连锁经营模式为其带来了许多运营优势。
首先，标准化的产品和服务能让消费者在全球各地享受到一致的品质和口感，从而建立了强大的品牌认知和忠诚度。
其次，麦当劳通过规模化采购和供应链管理，实现了成本控制和产品的一致性，从而提高了经营效益。
此外，麦当劳的快速服务模式能满足现代快节奏生活的需求，吸引了广大消费者。
成功案例麦当劳的成功无疑是连锁经营领域的典范之一。
它不仅在全球范围内建立了庞大的门店网络，还成功地推出了许多备受消费者喜爱的产品，如汉堡、薯条和奶昔等。
麦当劳还不断进行创新，不断推出新产品和服务，以满足不同人群的需求。
案例二：星巴克概述星巴克（Starbucks）是一家源自美国的连锁咖啡店，成立于1971年，总部位于美国华盛顿州西雅图。
星巴克是全球领先的咖啡连锁企业之一，拥有超过3.3万家分店。
经营模式星巴克采用了高级咖啡店连锁经营模式，致力于提供优质的咖啡和独特的咖啡文化体验。
该公司在每个分店内提供多种咖啡饮品和糕点，并致力于为顾客创造一个舒适的休闲环境。
运营优势星巴克的连锁经营模式为其带来了多方面的运营优势。
首先，星巴克以其独特的咖啡文化和高品质的咖啡产品赢得了全球消费者的认可和喜爱。
其次，星巴克注重顾客体验，提供了一个舒适、温馨的社交场所，使顾客能够享受到更多的附加价值。
此外，星巴克通过创新的产品开发和不断扩大的门店网络，不断吸引新顾客，提高盈利能力。
成功案例星巴克的成功与其连锁经营模式密不可分。
某品牌连锁校园A店运营案例简析及建议
某品牌连锁校园A店运营案例简析及建议A店进过一段时间运营，日商和来客量趋于稳定，且考虑到店铺处于校园内，客源等其他外部环境较为固定，此店已进入一个店铺的成熟期，营运状况良好。
后期工作主要是维持好店铺现状，通过每月的各项考评，减少运营中的缺点，保持员工团队的稳定性及适时提升店铺的日商等。
关于团队方面。
目前A店的人员为7个正职，1个兼职共8人。
此店来客量周一之周五约为1500人，周六日减少约300人，具有一定的规律性。
由于考虑到人力紧张，减少了1个夜班人员，在早班和午班，各增加了一个早串（4点-13点）和午串班（14点-23点），增加了部分人员的加班时间，周末使用兼职1人，替换人员休息。
每周排班可参考下表：班次周期星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日早班（7点-4点）3人3人3人3人3人3人3人中班（12点-9点）3人3人3人3人3人3人3人晚班（9点-7点）1人1人1人1人1人1人1人休息无无无无无1人1人工作日每日工时57时，加班5时，周末工时为57时，共计每周工时427个工时，不考虑其他因素，按每工时13.5元计算，每月人力成本约为2.3万。
关于人员安排。
预计保持A店良好运营的人员数10-12人较为合适，可按6个正职，6人兼职或5人正职，7人兼职的人员配置。
此方案增加了1个夜班，早班和中班各增加1人，保证员工有轮休机会，提升夜班的清洁和上货质量；按目前尖峰150人/时的客流，亦可保证早午尖峰收银流畅，店内外环境和排面整洁，不降低服务质量。
两种配置约增加人力成本0.6-0.8万。
关于店铺考核方面。
公司考核内容主要为SQC，具体表现为公司对店铺的自我考核，每周担当的核查指导，店铺的品质点检及第三方的神秘顾客考评。
神秘顾客的考评有具体的考核点，包括6大用语，店况等；品质点检主要失分点为FF商品的品质，鲜食的品质。
近期重点为过期食品切不可上架销售。
担当考核要做好每日品保手册的填写，及时做好各项器械的定时清洁等。
永和豆浆的连锁经营案例分析
上世纪90年代末，当“肯德基”、“麦当劳”等洋快餐登陆中国并迅速以超过千家店面的规模赢得中国市场时，永和豆浆开始现身祖国大陆市场，向“洋快餐”发起挑战，并致力于打造全球中式餐点连锁第一品牌。
目前，永和豆浆在祖国大陆的店面总数已经达到150余家，其中包括15家直营店和130余家加盟连锁店。
2005年，这些店的总营业额达到4亿元。
永和豆浆的成功，为中式快餐的连锁经营提供了经验。
定位中式快餐纵观麦当劳、肯德基等成功企业，连锁经营要有一个叫得响的品牌，而品牌背后是一个立得住的产品。
开展深入细致的市场调研，为企业产品准确定位，是建立连锁品牌的基础。
在进入市场之初，连锁企业首先要开展深入细致的市场调研，以便为企业选择一个独特的市场位置。
此位置：（1）能使自己与竞争对手有明显区别；（2）构成一定的进入壁垒；（3）能为自己提供超过竞争者的相对优势。
永和豆浆的推出，是公司进行深入调研和反复尝试的结果。
正如公司总经理林建雄所说，要做这个品牌并不是我们突发奇想，其实是符合了永和豆浆一贯倡导的健康饮食，把豆浆产品产业化，然后再作延伸的战略构想。
永和豆浆的渊源要追溯到上个世纪50年代初期。
当时，一群祖籍大陆远离家乡的退役老兵追于生计，聚集在台北与永和间的永和中正桥畔，搭起经营快餐早点的小棚，磨豆浆、烤烧饼、炸油条，渐渐形成了一片供应早点的摊铺。
因为这些老兵手艺地道，磨出的豆浆新鲜营养香浓可口，做出的烧饼油条色泽金黄松软酥脆，以致以豆浆为代表的永和地区的各种小吃店声名远播，传遍全岛。
至今，在台湾还有四海豆浆、世界豆浆等源自永和老兵的豆浆店。
然而，由于这些传统小吃全部都是手工作坊式生产，随着老兵们的相继离去，后来的产品常常出现名不副实的现象，虽然岛内各地自称源自永和地区的早餐店越开越多，但永和豆浆的影响已日渐式微，在人们的印象里，永和豆浆已与街头巷尾的豆浆摊贩毫无二致。
像同时代的许多人一样，创始人林炳生是从小喝着永和老兵的豆浆、吃着永和老兵的烧饼油条长大的，对它们的日益消退尤为惋惜。
[管理学]连锁经营案例赏析
1997年开始，“联华”有意识地将生鲜食品经营与“厨房工程” 贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地寻找基地，先后建立 起了肉食品、鸡蛋等生产供应基地。与此同时，还开创了超市与园 艺场定向种菜的先河，建立起了蔬菜生产供应基地。这年6月， “联华”将生鲜配送中心搬至上海城郊结合的大场地区，场地扩为 4000平方米，其中3000平方米的加工场，1000平方米用于装卸生 鲜食品的周转场地。在经营生鲜食品时，“联华”还与科研单位联 手合作，共同研制、开发、加工和销售科技含量高的绿色食品、黑 色食品等高科技食品。目前，“联华”的生鲜食品经营，已具有相 当的规模。从经营品种看，有猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、 蛋品等19个大类，1200多个品种；从经营网点看，有180多家门店； 从销售份额看，生鲜品几乎占"联华"销售额的四分之一，充分体现 了它的个性化经营的特色。这种个性化的经营特色，突破了传统的 商业经营，实现了由原来单一零售业向“产加销、科农贸”多元化 的转变，提高了市场的应变能力和竞争能力。
由代理制转变为特许经营是市场的选择。王刚经理介 绍说，“原来在一条街上，就会出现代理商无序竞争的 现象，不利联想品牌的树立。采用特许经营的方式，可 以提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产 生 ‘大联想’，的品牌效应。” 特许经营是一种强调 "双蠃"的竞争模式，这就要求特 许者与被特许者建立并保持良好的关系，这不仅可以使 经营更加愉快，也可以便整个网络牢固而有力。因此， 如何选择理想的加盟者是非常重要的。
2．萨姆会员商店以优质优价的各种商品来款待会员。 商品种类从餐厅用品、家用电器到化妆用品、休闲食品、 海鲜、肉类、蔬菜等应有尽有，充分地满足了会员的各 种需要。 3．萨姆会员商店为会员提供多种服务。主要项目有复 印、快速收银、商品展示、购物休闲廊、免费停车场等， 确保顾客方便、满意地购物。 采用会员制的形式以后，受到消费者的欢迎，沃尔玛集 团的会员制商店迅速在世界各地兴办起来。1996年它在 中国深圳市开设了萨姆会员商店，营业面积12000平方米 左右，取得了较好的效益。
永和豆浆的连锁经营案例分析(1)
永和豆浆的连锁经营案例分析上世纪90年代末，当“肯德基”、“麦当劳”等洋快餐登陆中国并迅速以超过千家店面的规模赢得中国市场时，永和豆浆开始现身祖国大陆市场，向“洋快餐”发起挑战，并致力于打造全球中式餐点连锁第一品牌。
目前，永和豆浆在祖国大陆的店面总数已经达到150余家，其中包括15家直营店和130余家加盟连锁店。
2005年，这些店的总营业额达到4亿元。
永和豆浆的成功，为中式快餐的连锁经营提供了经验。
定位中式快餐纵观麦当劳、肯德基等成功企业，连锁经营要有一个叫得响的品牌，而品牌背后是一个立得住的产品。
开展深入细致的市场调研，为企业产品准确定位，是建立连锁品牌的基础。
在进入市场之初，连锁企业首先要开展深入细致的市场调研，以便为企业选择一个独特的市场位置。
此位置：（1）能使自己与竞争对手有明显区别；（2）构成一定的进入壁垒；（3）能为自己提供超过竞争者的相对优势。
永和豆浆的推出，是公司进行深入调研和反复尝试的结果。
正如公司总经理林建雄所说，要做这个品牌并不是我们突发奇想，其实是符合了永和豆浆一贯倡导的健康饮食，把豆浆产品产业化，然后再作延伸的战略构想。
永和豆浆的渊源要追溯到上个世纪50年代初期。
当时，一群祖籍大陆远离家乡的退役老兵追于生计，聚集在台北与永和间的永和中正桥畔，搭起经营快餐早点的小棚，磨豆浆、烤烧饼、炸油条，渐渐形成了一片供应早点的摊铺。
因为这些老兵手艺地道，磨出的豆浆新鲜营养香浓可口，做出的烧饼油条色泽金黄松软酥脆，以致以豆浆为代表的永和地区的各种小吃店声名远播，传遍全岛。
至今，在台湾还有四海豆浆、世界豆浆等源自永和老兵的豆浆店。
然而，由于这些传统小吃全部都是手工作坊式生产，随着老兵们的相继离去，后来的产品常常出现名不副实的现象，虽然岛内各地自称源自永和地区的早餐店越开越多，但永和豆浆的影响已日渐式微，在人们的印象里，永和豆浆已与街头巷尾的豆浆摊贩毫无二致。
像同时代的许多人一样，创始人林炳生是从小喝着永和老兵的豆浆、吃着永和老兵的烧饼油条长大的，对它们的日益消退尤为惋惜。
连锁经营案例例子分析解析
连锁经营案例例子分析解析连锁经营是一种以品牌、商标等为核心，通过统一的管理模式和运营方式，由总部依托连锁加盟、特许经营等形式，将多个门店快速扩张、运作，并实现规模化经营的商业模式。
在国内外商业领域，连锁经营已成为一种主流的商业模式。
本文将通过分析一些连锁经营的案例，解析连锁经营的特点、优势和成功之道。
案例一：麦当劳麦当劳是国际知名的连锁餐饮品牌，它以快餐为主要产品，依靠统一的供应链体系、标准化的运营流程和全球化的市场拓展战略，成功地将连锁经营模式推广到全球多个国家和地区。
麦当劳的成功离不开以下几个方面的因素：1. 品牌知名度和信誉：麦当劳凭借多年的品牌建设和市场推广，积累了广泛的认知度和良好的口碑，消费者对其产品的质量和服务的可靠性具有高度的信任感。
2. 供应链管理：麦当劳建立了完善的供应链体系，确保从原材料到最终产品的质量和供应的可控性。
这种有效的供应链管理确保了麦当劳各个门店提供一致的产品品质和口味。
3. 标准化运营：麦当劳对运营流程进行了严格的标准化管理，确保了各个门店的经营水平和服务质量的一致性。
这使得消费者在不同的地区、不同的门店，都能够获得相似的餐品和服务体验。
4. 地域适应性：尽管麦当劳拥有统一的品牌形象和产品，但是其在不同国家和地区的门店会根据当地的文化特点和消费习惯进行相应的调整。
这种地域适应性使得麦当劳在不同市场都能够保持竞争优势。
案例二：星巴克星巴克是国际知名的连锁咖啡品牌，以高品质的咖啡、独特的店铺设计和舒适的服务环境而闻名。
星巴克的连锁经营模式也取得了巨大的成功，其成功的要素包括：1. 产品创新和品质保证：星巴克不断推出新的咖啡产品和饮品配方，并严格控制原材料的选择和加工流程，保证产品的品质和口感。
这种产品创新和品质保证使得星巴克能够不断满足消费者的需求，并赢得他们的忠诚度。
2. 物流和配送网络：星巴克建立了庞大的物流和配送网络，实现了从咖啡豆到门店的快速供应和配送。
这种高效的物流系统确保了星巴克门店的咖啡豆的新鲜度和品质的一致性。
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连锁经营模式分析比较一、星巴克运营模式星巴克现在这一连锁机构在39个国家拥有13000家店铺。
短短27年的时间里，星巴克已发展成为该行业的领头企业。
翻开星巴克咖啡的历史，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）于1987年购买并开始了全球运营。
经过二十年的发展，现在已经成为全球最有名的滴滤咖啡和速溶咖啡的连锁商店。
科学，系统化的选址方法星巴克的成功离不开总公司的正确的选址策略。
星巴克的地点获取过程包括许多要素，其中用到了空间模型、地理人口统计模型以及在上述模型基础上建立的销售预测模型。
创新的供货商的管理策略从建立之初发展到现在，星巴克因地制宜，实行的是全球采购与当地采购相结合的采购模式。
一方面对某些重要原材料如咖啡，糖等总部进行全球统一采购。
全球整合起来的数量加强了星巴克对供货商的谈判实力。
另一方面，大力培养当地供应商，以节约运输成本和仓储成本。
其优秀的供货商资产也是星巴克的一项重大资产。
在对各地供应商的选择和培养上，星巴克不遗余力。
星巴克与供应商的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。
星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。
副总裁john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。
”卓越的直营模式星巴克在全球各地坚持直营模式，所有分店都有星巴克总部统一管理，统一培训，控制服务品质标准。
总部统筹管理和培训员工，保证每家海外商店都是百分百的星巴克血统。
首先，直营模式有利于星巴克统一贯彻自己的经营战略。
在全球各地，星巴克因地制宜开发不同的产品和服务以满足不同地区的消费者的偏好。
直营模式给星巴克带来了丰富的利润，其统一的资金调拨满足了星巴克扩张时期的资金需求。
其次，直营模式有利于星巴克以一个整体面对店面出租方，生产厂商及合作者。
基于直营模式的星巴克，品牌影响力也日益增强。
特别在中国，对咖啡的消费一定意义上代表着对生活卓而不群的品味。
为了拉笼星巴克这样品牌的咖啡店来本地选址开店，开发商不惜以极低的价格租出店面。
如果没有直营模式，这种优惠是难以想象的。
同时，星巴克直营模式也配合了其供应商管理战略，整合各分店的原物料需求量，从而加大星巴克与供应商谈判合作的筹码。
“坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
”这是星巴克40年来一直奉行的路子。
直营店与加盟店的区别在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权力，母公司只是提供技术或相关资源。
星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看做赚钱的途径，可以说，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。
于是，星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，无一例外地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。
不开放加盟的这份坚持，让星巴克能够在品质上做最好的控制，同时也将品牌的负面干扰因素降到了最低。
二、全聚德烤鸭特许店中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。
据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。
全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。
但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。
这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。
于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。
经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22种“标志性菜品”，要求所有特许店必须经营。
为贯彻制作标准，集团组织了严格的培训工作，不合格者，先下灶，再下岗，以确保全聚德的菜品品质能够统一。
除了“标志性菜品”外，各加盟店可以八仙过海，各显神通。
比如四川全聚德可以经营川菜、广东全聚德可以经营海鲜。
让消费者既有目标性、又有选择性，将全聚德的共性与各加盟店的个性有机地结合起来。
品牌名称：全聚德 -- 不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾所属行业：餐饮食品 --> 中餐,小吃,食品,服务描述：不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾！"在百余年里，全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集"全鸭席"和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客喜爱，被誉为"中华第一吃"。
敬爱的周恩来总理曾多次把全聚德"全鸭席"选为国宴。
连锁经营模式：特许, 加盟店发展模式：单店特许, 开店基本投资额：100 至 100 万元加盟费：300000 元特许权使用费：0 元保证金额：100000 元合同期限：0 店铺面积：2000-3000 平米连锁店选址要求：目标城市应具备一定的消费规模和水平，城市总人口不低于50万，位于直辖市、省会城市、地级市及经济发达的县级市。
提供的经营场所须在较繁华的市区街道，交通便利，具有一定的客流量或潜在消费对象，具备相应数量停车位。
加盟店铺数：50 店铺总数：50开始特许经营时间：1993-05-01 是否多品牌经营：是2、特许连锁案例分析全聚德通过加盟条件和加盟者签订合同，加盟者要符合相关条件和遵守全聚德的制度，接受全聚德的统一配送，统一使用全聚德的微电脑烤鸭炉，统一使用全聚德的餐饮计算机管理系统，缴纳相关特许经营费用，没有自己的经营权。
加盟者对自己的店拥有所有权。
特许经营的最大好处是能实现低成本扩张，没有资金上的投资风险。
全聚德最近准备面向全国招商，只的通过这种方式才能实现快速发展，抢占市场。
但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能带来的损失不可低估。
尽管特许经营会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训，但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。
由于特许方与受许方是利益双方的关系，因此在财务统计上有难度。
全聚德曾按营业额的百分比向特许店收取“牌匾费”，但无法得到特许店的真实营业额数据，于是只好改变为保底的方式，根据特许店各方面条件进行测算，估计它的获利能力，在此基础上收取“牌匾费”。
技术流失也是特许经营的一大弊病，有一些加盟店，在掌握了技术之后，改头换面，另起炉灶。
为了避免技术流失，全聚德制定了商业保密协议，从制度、法规上逐步完善对技术的保护。
三、SPAR的自由连锁1、自由连锁案例介绍奥地利SPAR的前身是奥地利的11家批发商，在上世纪50年代分别加入SPAR国际，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。
目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30％以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额。
由于来自国际SPAR的强大压力，使得原来进入奥地利的家乐福也不得不撤出奥地利市场。
近年来SPAR在日本长驱直入，目前拥有1200多家店铺。
拥有70多年成功经验的SPAR将为中国企业带来全球最成功的店铺营运经验、物流配送体系和先进的店铺设计，为中国中小零售企业带来的将是一个在全世界享有盛誉、并将持续发展的自由连锁品牌。
国际SPAR于2004年正式进入中国，在中国以省区为基本单位接纳成员。
山东家家悦、河南思达、湖北雅斯、广东嘉荣和国际SPAR通过股份合资形式成立的中国SPAR昨天签约成立。
据悉，总部设在上海的中国SPAR，与4家中国区域连锁合资组建的股份公司，明年将发力中国市场。
据介绍，到今年年底，上述4个省的SPAR大卖场和超市总数将达到25家，营业面积达到12万平方米。
中国的第一家SPAR门店开张于18个月前。
目前SPAR在中国的4家合作伙伴的合并销售额超过7.5亿欧元，所有合作伙伴在过去3年中的年平均增长率接近50%。
中国SPAR的成立，在未来3年时间内，将在山东、河南、湖北和广东4省发展150家SPAR大卖场和超市。
SPAR之所以能够成为全球第一自愿连锁组织，是因为它为全球各国的中小零售企业提供了国际上最优秀的超市经营技术和信息，介绍SPAR网络的组织、协调与交流经验，促进众多的连锁盟友之间合作销售，用统一而有效的商品营销、展示方式吸引消费者。
中国众多的区域中小零售企业正处于生存空间迅速萎缩、竞争压力空前增大的不利境地。
SPAR所扮演的角色，就是帮助各国的区域中小零售企业提高自身的竞争能力，给区域中小零售企业带来更多的价值。
SPAR大卖场、超市、便利店三种业态共同发展，帮助合作伙伴吸收SPAR先进的经验和经营技术，提高他们的水平，这将对更多的中国中小零售企业产生吸引力，然后再以他们为中心，展开与独立零售店的合作。
SPAR将与供应商就优惠的采购条件进行谈判。
不是仅针对国际性品牌的供应商，而是针对任何有利于相互合作的供应商，以此来支持我们的区域中小零售企业，同时，也为供应商提供出口的机会研讨内容：1、找出三种经营模式的共同点。
2、按照下表，找出三种经营模式的不同点。
3、用自己的语言，概括直营连锁、特许经营以及自由连锁的的概念。
1、相同点3、直营连锁、特许经营以及自由连锁的含义分析（用自己的语言进行归纳概括）。