中职教育-人力资源战略与规划(高教版)课件：第四章 人力资源战略的制定、评价与实施.ppt
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人力资源战略与规划4课件
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第四章-人力资源管理规划PPT优秀课件
2021/6/3
8
人力资源规划的目标是为了确保企 业在适当的时间和适当的岗位获得一定 数量、质量、层次和结构的人员，实现 人力资源的最有效配置，充分开发人力 资源潜力。
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9
人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划主要包括三方 面的内容：
人力资源数量规划 人力资源质量规划 人力资源结构规划
分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能 的要求； • 进行组织能力的分析与评估；
• 制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划 与行动计划。
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人力 资源 总体 规划 内容
预测的需求是多少 预测的供给是多少
作出预测的依据是什么 供给和需求比较结果是什么 企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么
Ⅱ
Ⅰ
经营统计数据
企业发展特点描 述
不同阶段主业务流 程业务特点
Ⅲ
组织结构设计 组织机构
管理幅度
企业内外部环境
储备要求
主流程岗位编制
方法一：比例关系
方法二：控制总人数
方法三：控制工资总额
辅助岗位编制
中高层管理人员编制 OBJECT
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人力资源结构规划
依据行业特点、企业规模、未来战略重 点发育的业务及业务模式，对企业人力资源 进行分层分类，同时设计和定义企业的职类 职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各 职类职种职层人员在企业发展中的地位、作 用和相互关系。
人力 资源 业务 规划 的内
容
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人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 培训和开发计划 工资激励计划 员工关系计划 退休解聘计划
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人力资源战略与规划(ppt文档)
第三章 人力资源战略与规划
§1 人力资源战略管理 §2 人力资源规划概述 §3 人力资源需求、供给的预测和平衡
2019/11/26
王文亮
1
图示：
企业总体战略
事业战略１
事业战略２
事业战略３
人
市
力
场
资
营
源
销
战
战
略
略
2019/11/26
生
财
产
务
运
管
作
理
战
战
略
略
王文亮
研
职
发
能
战战略源自略2§1 人力资源战略管理
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：
留住人才、 发展人才、 吸纳人才。
2019/11/26
王文亮
23
案例：大公司人力资源管理战略
百事可乐： 不妥协地献身于品质，开发
有才能的雇员，注重增长。 蒙牛公司的行事原则
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王文亮
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王文亮
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王文亮
22
案例：沃尔玛的人力资源战略体系
案例：突破劳动力短缺的重围
民工荒
战略管理过程的成功与否在很大程度 上取决于人力职能的参与程度。
没有战略的组织就像一艘没有舵的船 一样，只会在原地转圈，又像一个流 浪汉一样无家可归。
2019/11/26
王文亮
3
一、战略性人力资源管理
关键性：人力成为企业获取竞争优势的关 键性资源
§1 人力资源战略管理 §2 人力资源规划概述 §3 人力资源需求、供给的预测和平衡
2019/11/26
王文亮
1
图示：
企业总体战略
事业战略１
事业战略２
事业战略３
人
市
力
场
资
营
源
销
战
战
略
略
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生
财
产
务
运
管
作
理
战
战
略
略
王文亮
研
职
发
能
战战略源自略2§1 人力资源战略管理
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：
留住人才、 发展人才、 吸纳人才。
2019/11/26
王文亮
23
案例：大公司人力资源管理战略
百事可乐： 不妥协地献身于品质，开发
有才能的雇员，注重增长。 蒙牛公司的行事原则
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王文亮
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王文亮
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王文亮
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王文亮
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王文亮
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案例：沃尔玛的人力资源战略体系
案例：突破劳动力短缺的重围
民工荒
战略管理过程的成功与否在很大程度 上取决于人力职能的参与程度。
没有战略的组织就像一艘没有舵的船 一样，只会在原地转圈，又像一个流 浪汉一样无家可归。
2019/11/26
王文亮
3
一、战略性人力资源管理
关键性：人力成为企业获取竞争优势的关 键性资源
人力资源战略规划与绩效考核培训ppt
人力资源战略规划是指企业根据自身 的发展战略和市场环境，制定出的人 力资源管理策略和措施，以确保企业 拥有足够的人才来支持其业务发展。
它包括对人力资源的招聘、培训、绩 效评估、薪酬福利等方面的规划和安 排。
人力资源战略规划的重要性
确保企业有足够的人才支持
人力资源战略规划能够确保企业有足够的人才来支持其业务发展 ，避免人才短缺或过剩的情况出现。
2023 WORK SUMMARY
人力资源战略规划与 绩效考核培训
汇报人：可编辑
2023-12-23
REPORTING
目录
• 人力资源战略规划 • 绩效考核体系 • 人力资源战略规划与绩效考核的关系 • 绩效管理的应用与实践 • 绩效管理的挑战与未来发展
PART 01
人力资源战略规划
人力资源战略规划的定义
未来绩效管理将更加注重团队合作和共享，鼓励 员工跨部门协作，共同完成企业目标。
如何应对绩效管理的挑战与机遇
提高员工参与度
加强绩效管理的宣传和培训，提高员工对绩效管理的认 知和参与度。
明确考核标准
制定明确的考核标准，确保评价结果的客观性和公平性 。
建立有效的反馈机制
建立有效的反馈机制，及时向员工反馈考核结果和改进 建议。
PART 02
绩效考核体系
绩效考核的定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和结果进行评估和测 量的过程，旨在客观、公正地评 价员工的贡献和绩效水平。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率和 绩效水平，促进个人和组织目标 的实现。
绩效考核的方法与流程
方法
包括目标管理法、关键绩效指标法、 平衡计分卡法、360度反馈法等，可 根据组织实际情况选择适合的方法。
它包括对人力资源的招聘、培训、绩 效评估、薪酬福利等方面的规划和安 排。
人力资源战略规划的重要性
确保企业有足够的人才支持
人力资源战略规划能够确保企业有足够的人才来支持其业务发展 ，避免人才短缺或过剩的情况出现。
2023 WORK SUMMARY
人力资源战略规划与 绩效考核培训
汇报人：可编辑
2023-12-23
REPORTING
目录
• 人力资源战略规划 • 绩效考核体系 • 人力资源战略规划与绩效考核的关系 • 绩效管理的应用与实践 • 绩效管理的挑战与未来发展
PART 01
人力资源战略规划
人力资源战略规划的定义
未来绩效管理将更加注重团队合作和共享，鼓励 员工跨部门协作，共同完成企业目标。
如何应对绩效管理的挑战与机遇
提高员工参与度
加强绩效管理的宣传和培训，提高员工对绩效管理的认 知和参与度。
明确考核标准
制定明确的考核标准，确保评价结果的客观性和公平性 。
建立有效的反馈机制
建立有效的反馈机制，及时向员工反馈考核结果和改进 建议。
PART 02
绩效考核体系
绩效考核的定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和结果进行评估和测 量的过程，旨在客观、公正地评 价员工的贡献和绩效水平。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率和 绩效水平，促进个人和组织目标 的实现。
绩效考核的方法与流程
方法
包括目标管理法、关键绩效指标法、 平衡计分卡法、360度反馈法等，可 根据组织实际情况选择适合的方法。
人力资源战略与规划PPT课件
（二）企业经营战略的层次
公司总体战略
事业战略
事业战略
事业战略
职能战略
人力资源战略
市场营销战略
生产战略
财务战略
研究与发展
• 企业战略一般分为三个层次：总体战略、 事业战略和职能战略。
二、企业经营战略的类型
• 企业经营战略主要有： 企业基本竞争战略； 企业发展战略； 企业文化战略。
（一）企业基本竞争战略 — 成本领先战略 — 产品差别化战略 — 市场焦点战略
• 1.根据现有资料得知这四类工作所需的标准 任务时间为0.5, 2.0, 1.5,1.0小时/件。
• 2.估计未来三年每一类工作的工作量,即产 量。
• 3.折算为所需工作时数.
某新设车间的工作量估计 单位：件
时间 第一年 工作
第二年
第三年
工作1 12000 12000
10000
工作2 95000 100000 120000
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
（一）企业经营战略的概念 企业经营战略是企业为了求得长远的
发展，在对企业内部条件和外部环境进行 有效分析的基础上，根据企业的总体目标 所确定的企业在一定时间发展的总体设想 和谋划，包括战略指导思想、战略目标、 战略重点和战略步骤等。
（二）企业发展战略 — 成长战略 1）集中式成长战略 2）纵向整合式成长战略 3）多元化成长战略 — 维持战略 — 收缩战略 — 重组战略
（三）企业文化战略
灵活性
大家庭式企业文化 发展式企业文化
内内向向性性
外外向向性性
官僚式企业文化 市场式企业文化
稳定性
第二节 企业人力资源战略分析
人力资源战略与计划-PPT课件
人力资源管理
人力资源需求预测
定性方法：
访谈法 经验判断法 德尔菲法（集体预测方法） 定量方法： 工作负荷预测法 回归分析法 分类法 转换比率分析法
人力资源管理
德尔菲法
集中专家意见，预测未来事件的方法
（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交成 员
（2）每位专家独立完成第一组问卷，提出相应的方案 （3）将第一组问卷回收，对问卷中的方案进行编辑、 誊写、复制
在新联想随后公布的13位集团管理层中,来自IBM的 人士占了6席,包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、
产品开发负责人等重要职位,均由原IBM人士担任。
人力资源管理
杨元庆： 我们并购IBMpc业务的五年时间以来，为什么 我们的业绩是一波三折，我们换了三任CEO，一方 面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是 并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全 出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置， 有准备的。
工作负荷法最适合什么样的岗位？
人力资源管理
回归分析法
以一元线性回归为例 步骤： （1）确定与员工需求相关的因素 （2 ）调查该因素的历史数据 （3）建立一元线性方程 （4）预测
练习：预测对安装工的人力资源需求
一个东南部的大型厨房的柜橱和器具分销商期望在今后10年内，年 销售额从300万美元上升到400万美元。
人力资源管理
人力资源战略模式
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类 巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类
人力资源管理
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类
企业竞争战略 廉价竞争战略 创新产品战略 优质产品战略 企业文化 官僚式+市场式 发展式+市场式 家族式+市场式 人力资源管理战略 诱因战略 投资战略 参与战略
人力资源战略与规划课件
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
（一）相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 （二）不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建 立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 （三）人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
图1 TCL的人力资源战略体系
（二）人力资源规划 是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转 化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 按照层次，可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人 力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
（四）人力资源管理雇主品牌战略（Employer Branding） 人力资本的拥有和人才的自我价值的实现意识，促使企业提出和实施打造 雇主品牌这种新的人力资源战略。雇主品牌是企业在人力资源市场的定位， 是对企业未来、现有和已离职雇员树立的品牌形象。
观点聚焦1-2：雇主品牌 Ewing（2002）等学者认为，雇主品牌建设涉及在潜在的劳动力市场上建立这样一种形象， 即与其它企业相比，本企业是最佳的工作场所。但是，学者们也认为，雇主品牌建设也需要 建 立 雇 主 和 员 工 们 的 情 感 关 系 ， 这 是 从 内 部 建 设 雇 主 品 牌 。 如 西 方 著 名 咨 询 机 构 Versant Works认为，雇佣体验，或者说员工的工作感受，是雇主品牌建设的基础，它既涉及有形的 工资、福利等，也涉及无形的组织文化、学习和成长机会、被尊重和认可及管理风格等。事 实上，雇主品牌的品牌关系对象既包括潜在的员工，也包括在职员工和离职员工，应该综合 从外部品牌和内部品牌的两个角度理解和建设雇主品牌，实现两者的有机统一。
人力资源战略与规划PPT(共78页)
用的总目标、总政策、实施步骤及 总预算的安排。
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
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第第几四章 章
人力资源战略的制定、评价与实施
学习目标
1. 熟练运用人力资源战略制定的常用方法 2. 掌握人力资源战略制定的常用工具 3. 掌握人力资源战略的制定流程 4. 了解人力资源战略的评价和控制
第几点 情景实例
情景实例
韩都衣舍：从代购走向“设计师孵化平台”
1．随着生产经营活动的不断拓展，人力资源与其他资源一样，总是受到外部环境和内部条 件的影响。因此，在制定企业人力资源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素， 才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。
4.离职成本 5.自愿离职率 6.总劳动成本/收益比例 7.总薪酬/收益百分比
有多少员工离开？是哪些部门的？组织损失多少？各个员工平均的离职成本至少等于每 个员工的前6个月的收益。 统计失去员工的机会、收益和填补空缺的劳动力成本。减少离职率可以节省雇佣成本和 保持服务的高质量。 整个薪酬和福利成本占组织收益的百分比，可以帮助追踪劳动力的变化。把它和企业的 收益因素、薪酬、福利和临时工隐性成本相比较，如果指标提高，就需要确定是薪酬或 福利的成本上升还是收益下降，并采取相应行动。
面
提高经销商 提高最终客户 建立良好的企业
满意度
满意度
品牌形象
运
提高技术创 提高对市场 提高客户关系
提高供应链
提高职能管
营
新水平
的洞察力
管理水平
管理水平
理水平
方
面
建立并持续改善流程和制度
学
习
提高整体劳动生产率
与
成
长
方
持续提高员工
创建企业文
提高员工的
提高应用系统
面
技能水平
化
满意度
的应用水平
第一节 人力资源战略制定的常用工具
选择、制定 人力资源战
略
战略实施
战略评价
战略调适
图4-7 人力资源战略制定的常规流程
第几 第三节 人力资源战略的实施
一、人力资源战略的实施步骤
（一）制定行动计划
表4-2 行动计划示例
改进对一线员工培训水平项目计划
主要步骤
责任 第一周 第二周 第三周 第四周
对项目计划达成一致意见
收集内部客户的反馈信息
人力资源职能/结果
人力资源战略
关注企业 问题
人力资源职能/结果
人力资源战略
关注人力资源 问题
人力资源职能/结果
人力资源战略
图4-5 由内而外模式
关注人力资源 职能
第几 第二节 人力资源战略的制定流程
一、人力资源战略的制定模式
（二）由外而内的制定模式
企业问题/结果
人力资源职能/结果
人力资源战略
企业战略驱动
一、人力资源战略目标的制定方法
表4-1 两种人力资源战略制定方法的比较
项目
目的 方法 时间 涉及范围
环境分析
目标分解法
构建战略框架 由公司层分解目标并流向部门层 长期 从全局到局部 为企业战略而进行的环境评价的一部 分或者是独立工作
目标汇总法
设计行动规划 由部门层向上提交并经公司审议 短期 从局部到全局 鉴别战略趋势与问题框架中的问 题
第几 第四节 人力资源战略的评价与控制
二、人力资源战略评价的标准
（三）罗曼尔特的战略评价标准 （1）一致性 （2）协调性。 （3）可行性。 （4）优越性。
其中，协调与优越主要用于对组织的外部评估， 一致与可行则主要用于组织的内部评价
第几 第四节 人力资源战略的评价与控制
三、人力资源战略评价的流程
（二）执行战略流程
1~2年
2~3年
持续改进阶段
框架建设阶段
•确立HR战略规划、管理政策 和人力策略 •明确组织分工和管理流程 •统一校园招聘 •制定核心人员绩效考核 •制定职业生涯管理制度 •完善第二梯队的培养储备 •完成HRMS核心功能应用 •建立网络培训学院
完善阶段
•完善任职资格认证体系 •完善业绩评价体系 •完善薪酬激励制度 •完善职业生涯管理 •落实第三梯队的培养储备 •完善HR管理流程 •完善HRS的运用
人力资源战略 的制定、评价 和实施
本章知识结构图
人力资源战 略的制定工
具
目标制定方法 战略描述工具
人力资源战略制定流程
人力资源战 略实施
人力资源战 略评价与实
施
实施步骤 保障条件 评价内容 评价标准 评价流程 战略控制
目标分解法 目标汇总法
战略地图 人力资源计分卡
数字仪表盘
第一节 人力资源战略制定的常用工具
第几 第四节 人力资源战略的评价与控制
二、人力资源战略评价的标准
（一）伊丹敬之的战略评价标准 （1）差别化，和竞争对手的战略不同； （2）集中化，资源分配要集中，确保战略目标的实现； （3）把握时机，选择适当的时机推出自己的战略，时机要由自己积极创造； （4）能够利用波及效果：利用自己的已有成果，发动更大的优势，扩大影响， 以便增强企业的信心； （5）能够激发员工士气； （6）不平衡性：企业不能长期的稳定，要有一定的不平衡，造成一定的紧迫感； （7）巧妙组合，即战略能把各种要素巧妙地组合起来，使各要素产生协同效果。
第几 第四节 人力资源战略的评价与控制
二、人力资源战略评价的标准
（二）斯坦纳和麦纳的战略评价标准 （1）环境适应性，即所选战略和外部环境及其发展趋势相适应； （2）目标一致性，即战略必须能保证战略目标的实现； （3）竞争优势地位，即所选的战略方案能够充分发挥企业的优势，保证企业在 竞争中赢得优势地位； （4）预期收益性，即选择能够获得最大利润的战略方案，战略利润是长期利润 而不是短期利润； （5）资源配套性。战略实现必须有一系列战略资源做保证，这些资源不仅要具 备，而且要配套； （6）风险性。未来具有不确定性，从而战略具有风险性，适当对待风险。
（三）人力资源平台中心
新建立的战略人力资源管理部门的组织结构代之以专家中心、业务合作伙 伴（现场人力资源管理群体）、共享服务中心等专业化组织为基础的服务平台
第几 第四节 人力资源战略的评价与控制
一、人力资源战略评价的内容
战略评价的内容分为定量评价内容和定性评价内容 环境监测和业务度量是战略评价的两个重点内容
总公司收益直接分配给直接劳动成本的比率。把这个指标与薪酬收益因素、薪酬成本和 福利成本相比较，分析员工身上发生了什么。
8.培训投资因素 9.启动资金 10.收益因素
基本技能重要。不能读写，只能做简单计算，或无法满足顾客的需要，对在这些技能方 面有缺陷的员工需要进行培训。 招聘将继续是一个挑战。需要花费大量的时间——从员工认可工作要求到为公司创造效 益。 管理者需要理解的基本测量因素。
第几 本章实训
一、实训目的
1. 掌握人力资源战略的制定方法和流程。 2. 能借助战略地图、人力资源计分卡和数字仪表盘三种工具清晰地描述人力资源战略。
二、实训内容
小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生” 是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式，采用 饥饿营销方式，打造粉丝经济，这使得小米公司很快在智能手机市场获得了大量市场份额。小米一直致力 于扩大团队，涉足新领域，扩展产业链。2016年，小米的企业战略方向是云服务和大数据，即小米将通过 “生态链”系统连接一切可以连接的智能设备，大量终端数据汇聚小米，最终建成一个数据采集、服务中 心。小米未来将成为一家数据公司。但是，目前的市场竞争激烈，由于缺乏核心专利、核心配件、核心软 件设计能力导致的核心竞争力不足、供应链控制力不足等问题愈演愈烈。如何根据内外部环境的挑战和机 遇，制定小米公司未来5年的人力资源战略，是小米公司人力资源部的一项重大任务。
第几点第一节 人力资源战略制定的常用工具
二、人力资源战略的描述工具
（三）数字仪表盘
数字仪表盘
联机分析处理
数据仓库 数据挖掘
数据存储
抽取、转换和加载
报表
企业业务系统
生产
经营
财务
CRM
图4-4 数字仪表盘运行机制
第几 第二节 人力资源战略的制定流程
一、人力资源战略的制定模式
（一）由内而外的制定模式
企业问题/结果
•根据业务发展需要， 进行相应的调整， 持续改进
图4-8 执行人力资源战略流程的三个阶段
第几 第三节 人力资源战略的实施
二、人力资源战略实施的保障条件
（一）企业文化
表4-3 企业文化和人力资源战略协同配合的5阶段模型
阶段1：创新
参与式 人力资源战略
阶段2：指导
诱引式 人力资源战略
阶段3：授权
投资式 人力资源战略
2．不同的企业战略要求不同的人力资源战略与之匹配，而人力资源战略对企业绩效的影响 取决于与其相适应的企业战略。当人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥人力资源 管理在企业战略管理中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。
3．人力资源战略的制定是由内而外与由外而内的统一。所谓由内而外与由外而内的统一， 就是在制定人力资源战略时，“眼睛盯在市场，功夫下在现场”，整个过程是同时进行且循环 往复的。尤其是在互联网经济时代，更应该通过确定企业的外部环境、内部环境来决定人力资 源战略方向。
个人激励
践
5
-4
-2
-5
-6 内
5
-5
-3
-5
-8 聚
领导力
公司
3
3
ห้องสมุดไป่ตู้
1
0
7
核心管理者
4
2
2
2
10
技术
商品信息系统
5
2
5
1
13
人力资源战略的制定、评价与实施
学习目标
1. 熟练运用人力资源战略制定的常用方法 2. 掌握人力资源战略制定的常用工具 3. 掌握人力资源战略的制定流程 4. 了解人力资源战略的评价和控制
第几点 情景实例
情景实例
韩都衣舍：从代购走向“设计师孵化平台”
1．随着生产经营活动的不断拓展，人力资源与其他资源一样，总是受到外部环境和内部条 件的影响。因此，在制定企业人力资源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素， 才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。
4.离职成本 5.自愿离职率 6.总劳动成本/收益比例 7.总薪酬/收益百分比
有多少员工离开？是哪些部门的？组织损失多少？各个员工平均的离职成本至少等于每 个员工的前6个月的收益。 统计失去员工的机会、收益和填补空缺的劳动力成本。减少离职率可以节省雇佣成本和 保持服务的高质量。 整个薪酬和福利成本占组织收益的百分比，可以帮助追踪劳动力的变化。把它和企业的 收益因素、薪酬、福利和临时工隐性成本相比较，如果指标提高，就需要确定是薪酬或 福利的成本上升还是收益下降，并采取相应行动。
面
提高经销商 提高最终客户 建立良好的企业
满意度
满意度
品牌形象
运
提高技术创 提高对市场 提高客户关系
提高供应链
提高职能管
营
新水平
的洞察力
管理水平
管理水平
理水平
方
面
建立并持续改善流程和制度
学
习
提高整体劳动生产率
与
成
长
方
持续提高员工
创建企业文
提高员工的
提高应用系统
面
技能水平
化
满意度
的应用水平
第一节 人力资源战略制定的常用工具
选择、制定 人力资源战
略
战略实施
战略评价
战略调适
图4-7 人力资源战略制定的常规流程
第几 第三节 人力资源战略的实施
一、人力资源战略的实施步骤
（一）制定行动计划
表4-2 行动计划示例
改进对一线员工培训水平项目计划
主要步骤
责任 第一周 第二周 第三周 第四周
对项目计划达成一致意见
收集内部客户的反馈信息
人力资源职能/结果
人力资源战略
关注企业 问题
人力资源职能/结果
人力资源战略
关注人力资源 问题
人力资源职能/结果
人力资源战略
图4-5 由内而外模式
关注人力资源 职能
第几 第二节 人力资源战略的制定流程
一、人力资源战略的制定模式
（二）由外而内的制定模式
企业问题/结果
人力资源职能/结果
人力资源战略
企业战略驱动
一、人力资源战略目标的制定方法
表4-1 两种人力资源战略制定方法的比较
项目
目的 方法 时间 涉及范围
环境分析
目标分解法
构建战略框架 由公司层分解目标并流向部门层 长期 从全局到局部 为企业战略而进行的环境评价的一部 分或者是独立工作
目标汇总法
设计行动规划 由部门层向上提交并经公司审议 短期 从局部到全局 鉴别战略趋势与问题框架中的问 题
第几 第四节 人力资源战略的评价与控制
二、人力资源战略评价的标准
（三）罗曼尔特的战略评价标准 （1）一致性 （2）协调性。 （3）可行性。 （4）优越性。
其中，协调与优越主要用于对组织的外部评估， 一致与可行则主要用于组织的内部评价
第几 第四节 人力资源战略的评价与控制
三、人力资源战略评价的流程
（二）执行战略流程
1~2年
2~3年
持续改进阶段
框架建设阶段
•确立HR战略规划、管理政策 和人力策略 •明确组织分工和管理流程 •统一校园招聘 •制定核心人员绩效考核 •制定职业生涯管理制度 •完善第二梯队的培养储备 •完成HRMS核心功能应用 •建立网络培训学院
完善阶段
•完善任职资格认证体系 •完善业绩评价体系 •完善薪酬激励制度 •完善职业生涯管理 •落实第三梯队的培养储备 •完善HR管理流程 •完善HRS的运用
人力资源战略 的制定、评价 和实施
本章知识结构图
人力资源战 略的制定工
具
目标制定方法 战略描述工具
人力资源战略制定流程
人力资源战 略实施
人力资源战 略评价与实
施
实施步骤 保障条件 评价内容 评价标准 评价流程 战略控制
目标分解法 目标汇总法
战略地图 人力资源计分卡
数字仪表盘
第一节 人力资源战略制定的常用工具
第几 第四节 人力资源战略的评价与控制
二、人力资源战略评价的标准
（一）伊丹敬之的战略评价标准 （1）差别化，和竞争对手的战略不同； （2）集中化，资源分配要集中，确保战略目标的实现； （3）把握时机，选择适当的时机推出自己的战略，时机要由自己积极创造； （4）能够利用波及效果：利用自己的已有成果，发动更大的优势，扩大影响， 以便增强企业的信心； （5）能够激发员工士气； （6）不平衡性：企业不能长期的稳定，要有一定的不平衡，造成一定的紧迫感； （7）巧妙组合，即战略能把各种要素巧妙地组合起来，使各要素产生协同效果。
第几 第四节 人力资源战略的评价与控制
二、人力资源战略评价的标准
（二）斯坦纳和麦纳的战略评价标准 （1）环境适应性，即所选战略和外部环境及其发展趋势相适应； （2）目标一致性，即战略必须能保证战略目标的实现； （3）竞争优势地位，即所选的战略方案能够充分发挥企业的优势，保证企业在 竞争中赢得优势地位； （4）预期收益性，即选择能够获得最大利润的战略方案，战略利润是长期利润 而不是短期利润； （5）资源配套性。战略实现必须有一系列战略资源做保证，这些资源不仅要具 备，而且要配套； （6）风险性。未来具有不确定性，从而战略具有风险性，适当对待风险。
（三）人力资源平台中心
新建立的战略人力资源管理部门的组织结构代之以专家中心、业务合作伙 伴（现场人力资源管理群体）、共享服务中心等专业化组织为基础的服务平台
第几 第四节 人力资源战略的评价与控制
一、人力资源战略评价的内容
战略评价的内容分为定量评价内容和定性评价内容 环境监测和业务度量是战略评价的两个重点内容
总公司收益直接分配给直接劳动成本的比率。把这个指标与薪酬收益因素、薪酬成本和 福利成本相比较，分析员工身上发生了什么。
8.培训投资因素 9.启动资金 10.收益因素
基本技能重要。不能读写，只能做简单计算，或无法满足顾客的需要，对在这些技能方 面有缺陷的员工需要进行培训。 招聘将继续是一个挑战。需要花费大量的时间——从员工认可工作要求到为公司创造效 益。 管理者需要理解的基本测量因素。
第几 本章实训
一、实训目的
1. 掌握人力资源战略的制定方法和流程。 2. 能借助战略地图、人力资源计分卡和数字仪表盘三种工具清晰地描述人力资源战略。
二、实训内容
小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生” 是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式，采用 饥饿营销方式，打造粉丝经济，这使得小米公司很快在智能手机市场获得了大量市场份额。小米一直致力 于扩大团队，涉足新领域，扩展产业链。2016年，小米的企业战略方向是云服务和大数据，即小米将通过 “生态链”系统连接一切可以连接的智能设备，大量终端数据汇聚小米，最终建成一个数据采集、服务中 心。小米未来将成为一家数据公司。但是，目前的市场竞争激烈，由于缺乏核心专利、核心配件、核心软 件设计能力导致的核心竞争力不足、供应链控制力不足等问题愈演愈烈。如何根据内外部环境的挑战和机 遇，制定小米公司未来5年的人力资源战略，是小米公司人力资源部的一项重大任务。
第几点第一节 人力资源战略制定的常用工具
二、人力资源战略的描述工具
（三）数字仪表盘
数字仪表盘
联机分析处理
数据仓库 数据挖掘
数据存储
抽取、转换和加载
报表
企业业务系统
生产
经营
财务
CRM
图4-4 数字仪表盘运行机制
第几 第二节 人力资源战略的制定流程
一、人力资源战略的制定模式
（一）由内而外的制定模式
企业问题/结果
•根据业务发展需要， 进行相应的调整， 持续改进
图4-8 执行人力资源战略流程的三个阶段
第几 第三节 人力资源战略的实施
二、人力资源战略实施的保障条件
（一）企业文化
表4-3 企业文化和人力资源战略协同配合的5阶段模型
阶段1：创新
参与式 人力资源战略
阶段2：指导
诱引式 人力资源战略
阶段3：授权
投资式 人力资源战略
2．不同的企业战略要求不同的人力资源战略与之匹配，而人力资源战略对企业绩效的影响 取决于与其相适应的企业战略。当人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥人力资源 管理在企业战略管理中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。
3．人力资源战略的制定是由内而外与由外而内的统一。所谓由内而外与由外而内的统一， 就是在制定人力资源战略时，“眼睛盯在市场，功夫下在现场”，整个过程是同时进行且循环 往复的。尤其是在互联网经济时代，更应该通过确定企业的外部环境、内部环境来决定人力资 源战略方向。
个人激励
践
5
-4
-2
-5
-6 内
5
-5
-3
-5
-8 聚
领导力
公司
3
3
ห้องสมุดไป่ตู้
1
0
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核心管理者
4
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2
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技术
商品信息系统
5
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