高级文件筐答题思路考前串讲资料201211
文件筐答题技巧
文件筐答题技巧高级人力资源管理师的资格考试分为理论知识考试、专业技能考试和综合评审考试。
其中综合评审采用的是文件筐测试法。
在文件筐测试中，评价者模拟现实工作情景为被评价者提供一系列文件和材料，要求其在规定的条件下对这些文件进行处理，以考察其工作能力和处事风格等。
因为这些文件一般放在文件筐里，因此得名。
这种考试结合了人力资源的专业知识和实际的工作经验，已被多年实践充实完善，并被证明是很有效的管理干部测评方法。
但是，如果对文件筐的考试形式不熟悉，或者缺乏正确的答题方法，考生会难以发挥自己的真实水平。
下面我们会从读题、答题和检查三个环节来讨论如何应对文件筐的考试。
一、读题文件筐一般只涉及一个企业，要求考生处理不同的人力资源管理问题。
考试中提供的文本信息包括三个部分。
（一）情境：主要包括题目所涉及组织的背景信息、目前的现状，主要面临的问题、答题人的角色、答题人的工作关系以及答题说明等等。
（二）文件内容：一共十个文件，包括来自上级、下级、同事或外部机构的电话留言，电子邮件、通知等等（三）回复表：考生在此回答如何处理不同文件涉及的问题。
文件筐测试的考试时间是180分钟，答题时间比较充裕，考生有足够的时间仔细阅读题目。
首先应当仔细阅读文件筐给出的情境资料。
我们建议考生在读题的过程中对关键信息作一点简单的记录。
一般而言，在读题过程中要注意以下关键信息：●情境所涉及公司所处的行业●公司的性质、公司的规模●主要产品和经营模式●公司目前的经营状况●公司所面对的问题或机遇●题目中假定考生要承担的职位●题目中所涉及的上下级等公司的内部关系●对回复的要求●……情境中涉及的信息非常重要，认真分析情境的信息有助于形成回复文件筐文件的主要思路。
阅读完情境信息后，考生阅读文件筐测试提供的十个文件。
需要注意的是，考生不要急于答题，应当把十个文件从头到尾都仔细阅读一遍。
因为文件筐的文件之间有相互联系，在处理一个问题的时候往往会涉及其他文件的处理。
公文筐答题技巧
高级人力资源管理师考试公文筐测验答题技巧公文筐测验(de)题目中,往往出现几种角色,在处理时要针对不同角色运用相应(de)技巧：一、对上级1、重点关注2、亲力亲为3、对上级提供多项建议供其选择,不决策4、对关键信息有保密意识二、对平级（其他同级部门(de)经理或总监）1、公平公正：分析所提供(de)信息(de)真实性和完整性,决策时要考虑其他部门(de)影响2、服务意识：运用人力资源(de)知识和原理提出咨询建议3、视为合作伙伴4、团队角色三、对下级来信1、责任分工：在背景中注意下级(de)责任分工2、防止越级3、授权辅导4、慎重处理,灵活应对四、正职副职1、注意角色2、相互尊重3、分享信息4、合理分工五、外部信息资源1、判明信息来源2、确定价值3、维持关系六、突发事件处理1、界定性质：是劳动安全事故还是信誉危机2、及时应对：第一时间汇报高层,与高层保持一致3、控制局势：符合危机处理(de)原则4、事后总结公文筐答题思路1、人员富裕需要裁员a 指派绩效专员调查员工绩效考核结果,初步拟定裁员名单,向上级汇报b 制定裁员计划,协助上级实施计划c 与财务部门沟通,了解支付能力,做好财务预算d 与被裁员工沟通,做好心理疏导,进行压力培训e 保证裁员过程(de)合法性,对具体实施人员进行培训2、填补空缺职位a 指派招聘专员调查职位空缺原因b 考虑招聘渠道内部招聘：在企业内部发布招聘信息,进行内部招聘外部招聘：通用型人才：与人才市场联系,发布招聘信息；在企业招聘网站发布招聘岗位,接收投递简历；高端岗位：联系猎头公司；初级岗位：校园招聘新设岗位：进行岗位分析,胜任能力测评；进行薪酬市场调查,拟定薪酬方案, 报请上级审批c 与财务部门沟通,申请招聘经费d 完善绩效考核机制,发挥激励作用3、人工费用超支a 与财务部门沟通,了解各部门费用使用情况及企业可承受(de)超支范围b 与超支部门主管沟通,分析超支原因,共商联控费用(de)方法,确定需追加(de)费用d 根据实际情况,拟定书面报告,报上级审批e 制定费用制度,要求各部门严格遵守4、员工认为绩效考核结果不公正a 指派绩效专员与员工面谈,了解情况b 与部门主管沟通,了解原因,商讨解决对策c 审查绩效考核标准及制度（制度问题：重新制定或修订绩效考核制度,强调员工参与员工问题：与员工沟通,以激励为主）d 建立员工申述系统,让员工有发言权e 严格绩效考核制度,做好宣传解释工作,争取上级支持、部门主管理解、员工配合f 考核结果与薪酬、升迁挂钩,引起相关人员(de)重视5、骨干员工离职a 与该员工(de)上下级、同事沟通,侧面了解离职原因b 与员工面谈,诚意挽留,正面了解离职原因c 执意离职：做好人员轮替计划,肯定其为公司所作出(de)贡献,并祝愿其工作顺利.避免因其离职对企业声誉造成负面影响d 有回旋余地：加薪或升职e 详细分析离职原因：薪酬：完善薪酬制度,进行薪酬满意度、薪酬市场调查, 与财务部门沟通,了解可承受(de)加薪幅度；培训或其他原因f 保证离职过程(de)合法性g 企业文化培训,提高员工忠诚度6、员工因薪酬不满意而导致(de)抵消或离职a 进行薪酬满意度调查,了解员工不满意(de)原因b 进行薪酬市场调查,了解企业薪酬在同行业(de)地位c 与部门主管沟通,征求他们关于薪酬方面(de)意见d 与财务部门沟通,了解企业财务状况,征求其对薪酬制度(de)意见和建议e 制定薪酬计划特别是非货币性薪酬,成文上报总经理审批f 制定与绩效制度挂钩(de)薪酬制度,调动员工(de)工作积极性g 进行企业文化培训,提高员工对企业(de)忠诚度7、工伤事故a 第一时间抢救伤员,及时送医院就医；如发生死亡应及时上报主管部门b 汇报公司分管安全生产(de)总裁c 组成事故调查组,赶往事故现场调查事故原因,联系保险公司d 进行事故善后处理,安抚伤员,慰问家属e 安排伤员(de)工作交接,保证正常(de)生产f 分析事故原因,制定防范措施,避免再次发生8、培训与职业技能开发a 指派培训专员发布培训信息,选拔培训对象b 与培训对象签订培训协议c 申请培训经费d 制定培训计划e 内部：选拔培训教师、确定培训场地、确定培训方式方法f 外部：挑选资质优良(de)培训机构、签订合同,明确培训效果、制定交过考核方案9、员工生产技能差,产品质量不符合标准员工生产技能差,a 指派培训专员到生产一线与车间主管沟通,与员工座谈,了解实际情况b 对员工进行生产技能测试c 制定培训计划（与上题同）d 与财务部门沟通,申请培训经费e 报总经理审批10、员工不守纪律、迟到、缺勤a 指派员工关系专员与相关主管和员工沟通,了解实际情况,形成书面报告b 个人原因：激励（正激励与负激励） ,要求改正行为c 企业原因：调整、修改相关制度d 召开全体会议,再次明确企业规章制度（考勤、纪律）e 企业文化培训,爱岗敬业11、员工不团结,相互挤兑a 与相关主管进行沟通,了解相关情况b 与相关员工进行面谈,了解情况c 根据实际原因写出分析报告,提出解决办法d 建立员工沟通平台和申述通道,是内部交流畅通e 加强团队建设,进行企业文化培训f 加强制度建设,在制度层面保证员工团结合作12、专业团队(de)组建a 指派招聘专员与相关部门主管沟通,了解现有人员(de)素质状况b 与相关部门主管及上级领导沟通,了解对新团队组建(de)意见和要求c 指派绩效专员对现有员工(de)绩效情况进行调查,制定相关(de)替换计划,拟定替换名单d 薪酬专员对该团队(de)薪酬状况进行薪酬市场调查确定薪酬水平e 与财务部门沟通,申请招聘经费,报上级审批f 组建招聘团队,对其进行培训高端：猎头g 完善薪酬、绩效激励制度,激励员工爱岗敬业、努力工作13、外部服务机构追要欠款a 调查欠款产生原因b 与相关部门沟通,了解服务或产品(de)使用情况和质量问题c 与财务部门沟通,了解支付能力d 如无法全额付款,则需制定还款计划e 联系外部机构,商讨谈判事宜。
高级人力资源管理师-文件筐答题思路
高级-文件筐答题思路高级人力资源管理师考试的操作技能和综合评审都没有官方公布的所谓正确答案,所以网上各种资料给出的思路也是五花八门，我们不好评价什么样的思路是最正确的,只能说，能通过考试的思路就是好思路,因为这毕竟是应试而不是实践，可能在实际工作中不一定会像答题思路一样的去处理事情,但是记住你是在考试,不要用平时的工作习惯来答题。
网上给的各种参考，有的说文件筐要用第一人称来回答,直接答：这件事我会怎么怎么处理。
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也有说用第三人称回答的，只写出思路和步骤。
我们采取的是第二种方式，不回答我怎样怎样，而是分点写出针对事情的处理和思路。
一般一个题写8—10个点,因为按题目来算，一个题就是10分，如果你就写个两三点,考官可能想给你分都没理由,有的人可能会说怎么可能写得出那么多点，别急，只要理清了答题的大致思路和模式，你一定能完成任务的。
考试中，首先细读文件筐背景和略读所有题目是无需多言的了，大家都会做，其实试卷中任务要求里已经给到大家具体答题要求了，那几点要求也就是思路.如果实在想不出怎么下手，就参照试卷上的这几点要求一点一点写下去，也能得分.先看看试卷上给出的答题要求是什么:1、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。
注意要求你回答的是思路和措施,就是将你的思考过程、处理事件过程都转化为文字记录下来,但这个过程并不是要细致到你几点几分打电话给谁吩咐了什么工作之类的，而是分步骤对处理整个事件的方式进行记录和评价.2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容,注意文件之间的相互联系。
要强调的就是“注意文件之间的相互联系”，不要一拿到试卷看完情境就迫不及待的埋头从第一题开始奋笔疾书,虽然考试时间是比较紧，但是你还是要先把题目从一到十通读一遍，因为好些题目都是有联系的,可能是从不同的侧面反映出同一类问题，或者有些问题是可以合并处理的，这样你在答题的时候就要注意事件背后反映出的问题的归纳以及处理问题过程中一些措施的合并采用.3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：(这实际上也是答题思路了）1）需要收集哪些资料（根据设定的职权考虑如何授权、该收集哪些方面的资料、收集的结果、根据资料形成怎样的报告、形成初步处理方案等，这一步细细写下来不也是好几点了么～）2）需要和哪些部门或人员进行沟通（这里说的就是HR部门和其他职能部门、业务部门之间的横向联系、合作和沟通，处理问题时不要把什么责任都揽在自己身上，该和其他部门合作沟通的就一定不能省步骤；这样又算一点了)3）需要您的下属做哪些工作（这也是授权的问题,刚刚的收集资料已经涉及了一部分，除了收集资料再考虑考虑还有什么事是需要你的下属去调查了解的；当然授权的时候也要注意工作量的问题，有时候题目可能会集中反映人力资源工作流程中某一模块的问题，需要收集、了解的事情很多,你不能把所有事都交给一个专员去做,那他忙死也不一定能在要求的时间内完成，反而影响工作效率，所以安排工作时不仅要考虑时间的要求，更要考虑工作的分配，一般情境给出的背景都是你有几个负责不同模块的专员、或者是分公司人力资源部门的负责人等下属，你可以安排其他相关的人员配合工作，承担一部分工作任务；这一步也能写出一到两点来）4）应采取何种具体处理办法（这个就根据题目来答了，在收集资料、与其他部门横向沟通的基础上，针对题目反映出的问题提出初步意见和方案；这里所说的“在收集资料、与其他部门横向沟通的基础上”，并不是要你编造出收集的数据是什么、沟通达成的决议具体是什么，只是说你在写出处理意见、方案的时候要把这句话加在前面,以表示你提出的意见和方案是有事实依据的；意见和方案根据题目回答,如果太多也可以分点写，不然最好写在一点内) 5）您在处理这些问题时的权限和责任（其实也就是说，在该汇报的时候及时汇报,该沟通的时候及时沟通，不要什么都自己一个人做主，要明白根据你的职责,什么事你能做主,什么事你一个人说了不算。
【VIP专享】高级人力资源管理师-文件筐答题思路
高级-文件筐答题思路高级人力资源管理师考试的操作技能和综合评审都没有官方公布的所谓正确答案，所以网上各种资料给出的思路也是五花八门，我们不好评价什么样的思路是最正确的，只能说，能通过考试的思路就是好思路，因为这毕竟是应试而不是实践，可能在实际工作中不一定会像答题思路一样的去处理事情，但是记住你是在考试，不要用平时的工作习惯来答题。
网上给的各种参考，有的说文件筐要用第一人称来回答，直接答：这件事我会怎么怎么处理。
也有说用第三人称回答的，只写出思路和步骤。
我们采取的是第二种方式，不回答我怎样怎样，而是分点写出针对事情的处理和思路。
一般一个题写8-10个点，因为按题目来算，一个题就是10分，如果你就写个两三点，考官可能想给你分都没理由，有的人可能会说怎么可能写得出那么多点，别急，只要理清了答题的大致思路和模式，你一定能完成任务的。
考试中，首先细读文件筐背景和略读所有题目是无需多言的了，大家都会做，其实试卷中任务要求里已经给到大家具体答题要求了，那几点要求也就是思路。
如果实在想不出怎么下手，就参照试卷上的这几点要求一点一点写下去，也能得分。
先看看试卷上给出的答题要求是什么：1、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。
注意要求你回答的是思路和措施，就是将你的思考过程、处理事件过程都转化为文字记录下来，但这个过程并不是要细致到你几点几分打电话给谁吩咐了什么工作之类的，而是分步骤对处理整个事件的方式进行记录和评价。
2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。
要强调的就是“注意文件之间的相互联系”，不要一拿到试卷看完情境就迫不及待的埋头从第一题开始奋笔疾书，虽然考试时间是比较紧，但是你还是要先把题目从一到十通读一遍，因为好些题目都是有联系的，可能是从不同的侧面反映出同一类问题，或者有些问题是可以合并处理的，这样你在答题的时候就要注意事件背后反映出的问题的归纳以及处理问题过程中一些措施的合并采用。
文件筐答题思路
人力资源管理师文件筐测试答题思路(一)、什么就是文件筐测验？文件筐测试又叫公文处理测验。
ﻩ在这种测试中,受测者假定将接替某个管理者得工作,要在规定得时间内处理相当数量得文件、电话、信笺等,主要考察受测者得计划、决策能力。
这就是被多年实践完善并被证明为有效得管理干部测评方法之一。
其具体实施程序为:首先,向应试者发一套文件,包括下级呈来得报告、请示、计划、预算,同级部门得备忘录,上级得指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区得函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。
这些文件经常会出现在管理人员得办公桌上。
其次,向应试者介绍有关得背景材料,然后,告诉她(她）现在自己就就是这个职位上得任职者，负责全权处理文件篓里得所有公文材料。
要使被测试者认识到,她现在不就是在演戏,也不就是代人任职，而就是货真价实得当权者，要根据自己得经验、知识与性格在预定得时间内去解决问题。
她不能仅仅描述自己将如何去做,而应就是真刀真枪地处理每一件事。
由此,每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。
这就是应试者工作成效得最好记录。
最后,处理结果将交由测评组，按既定得考评维度与标准进行考评。
通常不就是定性式得给予评语,而就是就那些维度逐一给予评分。
(二)、提供得信息文本▪背景信息:组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等▪公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表▪答题卡(三)、测试得能力要素最常见得考评维度有七个,即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。
也可按具体情况增删,如加上创造思维能力、工作方法得合理性等。
总得说来,就是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作得胜任特征。
（四）、评价要素⏹就是否每份文件都瞧过,并做了相应批复⏹就是否利用了各种文件所提供得信息⏹能否分清轻重缓急,有条不紊地处理这些文件⏹对问题得判断就是否得当,处理办法就是否合理⏹就是否依据文件所提供得事实进行判断与决策⏹就是否恰当授权⏹就是关注大局还就是拘泥于细节(五）、文件筐测试答题思路回复方式:原则上与对方相对应方式回复,视具体情况(事情紧急程度、上下级关系）先做如下处理，再考虑灼见:一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点二、员工要求加薪问题(核心人员)1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查2、根据企业财务实力(支付能力）及市场变化情况,草拟薪酬调整方案三、员工发展问题1、针对员工得行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。
人力资源管理师文件筐答题思路
人力资源管理师文件筐答题思路高级人力资源管理师文件筐测试答题思路一、什么是文件筐测验,文件筐测试又叫公文处理测验。
在这种测试中～受测者假定将接替某个管理者的工作～要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等～主要考察受测者的计划、决策能力。
这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。
其具体实施程序为:首先～向应试者发一套文件～包括下级呈来的报告、请示、计划、预算～同级部门的备忘录～上级的指示、批复、规定、政策～外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录～甚至还有群众检举或投诉信等。
这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。
其次～向应试者介绍有关的背景材料～然后～告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者～负责全权处理文件篓里的所有公文材料。
要使被测试者认识到～他现在不是在演戏～也不是代人任职～而是货真价实的当权者～要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。
他不能仅仅描述自己将如何去做～而应是真刀真枪地处理每一件事。
由此～每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。
这是应试者工作成效的最好记录。
最后～处理结果将交由测评组～按既定的考评维度与标准进行考评。
通常不是定性式的给予评语～而是就那些维度逐一给予评分。
二、提供的信息文本背景信息:组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等公文:信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表、答题卡三、测试的能力要素最常见的考评维度有七个～即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。
也可按具体情况增删～如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。
总的说来～是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。
四、评价要素是否每份文件都看过～并做了相应批复是否利用了各种文件所提供的信息能否分清轻重缓急～有条不紊地处理这些文件对问题的判断是否得当～处理办法是否合理是否依据文件所提供的事实进行判断和决策是否恰当授权是关注大局还是拘泥于细节五、文件筐测试答题思路回复方式:原则上与对方相对应方式回复～视具体情况,事情紧急程度、上下级关系,先做如下处理～再考虑灼见: ,一,合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点,二,员工要求加薪问题,核心人员, 1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查 2、根据企业财务实力,支付能力,及市场变化情况～草拟薪酬调整方案,三,员工发展问题1、针对员工的行为评价结果～决定其提升、重新安置、接受培训。
高级人力资源管理师文件筐测试答题思路
高级人力资源管理师文件筐测试答题思路（一）、什么是文件筐测验？文件筐测试又叫公文处理测验。
在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力。
这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。
其具体实施程序为：首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。
这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。
其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。
要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。
他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。
由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。
这是应试者工作成效的最好记录。
最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。
通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。
（二）、提供的信息文本1、背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等2、公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表3、答题卡（三）、测试的能力要素最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。
也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。
总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。
（四）、评价要素a)是否每份文件都看过，并做了相应批复b)是否利用了各种文件所提供的信息c)能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件d)对问题的判断是否得当，处理办法是否合理e)是否依据文件所提供的事实进行判断和决策f)是否恰当授权g)是关注大局还是拘泥于细节（五）、文件筐测试答题思路回复方式：原则上与对方相对应方式回复，视具体情况（事情紧急程度、上下级关系）先做如下处理，再考虑灼见：一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点二、员工要求加薪问题（核心人员）1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案三、员工发展问题1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。
高级人力资源管理师职业资格考试--部分文件筐测试答题思路参考【精选文档】【完整版】
高级人力资源管理师职业资格考试--部分文件筐测试答题思路参考【精选文档】【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）文件筐测试答题思路先做如下处理，再考虑灼见：必写：**您好！您的邮件已经收到**合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点人工本钱核算问题；1、制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、鼓励、整合、开发、控制的人才管理规划。
2、企业要根据对具有外竞争性，对内具有公平性的原那么，有效控制工资增长水平及人力资源管理费用的比例，使其适应人力资源战略开展需要。
3、预算人力资源管理费用〔人力本钱〕在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。
4、人力资源管理费用预算应与人力资源规划工作结合起来。
5、人力本钱预算要将国家工资指导线、社会物价消费指数和企业的工资市场水平调查三者联系考虑。
6、在进行人力本钱预算时，要与上年度的费用结算情况及下年度的预期经营状况进行比照。
员工要求加薪问题〔核心人员〕1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查；2、根据企业财务实力〔支付能力〕及市场变化情况，草拟薪酬调整方案员工开展问题1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。
2、进行职业生涯开展需求分析。
3、进行培训需求分析。
4、制定针对性的培训方案。
5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。
6、定期进行观察和辅导。
外部邀请函1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：〔1〕会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。
〔2〕可以学习同行业工作经验，吸取专家经验〔3〕可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象〔4〕可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。
〔5〕可以鼓励我公司与会人员的工作热情和积极性。
〔6〕可提高我公司专业人员的专业工作水平。
〔7〕可以节约资金。
2、做好培训迁移工作3、做好培训成果的分享工作。
4、如涉及收费的培训邀请函〔1〕根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加〔2〕考虑可否用其他低本钱的培训方式代替这次培训的效果〔3〕确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性〔4〕这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一局部培训工程。
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高级人力资源管理师文件筐测试答题思路（一）、什么是文件筐测验？文件筐测试又叫公文处理测验。
在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力。
这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。
其具体实施程序为：首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。
这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。
其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。
要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。
他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。
由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。
这是应试者工作成效的最好记录。
最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。
通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。
（二）、提供的信息文本▪背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等▪公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表▪答题卡（三）、测试的能力要素最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。
也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。
总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。
（四）、评价要素⏹是否每份文件都看过，并做了相应批复⏹是否利用了各种文件所提供的信息⏹能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件⏹对问题的判断是否得当，处理办法是否合理⏹是否依据文件所提供的事实进行判断和决策⏹是否恰当授权⏹是关注大局还是拘泥于细节（五）、文件筐测试答题思路回复方式：原则上与对方相对应方式回复，视具体情况（事情紧急程度、上下级关系）先做如下处理，再考虑灼见：一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点二、员工要求加薪问题（核心人员）1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案三、员工发展问题1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。
2、进行职业生涯发展需求分析。
3、进行培训需求分析。
4、制定针对性的培训计划。
5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。
6、定期进行观察和辅导。
四、外部邀请函1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。
（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。
（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。
（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。
（7）可以节约资金。
2、做好培训迁移工作3、做好培训成果的分享工作。
4、如涉及收费的培训邀请函（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。
5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。
五、问题员工处理1、迅速查明事件的真相2、如果事件属实，报告企业高层3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工4、努力追回经济损失5、部署安排接替该员工的人选6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。
7、加强公司有关规定和财务制度。
8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响六、工资分配调整方案1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX的工作积极性2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。
3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作。
4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。
5、建立员工上诉通道。
6、方案试行时要注意相关信息的反馈。
如有必要，应及时作出相应的调整。
7、做好方案推行的总结工作。
8、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。
困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。
9、基于部门范围的激励薪酬方案：基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。
其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。
其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显：有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产品或服务市场相对稳定。
10、基于公司范围的激励薪酬方案（1）利润分享计划：指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。
利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。
或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付的方式进行。
（2）员工持股计划：公司捐赠现金（专用于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。
最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公司的经营和发展。
同时，员工也随着公司股票的增值享受相应的额外奖励。
对公司来说，通过员工持股计划可以使公司没有现金流出，同时能筹集到更多的资金，从而推动企业的发展进程。
基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。
七、员工间矛盾问题1、建立员工沟通平台，加强员工团队建设2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通，详细了解事实。
3、使问题明朗化，并逐步解决4、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。
八、员工跳槽、离职问题1、指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案2、建立长效留人机制（1）加强企业社会形象宣传，吸引人才（2）给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才（3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感（4）营造尊重人才的良好企业文化（5）建立企业人才梯队计划3、与离职员工面谈，了解离职原因。
对离职作出快速反应，留住高级人才。
3、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道4、从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配5、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排6、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响7、建立员工沟通平台8、撰写分析报告，分析教训，总结经验10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响九、员工福利问题1、考虑福利的稳定性，做好相关费用预算。
2、关注福利的潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生的重要作用，解除员工的后顾之忧。
3、利用福利的延迟性，提高企业资金的利用率。
4、增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度5、塑造企业形象，提高企业知名度。
6、在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他部分的比例。
7、福利构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略，随组织目标的变化而变化。
8、要考虑员工队伍的特点，制定灵活性的福利制度。
十、员工培训问题1、注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作2、确定培训方式3、建立培训长效机制4、做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果5、指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧6、争取上级领导支持，召开部门协调会议，获得相关部门配合和支持7、做好培训计划，费用预算，确保培训如期完成8、建议在团队内分享培训成果,持续地进行沟通9、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖励返还。
10、今后，加强企业基本技能的日常培训。
11、在费用预算时，考虑一些突发事件。
12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审13、关注国家有关规定和发放标准的新变化14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题十一、人员配置问题、1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告2、安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优劣势分析3、提供相关人员花名册、档案和资料4、提供相关人员人力资源规划5、准备人才需求计划6、准备各部门相关人员任职资格和素质模型7、给上级汇报时，准备好回报提纲，明确提出建议8、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。
9、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。
10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。
当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。
12、今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。
十二、员工职业生涯规划问题1、确定企业的人力资源的需求及预测2、将人力资源计划于企业目标相结合3、根据企业需求及特性，培养企业人才，提升人员素质4、拟定企业人才培养计划5、拟定企业晋升及轮调计划6、将人员配置与工作评价相结合7、增加员工对公司的忠诚度及向心力8、展现企业持续发展的经营理念9、协助员工发现自己的潜质，把握机会10、降低员工离职率11、有效运用员工潜能促进组织发展十三、绩效考核问题1、指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因，并提出书面报告2、做好宣传发动工作（1）争取高层领导的大力支持（2）做好部门经理的思想工作，使其理解企业的绩效管理制度，目标。
绩效管理的目的是促进企（3）业和员工的共同成长。
（4）帮助部门经理做好基层员工的思想认识，获得企业员工的全面理解和支持。
3、做好相关培训工作（1）对即得经验和方法进行推广宣传（2）对未完成任务部门提供报名和技术指导4、督促各部门按计划完成任务5、做好相关制度保证工作，在绩效管理制度中明确各机构的责任。
6、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。