央企数量12年减少近半 未来重组或有三大途径
国有企业资产重组的方式
国有企业资产重组的方式在对企业的资产进行管理的时候，可能是需要对企业的一些事项进行重组的，比如在资金方面，特别是国有企业，因为性质的不一致性，会在资产重组的时候有一些特殊的地方，接下来就来了解国有企业资产重组的方式。
国有企业资产重组的方式一、国有企业资产重组的方式1、股份制改造----按照现代企业制度的要求，企业对原有资产进行合理处置，以达到产权旱晰的要求，并在各方面条件成熟之后，通过证券调拨公开募股。
因此，这类资产重组包括对存量资产和增量资产的总体重组、而且，随着新资产的不断注入，资产重组活动也在继续开展和深化。
2、收购与兼并----指一家企业部分甚至全部地获得另一家企业的资产、收购与冶炼并活动是企业实现外部资产重组主要手段，具体可分为控股或控制、合并、吞并等形式；收购与兼并的对象可以是上市公司，也可以是非上市公司；可以是同行业企业，也可以是非同行业企业。
3、产权转让----对不需要或不符合经营策略方向的业务或资产，在需筹措资金或资产的市场价格较为理想时，可以考虑将其产权转让出售。
产权转让可以是资产经营的最终环节，也可以是中间环节。
4、租赁、托管----租赁是指以法人财产权为基础，以长期经营利润为指标的经营权转让。
托管是租赁的一种延伸与完善。
租赁与托管也是一种企业资产重组的方式，虽然它并未改变资产的所有权性质，但经营权和处置权发生了有条件的转移，从而使原有的资产经营结构发生变化。
二、重大资产重组的条件是什么上市公司及其控股或者控制的公司购买、出售资产，达到下列标准之一的，构成重大资产重组：（一）购买、出售的资产总额占上市公司最近一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末资产总额的比例达到50%以上；（二）购买、出售的资产在最近一个会计年度所产生的营业收入占上市公司同期经审计的合并财务会计报告营业收入的比例达到50%以上；（三）购买、出售的资产净额占上市公司最近一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末净资产额的比例达到50％以上，且超过5000万元人民币。
国有企业的资产重组与整合策略
国有企业的资产重组与整合策略近年来，随着市场经济的发展，国有企业的资产重组与整合成为了企业发展的重要战略之一。
本文将分析国有企业资产重组与整合的重要性，并探讨一些常用的策略和方法。
一、引言国有企业作为国家经济的重要组成部分，在经济转型时期面临了许多挑战。
由于历史原因，国有企业的资产结构存在着一定的问题，需要进行重组与整合，以提高资源利用效率，推动企业的可持续发展。
二、国有企业资产重组与整合的重要性1. 提高运营效率：国有企业经营效率低下是一个普遍的问题，资产重组与整合可以通过合并重复部门、减少冗余人员和资源浪费，提高企业的运营效率。
2. 拓宽发展空间：通过资产重组与整合，国有企业可以通过并购或合作等方式，扩大企业规模，进入新的产业领域，拓宽自身的发展空间，提升市场竞争力。
3. 优化资本结构：国有企业多年来的经营积累了大量的资本，但由于企业结构问题，资本的利用效率较低。
通过资产重组与整合，可以优化企业的资本结构，提高资本效益。
三、国有企业资产重组与整合的策略1. 并购重组：通过与其他企业进行整合，实现资源共享，提高企业的市场竞争力。
并购重组可以选择稳定市场占有率的企业，也可以选择在产业链上有较高关联性的企业。
2. 资本整合：通过设立控股公司、分拆上市等方式，实现资本的整合和优化，提高资本效益。
这种方法适用于具有较大规模的国有企业，可以通过整合旗下子公司实现规模效应。
3. 提升资产质量：国有企业在资产重组与整合过程中，需要清理和优化自身的资产质量，排查和处置不良资产，提高整个资产负债表的质量。
4. 引进战略投资者：为了提高企业的竞争力和整体效益，国有企业可以引进战略投资者。
战略投资者可以通过资金、技术和管理经验等方面的支持，帮助企业实现转型升级。
四、国有企业资产重组与整合的具体方法1. 内部整合：国有企业可以通过内部重组，整合旗下不同业务板块，减少冗余和重复部门，实现资源的优化配置。
2. 外部并购：通过与其他企业进行合并或收购，实现资源共享和优势互补，进一步扩大企业规模。
国企重组并购方案
国企重组并购方案1. 引言国企重组并购是在市场经济条件下，通过将两个或多个国有企业进行整合和合并，以提高资源配置效率、提升综合竞争力、实现经济效益最大化的一种重要战略举措。
本文将探讨国企重组并购的意义和影响，以及拟定一个国企重组并购方案的关键步骤和注意事项。
2. 国企重组并购的意义和影响国企重组并购具有以下重要意义和影响：2.1 提高资源配置效率国企重组并购能够通过整合企业资源，消除重复建设、减少浪费，实现资源的合理配置和优化利用。
2.2 提升综合竞争力通过国企重组并购，可以整合国有企业的优势资源，弥补各自的短板，形成更为综合化和多元化的企业体系，增强企业的竞争力。
2.3 实现经济效益最大化国企重组并购可以通过规模效应和协同效应的实现，推动企业的经济效益最大化，并提升企业价值和业绩。
2.4 促进产业结构调整和转型升级国企重组并购有助于推动产业结构的优化和升级，推动传统产业向高技术、高附加值领域转型。
3. 国企重组并购方案的关键步骤制定国企重组并购方案需要进行以下关键步骤：3.1 预先筹备在制定重组并购方案前，需要进行充分的市场调研和数据分析，评估潜在目标企业的价值和风险，进行预先准备工作。
3.2 目标选择与谈判根据预先筹备的结果，确定目标企业，并进行谈判。
在谈判过程中，需要确定交易结构、定价标准、合同条款等重要事项，并寻求各方的共识。
3.3 尽职调查在确立交易意向后，进行尽职调查工作，以了解目标企业的财务状况、经营风险、法律合规性等方面的信息，为后续方案制定提供基础数据和决策参考。
3.4 制定整合方案根据尽职调查的结果和市场需求，制定企业整合方案。
该方案应包括组织结构调整、人员安排、资源整合、技术升级等内容，旨在实现经济效益和综合竞争力的提升。
3.5 审批与实施完成整合方案的制定后，需经过相关部门的审核和批准，最终由各方签署合并协议，并实施整合方案。
3.6 后续管理与监督在实施国企重组并购方案后，需要进行后续管理和监督工作，确保整合效果的实现和经济效益的持续提升。
国企重组方案
国企重组方案一、引言国有企业作为中国经济的重要组成部分，具有重要的战略地位和影响力。
然而，随着市场竞争的加剧和国际经济形势的变化，一些国有企业面临着诸多问题，如管理不善、效益下降等。
为了提高国有企业的竞争力和适应市场发展的需要，国企重组成为了一项紧迫的任务。
本文将探讨国企重组的方案和措施。
二、国企重组的意义国企重组是为了实现国有资本的优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
通过重组，可以优化管理结构，整合资源，提高效益。
同时，国企重组还可以促进企业创新和技术升级，提高市场竞争力，为经济发展注入新的动力。
2.1 优化管理结构国有企业的管理层次多，决策过程复杂，效率低下。
通过重组，可以简化管理层次，减少决策环节，提高管理效率。
新组建的企业可以引入先进的管理经验和模式，提升企业的管理水平。
2.2 整合资源国企重组可以整合分散的资源，实现资源的优化配置和集约利用。
通过整合，可以减少资源浪费，提高资源利用率。
同时，整合后的企业可以更好地利用现有资源，实现规模经济效应。
2.3 提高效益国有企业的效益普遍较低，一方面是由于管理不善，另一方面是由于市场竞争力不足。
通过重组，可以优化企业的经营模式，提高效益。
重组后的企业可以通过规模扩大、市场拓展等方式降低成本，提高盈利能力。
2.4 促进创新和技术升级一些国有企业存在技术陈旧、创新能力不足等问题，而创新和技术升级是企业提高竞争力的关键。
通过重组，可以整合各个企业的研发能力和技术资源，促进技术合作和创新，提高企业的技术水平和市场竞争力。
三、国企重组的实施步骤国企重组是一项复杂的任务，需要经过周密的规划和有序的实施。
以下是国企重组的一般实施步骤：3.1 确定重组目标和范围首先，需要明确国企重组的目标和范围。
重组的目标可以是提高效益、优化资源配置、促进创新等，根据具体情况选择不同的目标。
重组的范围可以是整个企业、某个业务板块或是几个相关企业。
3.2 评估重组对象在确定了重组目标和范围后，需要对重组对象进行评估。
四大路径
四大路径作者：暂无来源：《国企管理》 2019年第12期国家管网公司成立，“南北船”战略重组，中国五矿、中国宝武深化“央地”合作……一段时间以来，专业化整合、强强联合、资源整合、规模重组，四大路径并进，重组整合大戏不断。
“党的十八大以来，国务院国资委和中央企业认真贯彻落实党中央、国务院重大决策部署，已先后完成22 组41 家企业重组。
”12 月20 日，国务院国资委召开中央企业重组整合工作座谈会，国资委副主任、党委委员翁杰明在会上指出，重组企业经营绩效显著提升、规模实力有效增强、布局结构不断优化、创新能力有效提升、党的建设不断加强，重组整合工作取得积极成效。
央企重组成效在2019 年已经开始充分显现。
据国务院国资委官网披露，2019 年前10 个月，央企共实现营业收入290024.5 亿元，同比增长5.4%，利润总额19417.6 亿元，同比增长7.5%，税后利润14533.5 亿元，同比增长9.4%，净利润9040.2 亿元。
管网挑起专业化整合大旗12 月9 日，新组建的国家管网公司已经入列国务院国资委监管的中央企业系列，排名第13。
在整个油气产业链上，管网处于中游，连接着上游勘探开发和下游加工销售两个竞争环节业务。
按照官方说法，国家管网公司主要职责是负责全国油气干线管道、部分储气调峰设施的投资建设；负责干线管道互联互通及与社会管道联通，形成“全国一张网”；负责原油、成品油、天然气的管道输送，并统一负责全国油气干线管网运行调度，定期向社会公开剩余管输和储存能力，实现基础设施向所有符合条件的用户公平开放等。
截至2017 年底，长输油气管道总里程位居世界第三，达到13.14 万公里。
其中天然气管道约7.26 万公里，原油管道3.09万公里，成品油管道约2.79 万公里。
主要运营商包括中石油、中石化、中海油及省级管网公司。
中石油和中石化所辖管道分别占64.8% 和25.9%。
其中，中石油开辟的油气管道最受瞩目。
国资委：“十二五”时期要大力推进央企重组整合
国资委：“十二五”时期要大力推进央企重组整合
无
【期刊名称】《中国工程建设通讯》
【年(卷),期】2011(000)011
【摘要】国务院国资委副主任黄淑和近日表示，目前央企资产总额的52．88％、净资产的68．05％都在上市公司。
“十二五”时期，要大力推进中央企业重组整合，严格控制新增非主业投资，推进主辅分离。
据黄淑和介绍，“十一五”时期，中央企业重组整合力度不断加大，中央企业户数由2006年的169家调整到2010年的122家。
【总页数】1页(P3-3)
【作者】无
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F279.241
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3.国资委明确央企重组整合发力“三方向” [J],
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央企重组路线图曝光 明确四种方式
央企重组路线图曝光明确四种方式
佚名
【期刊名称】《中国总会计师》
【年(卷),期】2016(0)8
【摘要】2016年是改革重组年,央企重组也承担着供给侧结构性改革的重大任务。
日前,国务院办公厅印发《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》（下文
简称《意见》）,要求通过兼并重组、创新合作、淘汰落后产能等途径,形成国有资
本有进有退、合理流动的机制。
【总页数】1页(P11-11)
【关键词】央企重组;企业结构调整;结构性改革;国务院办公厅;国家公司;资源配置;
联合开发;国际竞争力;领域相关
【正文语种】中文
【中图分类】F426.471
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国企并购重组的三种模式
国企并购重组的三种模式随着近几年世界经济形势的不稳定加强，给我国经济发展带来了机遇的同时也带来了挑战。
作为中国经济发展龙头的国企，面对的机遇与挑战尤为明显。
我国国企应努力转变国有企业机制不活、经济效益不高、市场占有率低下的状况，不断进行并购重组，努力开拓市场，推动国企良性发展，促进我国经济的崛起。
一、并购重组的重要性企业并购即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在公平自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
(一)获取战略机会。
并购者的动因之一是购买将来的发展机会。
当一个企业打算扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间;削减一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。
(二)发挥协同效应。
企业并购重组可产生规模经济性，可接受新技术，可削减供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力;同样，可产生规模经济性，是进入新市场的途径，扩呈现存分布网，增加产品市场掌握力;充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力;汲取关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。
(三)提高企业管理效应。
企业现在的管理者以非标准方式经营，当其被更有效率的企业收购后，更替管理者而提高管理效率。
当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时，则可提高管理效率。
如采用杠杆购买，现有的管理者的财宝构成取决于企业的财务成功，这时管理者集中精力于企业市场价值最大化。
(四)降低进入新市场、新行业的门槛。
为在某地拓展业务，占据市场，企业可以通过协议以较低价格购买当地的企业，达到控股目的而使自己的业务成功地在该地开展;还可以利用被并购方的资源，包括设备、人员和目标企业享有的优待政策。
出于市场竞争压力，企业需要不断强化自身竞争力，开拓新业务领域，降低经营风险。
二、国有企业在并购重组中应采取的思路(一)敌手间的“连横”：横向并购。
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央企数量12年减少近半未来重组或有三大途径
一财网重华2015-09-13
随着《关于深化国有企业改革的指导意见》的印发，国企新一轮重组整合大幕已经拉开，未来重组整合的三大新路径也已越发清晰。
国企改革火线解读之五：央企数量12年减少近半未来重组有三大途径
记者重华发自北京
中共中央、国务院近日印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》(下称《指导意见》)明确，要发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业。
换句话说，新一轮国企重组整合大幕已经拉开。
目前，国务院国资委监管的中央企业有110家，相对于2003年成立之时减少了近一半。
回顾过往的央企重组整合经验可以发现，其中不乏以大并小、平台化整合、强强联手等多种途径，未来国企重组整合的三个新路径也已越发清晰。
成立之初196户
早在国务院国资委2003年成立之初，国资委直接监管的中央企业数量约有196户。
当时企业规模总体上不大，企业实力总体上不强，因此当时提出了“推进中央企业调整重组，在未来几年形成80到100家主业突出、技术先进、结构合理、机制灵活、具有自主知识产权、有较强国际竞争力的大公司大企业集团”这样的目标，具体时限定在了2010年。
对于为什么要设立80到100家的目标，国务院国资委原主任李荣融曾表示，这是当时国家领导人提出的一个目标，根据测算，当时中国GDP占全球GDP的6%~12%，按这个比例推算到中国的全球500强企业，也就是30户到60户。
但考虑到一些中央企业涉及国民经济命脉和国家安全，如中储粮对国家的粮食安全非常重要，但进入世界500强却可能性较小，因此加上这些企业的数量，整体的目标就是80户到100户。
时间有限，这么多央企怎么减?国资委当时提出的意见不是为减而减，而要在确保稳定的前提下，通过资产重新配置达到1+1大于2的效果，甚至实现大于3 的成效。
同时，减也不能仅通过行政命令，而是要通过市场发挥作用。
国资委和财政部联合发布《企业国有产权转让管理暂行办法》，为国有企业产权交易扫清政策障碍后，企业国有产权转让得到了进一步规范，市场配置资源的基础性作用在国有经济布局和结构调整中日渐加强。
大“吃”小
剩下的工作就是筛选出应被兼并重组的企业。
整体的重组工作通过循序渐进、先易后难的方式来完成，效益差、规模小的央企被第一批整合。
国家在军工、煤炭、电网电力、民航、航运、电信、石油石化等七大行业保持国有经济的绝对控制力，所以在当时“做大做强”的要求下，七大行业之外的一些科研院所、贸易型央企和一些效益差、规模小的央企成为最初的整合对象。
2004年9月，中国土产畜产进出口总公司整体合并进入中粮集团，这是国务院国资委成立后第一家兼并重组的企业，整个央企的重组大幕就此拉开。
例如：中国科学器材进出口总公司并入了中国生物制品总公司成为其全资子企业;中煤建设集团公司并入中国煤炭工业进出口集团公司成为其全资子企业;中国药材集团公司并入中国医药集团总公司成为其全资子企业;中国食品发酵工业研究所并入中国轻工集团公司成为其全资子企业;中国华轻实业公司并入中国工艺美术(集团)公司成为其全资子企业;中国进口汽车贸易中心并入中国机械装备(集团)公司成为其全资子企业;中机国际工程咨询设计总院并入中国新时代控股(集团)公司成为其全资子企业等。
平台化整合开始出现
但是，央企的数量还是太多，且光靠国资委一家实施整合可能速度太慢，而且简单把“小舢板”绑进大船队，一旦缺乏在产业链、企业战略、企业文化上的整合，可能出现外合里不合、企合人不和、面和心不和的情况。
国资委提出了平台化实施央企重组的思路，确定了国家投资公司和中国城通集团
作为两家国有资产经营与管理的企业化操作平台，从将小企业放到这两大平台上托管开始，让国家投资公司和中国诚通集团各自探索企业整合的新路径。
其中，作为国资委资产经营平台，2005年以后，诚通集团陆续接收和托管了中国普天集团8户困难企业、中国寰岛集团、中国唱片总公司、中国国企合作公司和华诚投资管理公司。
其接收、托管三级以上的企业达70多户，人员1.8万人，接收账面资产30.14亿元。
这些企业因多种原因经营陷入困境，涉及资产整合、人员安置和企业发展等多方面棘手问题。
诚通集团对这些企业分类指导，因企制宜，精心制定解决方案，在退出重组、孵化培育、妥善安置职工等层面做出了创新实践，确保了企业发展与社会的和谐稳定。
强强联合也已露头
除了小、弱企业的兼并重组外，国资委也在推动战略性央企实施重组，优化资源配置、建立国际竞争力，其中最为典型的就是中航工业集团公司。
1999年，在核工业、航天、航空、船舶、兵器五大军工总公司的基础上，分立组建十大军工集团。
中国航空工业总公司一分为二，分别组建了中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司。
当时中国的飞机研制水平与西方发达国家相比，还有一定差距。
为了加快缩短差距、迎头赶上，必须集中航空工业所有的科研和制造资源。
于是在2008年，中国一航和中国二航合并共同组建了中航工业集团公司，也为中国现在军机研发爆发式增长奠定了基础。
其他如在中国蓝星(集团)总公司和中国昊华化工(集团)总公司重组的基础上，组建中国化工集团、中国长航和中国外运集团;中国工艺品进出口总公司和中国工艺美术(集团)公司联合重组成立一家新的集团公司;中煤国际工程设计研究总院与煤炭科学研究总院重组成立中国煤炭科工集团有限公司;中国联合通信有限公司与中国网络通信集团公司重组合并，新公司名称为中国联合网络通信集团有限公司。
在2010年中国房地产开发集团公司整体并入中国交通建设集团有限公司、上海船舶运输科学研究所整体并入中国海运(集团)总公司后，国资委履行出资人职责的企业已经调整为123户。
“中投二号”现身
2010年后，外界逐渐发现，国企重组的速度有所放缓，这其中既有剩余弱小企业已经不多，大企业重组整合难度较大的现实问题;也有国资委探索重组新出路的考量。
在吸收了国投集团和中国诚通的经验后，国资委推出了被外界称为“中投二号”的中国国新控股有限责任公司，计划批量接收国有企业探索国有资本运营公司。
当时，由有着“铁娘子”之称的谢企华领衔，国新相继接收了华星集团、中国印刷等企业，但之后的接收速度仍然缓慢。
另外，同国家电力改革相结合，国家还推出了电力辅业集团改革。
由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司与国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属的一些勘测设计企业、施工企业、修造企业重组，组建中国电力建设集团有限公司和中国能源建设集团有限公司。
未来整合的三大路径
十八届三中全会过后，越来越清晰的迹象显示，国企重组出现三个新路径。
一是如中国南车和中国北车合并一样的强强联合，这也是继中国一航与中国二航合并之后最受外界关注的重组，旨在让重组企业更好参与全球竞争。
但由于涉及企业都是“大个子”，需要整合的资源、人员众多，如果没有国家主导很难实施。
二是将央企子版块进行重组，比如外界对于中航系旗下公司的重组预期较为强烈，而同一集团旗下公司整合也较为容易推进。
三是变重组为合作，实现资源整合，共同面对外部竞争。
如2014年9月，招商局集团有限公司与中国外运长航集团合作设立超大型油船合资公司中国能源运输有限公司;以及今年5月，中国远洋运输(集团)总公司与中海集团下属子公司宣布，合资成立中国矿运有限公司，专营铁矿石海上运输及相关干散货运输业务，都没用重组这个“大手术”就实现了互惠双赢。