企业管理善用人才比发现人才更重要
企业管理十条黄金原则
企业管理十条黄金原则1、宁可小才大用，不可大材小用；尺有所短、寸有所长。
用人之长，不挑人之短。
善用人者，无不可用之人。
2、灵活要有原则，原则不可灵活；3、一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信，信是关键，有信自有威。
4、没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。
如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。
因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。
一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。
因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。
如果恰恰相反，组织则无战斗力。
5、过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。
如果颠倒过来，管理必乱。
如果一视同仁，集体的效率必下降。
6、所谓企业文化，其实即是老板（最高管理者）的文化。
（此处的“文化”不是文化程度。
）一个企业，老板（最高管理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴旺。
如果一个老板（最高管理者）好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。
企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难发展壮大。
7、许多企业强调用人的忠诚度。
事实上，忠诚度是企业培养出来的。
企业自上而下气氛良好，人才在企业工作既无生存压力，又能锻炼自己提高自己，还能在广阔空间里施展才华，创造成就，老板为人正直坦荡，任人唯贤，员工忠诚度自然高。
反之亦8、领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。
言必行、行必果。
9、企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的人才会变成“清一色”而缺少活力。
企业管理感悟2000字
企业管理感悟2000字企业管理读后感一这学期我们会计班跟财管班开了企业管理这门课,这门课的内容较管理学来讲更细一些,他是对于企业这个管理对象来说的.在企业管理学李教授的建议下我们每个人都涉读了一些关于管理的书籍,我阅读了管理大师美国彼得.德鲁克的卓越成效的管理者.让我对“管理”这个词的含义有了更深层次的认识。
这本书从不同的角度来向你叙述了新颖的管理理念，它重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。
“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。
对于管理者而言，有效决策应该是至关重要的，修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。
这让我们在以后的发展的道路上更加注重培养自己的管理者所具备的素质。
那么作为管理者到底怎样才能做好管理怎样养成好的管理习惯呢文中反复提及了一点“企业管理学不是天生的”而“卓有成效是可以学会的”。
企业管理学并无天生的统一标准，而是如文中所言，高矮胖瘦、趣味风雅、忧虑爽朗各个不相同。
但他们无不是通过实践中的历练而变得卓有成效。
卓越的管理者是怎样炼成的呢首先，他必须要知道怎样掌握自己的时间，合理分配时间，提高自己的工作效率。
其次，有效的管理者要注重外界的贡献度，要有长远目标，不能好高骛远，要站在一个更高的角度将自己的工作与长远目标结合起来。
而后管理者需要利用自己的长处，更好的取长补短，在工作中不断得到历练提升。
最后卓越成效的管理者需要有果断冷静的判断能力，要专注于自己擅长的领域，我记得我们的金融老师汤老师曾跟我们讲过在经济这个领域生存的人必须的有异于常人的冷静，就是在任何事情发生的情况下也不会对他有所影响。
所以从另一个方面讲就是作为一个管理者来讲要有一个良好的心理素质，要不急不躁，这样才能考虑长远利益;其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处;坚持才是卓越之道。
善用人才的例子
善用人才的例子人才是一个国家和企业的宝贵财富，他们的智慧和创造力可以带来巨大的贡献。
然而，要想充分发挥人才的潜力，就需要善用他们。
下面，我们将介绍一些善用人才的例子，希望能够给大家带来一些启示。
例一：腾讯公司腾讯公司是中国最成功的互联网企业之一，其成功的秘诀之一就是善用人才。
腾讯公司重视人才的发展和培养，通过不断完善的培训体系和职业晋升机制，吸引了大量的优秀人才加入公司。
此外，腾讯公司还注重员工的个人发展和工作生活平衡，提供了一系列的福利和支持，使得员工能够在公司内部实现自我价值的最大化。
正是这种善用人才的策略，让腾讯公司成为了中国互联网领域的领军企业。
例二：谷歌公司谷歌公司是全球最成功的科技企业之一，其善用人才的方法也值得我们借鉴。
谷歌公司注重员工的创造力和创新能力，通过创意工场等一系列的项目，鼓励员工提出新的想法和创意，并为他们提供了一定的资源和支持。
此外，谷歌公司还注重员工的自我管理和自我激励，通过一系列的福利和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力。
正是这种善用人才的策略，让谷歌公司成为了全球科技领域的领军企业。
例三：中国石化公司中国石化公司是中国最大的石油化工企业之一，其善用人才的方法也值得我们学习。
中国石化公司注重员工的培养和发展，通过完善的培训体系和职业晋升机制，吸引了大量的优秀人才加入公司。
此外，中国石化公司还注重员工的安全和健康，通过一系列的安全和健康管理措施，保障员工的生命财产安全。
正是这种善用人才的策略，让中国石化公司成为了中国石油化工领域的领军企业。
例四：阿里巴巴集团阿里巴巴集团是中国最成功的电子商务企业之一，其善用人才的方法也值得我们学习。
阿里巴巴集团注重员工的创新和创造力，通过创新工场等一系列的项目，鼓励员工提出新的想法和创意，并为他们提供了一定的资源和支持。
此外，阿里巴巴集团还注重员工的个人发展和工作生活平衡，提供了一系列的福利和支持，使得员工能够在公司内部实现自我价值的最大化。
企业如何善用人才
企业如何善用人才?古人说“君子用人如器，各取所长。
”在企业管理上，企业不在乎大小，员工不在于多少，但最重要的是拥有了人才，还要正确地使用人才，人才就是效率，人才就是财富，管理之道惟在用人。
那韩企如何善用人才呢?下面中韩人力网小编就来总结一些用人之道。
1.完善机制、激活人才：简历人才使用的激励机制。
一是遵照按劳分配、效率和贡献优先的原则。
二是重视精神激励。
三是对各类人才的工作和生活要无微不至地关怀，关心他们的衣食住行，做到工作上关心、生活上帮助、经济上照顾，用感情，用事业，用待遇留住人才、激活人才。
2.公平竞争，择优任用：在人才的使用上，建立灵活有效，适应市场竞争的用人机制，把时常竞争机制引入劳动人事管理和人才队伍建设，做到按岗聘用、能进能出、因事设人、能上能下、公开择优任用人才，稳定人才队伍的骨干力量。
3.打破常规、巧用怪才：有些性格古怪的人:或爱奇思异想、或爱提不同意见、或热而衷于发明创作、或自尊心太强、或电子太多、或清高而不合群。
对这些怪才，对他们进行科学选用，往往会有惊人之举，会收到许多意想不到的效果。
4.适时调整、动态使用：企业领导要注意对人才坚持适时调整、轮岗锻炼，加强内部交流，是他们的智力、体力、技术、性格方面得到全面锻炼和提高。
为他们创造发挥才能的机会，满足其成长的需要，促进其全面发展。
5.方管结合，加强监督：在大胆起用、放手使用各类人才的同时，还应注重健全各项管理制度，加强人才管理，做到放手不撒手，放权不放任，以此保证企业不但拥有人才，还能管理好人才，促进人才健康成长。
6.用人不疑，疑人不用：让他们充分行使职权，大胆委托工作，对他们敢于放权力、压担子，充分发挥他们的潜力。
用人要坚持诚信信任的原则，做到用人不疑、疑人不用，信者必用、用者必信。
7.善看主流、容人之过：对有思路，有办法、有气魄、想干事、能干事，又在工作中偶尔产生较大失误的人和个人生活中有缺点和错误、群众有争议的人，不应当一帮打入冷宫了事，而是加强教育，关心和保护。
企业管理通常存在的问题
企业管理通常存在的问题企业管理通常存在的问题1、会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。
每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
会议效率能有多高?2、沟通渠道不畅在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。
说大了，有可能因此给企业带来沟通隐患。
3、人才流失有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。
所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。
很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。
4、岗位错位中层管理培训专家邓涵兮讲到人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。
可惜，真能做到这点的企业的真的不多。
曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。
上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”，我不禁叹息，这家企业从事的是人才招聘与管理，怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。
其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。
但是我们发现他们因此付出的`代价很高。
100个经典管理定律
【管理】100个经典管理定律一、管人用人育人留人之道企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。
1、奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人2.光环效应：全面正确地认识人才3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会6.酒与污水定律：及时清除烂苹果7.首因效应：避免凭印象用人8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上11.特雷默定律：企业里没有无用的人才12.乔布斯法则：网罗一流人才13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人二、以人为本的人性化管理古语云：得人心者得天下!在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。
只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
15.南风法则：真诚温暖员工16.同仁法则：把员工当合伙人17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理20.坎特法则：管理从尊重开始21.波特定律：不要总盯着下属的错误22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”23.热炉法则：规章制度面前人人平等24.金鱼缸效应：增加管理的透明度三、灵活有效的激励手段有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
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25.鲶鱼效应：激活员工队伍26.马蝇效应：激起员工的竞争意识27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施29.保龄球效应：赞赏与批评的差异30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力31.默菲定律：从错误中汲取经验教训32.垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励34.横山法则：激励员工自发地工作35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中36.威尔逊法则：身教重于言教37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性40.激励倍增法则：利用赞美激励员工41.倒金字塔管理法则：赋予员工权利42.古狄逊定理：不做一个被累坏的主管四、沟通是管理的浓缩松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
对人才要做到知人善用
对人才要做到知人善用在华为的人才结构中，干部是其非常重要的组成部分。
因为华为内部等级森严，且公司人员众多，作为管理中坚的干部是确保其各种管理改革、业务开展顺利执行的关键力量。
所以华为对于公司干部的选拔非常重视，这种选拔上的严格体现在选拔标准、后备队和末位淘汰等制度上。
它们保证了华为建立一支不屈不挠、奋不顾身的职业化管理队伍，以此来为华为的每一次起飞保驾护航。
华为在选拔干部时，一直秉承这样的原则：合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。
这里不仅仅是指个人的进取精神，还包括自己所领导群体的进取与敬业精神。
因此，华为在选拔管理者的过程中，主要坚持了以下几个标准。
1．具备“狼”的特性华为可以说是一家以狼性起家的公司，甚至后来形成了狼性文化。
在当时大多数中国企业提倡中庸、提倡宽容文化的大环境中，华为这样做显得独树一帜，甚至被一些企业所不屑。
这固然与任正非本人的忧患意识有关，同时，这恰恰是华为作为民营企业应对所面临的众多挑战和生存压力所不得不做出的选择。
任正非曾多次在讲话中提到：企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
这三大特性也可以理解为华为选拔人才的三个标准。
这三大特性后来发展成为华为衡量优秀管理者“狼性”的三个标准：一、具有敬业精神，对工作认真。
改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。
企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个重要因素。
一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。
没有献身精神的人就不要去做管理。
三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
具体说来，华为要求管理者们要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
关于干部选拔标准，任正非在一次讲话中谈道：我们要坚持以前制定的几条干部评定标准。
《组织管理要以人为本》
《组织管理要以人为本》来源。
亦锐营销策划管理企业，无外乎管理人，管理事，管理钱。
其中最重要的是管理好人，用好人。
把人用好了，由人才去管理事，管理钱，就么企业就会象上了润滑油的机器，快速开动起来。
所以管理要“以人为本”，在企业中，人是决定因素，人可以发明机器，研发各种产品，人可以操纵机器生产产品，提供服务，可以进行销售，可以壮大与强盛企业。
人是活的，机器是死的。
离开人，企业就不能生存。
就算是机器人员工时代，企业生产运营也离不开人。
要把人整合起来，就需要一个适合于组织实际环境的组织机构。
企业组织机构不过就是几个层级构成。
一个是决策层，我们称之为高层。
一个是管理层，我们称之为中层。
一个是执行操作层，我们称之为基层。
也就是说，企业基本上都是按这三个层级组织起来的。
官僚形态的组织机构，就不止是三个层次，而是更多的层级，甚至四、五、六层之多。
因此会造成政出多门，多头领导，人浮于事的弊端。
企业进行组织机构改革，一般的情况都是想尽办法缩小层级，再怎么缩小，最终也只有两个层次。
一个层次是决策与管理层，另一个是操作执行层。
两个层级的组织机构方式，一般是采用团队管理。
让各个团队去完成企业的各项职能与各项工作。
如果把所有员工都换成机器人的话，在组织机构上，也还是两个层级，不可能是一个层级。
既人的层级与机器人的层级。
所以，在人类世界还没有过渡到机器人世界，我们的企业组织结构，一般情况都是三个层级的实际来探讨。
按照现今世界所有的组织结构综合总结为有六种。
一种是按照企业的职能来划分部门，也就是按照所做的工作将员工分成不同的部门，例如；研发、工程、项目、会计、采购、信息系统、人力资源、采购、营销、生产运营等部门。
二种是按照产品来划分部门，根据主要产品区域将员工分成不同的部门，例如；海尔可以划分冰箱、彩电、空调、洗衣机、手机、电脑等部门。
三种是按照顾客来划分部门，根据顾客的问题与需要将员工分成不同的部门，例如；批发商、零售商、代理商、政府、社区等部门。
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大批各类骨干 ，孤家 寡人是很难成 就大 业的。
辈 出。 为什 么是它们呢？ 因为它们的制度吗？ 是 制度每个公司
是因为它们领导的杰出才 二 、要有求 贤若 渴的观念 。既有爱才之心 ， 自有求才 都有 ，为什么别的公司没有成功？
７９
时代经贸 ０ ｃ
盟ＵＡ ＰＴ ＤＥ
管理
／Ｍ Ｎ Ｇ Ｍ Ｎ Ａ Ａ Ｅ ＥＴ
原 则 ； 立 人 能 树 干 啥 就 干 啥 的 生存和发展 。
四、 要有宽容人才
的 肚 量 。用 才 不 容 易 ， 容才 就 更 难 。人才 有 所
新 观 念 ；压 担 子 ，响 鼓 仍 需
重 锤 ； 人 才 创 为
长 ，也必有所短 ，而且 往往是优点越突出，其
缺 点也 较 突 出 。恃 才 自
要想吸引、 聚集 、 驾驭大量的优秀人才兴盛企业 ， 各级管理 能调动人的积极性和激发人的创造性 。能否让 员工在激励 者就应当拥有先进 的人 才管理理念 。
首先 ，用人一定要合乎人性 ，就是要以人为本 。企业 中与企业共同取得双赢 ，是衡量领导人才的重要标志 。 世界上的扭亏高手 Ｕｎ ｓ ｓ ｉ 掌门人温 白克说 ：“ ｙ 一家企
时代经贸 ０ ｃ
ｒ 盟 ＰＴ 『 Ｄ Ｅ Ａ
理 新 ／ Ｍ Ｎ Ｇ Ｍ Ｎ Ａ Ａ Ｅ ＥＴ
用人 一 定 要 授权 ，授 权 的 目的 则 是 为 了授 责 ，让 员工 有责 任 感 。作 为
领 导 ，要让 被 授 权 人 清 晰 地 知 道 ：要 赢得 别人 的尊 重 ，必 须 负起 责任 。
能吗？ 一个领导者有很多工作 ，能用多少时间培养人才 ，又
九、要有保护人才的魄力。护才之魄 ，既是管理者的
能培养 出多少人才？ 其实，这些杰出的领导者无不是创造 管理者既要防止 “ 。 棒杀 ” 人
一
捧杀”人才。人无完人 ，即使人才 ，也会犯 种极佳的企业环境 ， 营造 出一种 良性 的企业氛围， 这种环 才，又要防止 “
造 良好环境。 根 据 每 个 人的处境 ， 对各
种 激 励 的 追 求
傲是人才的通病。大才 者 通常不拘小节 ， 异才 者 甚至还有 怪脾癖 习， 人才与人才之 间还常常
有各种矛盾。
可 能 性 各 有 不
同 ， 以 事 业 留
人 、感情 留人 、
待 遇 留人 相 结
三 、关键人才的培养和管理。关键人才是我们的核心 和代表 ， 是我们的灵魂和骨干。公司不论大小 ， 不管是何种
都必须拥有这样一批核心员工 。 在市场经济条 成功企业用人各有特色 ，但也有共同的特 点。据观察 ， 所有制结构 ，
企业之 间的竞争最终也将是关键 人才的竞争 ， 核心人 归纳起来 有七个 方面 ：用人之 所长 ； 任人 不唯亲 ，用人不 件下 ， 决定着公司的核心竞争力， 决定着公司的 避亲； 扬长避短 ， 不求全 责备 ； 坚持 用人不疑 ， 疑人不 用的 才的数量和 质量 ，
句 劝 告：“ 万 不 要 认 为 你 比 你 的 员 工 还聪 明 。 企 业 领 导 只 然是不可多得。 千 ” 不多的人才又是淹没在广大 的人群之中， 这
有 自己忠诚的用人 ， 才会获得被用人的忠诚 ， 这就是人才管 就需要管理者孜孜以求才能得到。 理 的哲学 。用人不仅要用其才 ， 还要用其心 ，只有人心所向 的人尽其 才 ，才能体现出领导力 。
７８
管理 新 ／ Ｍ Ｎ Ｇ Ｍ Ｎ Ａ Ａ Ｅ ＥＴ
Ｅ Ｎ Ｉ… 簋 ２ Ｃ Ｏ Ｃ Ｔ删 Ｕ Ａ Ｉ Ｏ。 Ｒ Ｅ＿。 时代经贸 Ｍ … ＆ Ａ ＰＴ Ｄ ２期 ＤＥ
要对企业忠诚 。海 尔集 团董事长张瑞敏对他的 同事有过一 之渴。从群体看，人才难得 。既是人才 ，必有出众之处 ，自
企业管理
善用人才比发现人才更重要
企业 间的竞争归根到底是人才的竞争 ，人才是 企业 的
其次 ， 用人一定要授权 ， 授权的 目的则是为了授责 ， 让
第一 资源 ，是 科技 进步 和社 会经济发展最重要 的资源和主 员工有责任感 。 作为领导 ， 要让被授权人清晰地知道： 要赢 要推动 力。 哪个企业吸收并聚集 了优秀人才 ， 就获得 了竞争 得别人的尊重 ，必须负起责任。 的主动权 ，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地 ， 第三 ，用人一定要建立有效的激励机制 ，只有激励才
五、 要有举荐人才
合的方法 。只要政策跟上 了，何愁 招不来 “ 金凤凰 ” 。
的美德 。 管理者应有举荐人才的美德 。 一个岗位不适合的人
才是一个不安定因素， 即使他本人 顺从 ， 没有表现 出怀才不
留住 人 才 十 大 招 ：
一
遇 的情绪 ，但 “ 事不平 ，有人鸣” 。人们会 自觉或不 自觉地
境和氛 围孕育 出企业的人才。
错误 ， 在工作中也难免会有失误 ， 别是在开拓探索的过程 特
七、 要有识别人才的慧 眼。 如果管理者不独具慧 眼 ， 人 之 中 。
才虽然在 眼前 ，也会错过 。识才须看 本质 。要察言 观行 ，
十 、人才即是人财 。每一个 员工都是一座宝藏 。只有
、
要有爱惜人才的理念 。 人才是企业的宝贵财 富， 各 将人才 与管理者作对 比，降低管理者的威信 。 六 、建立人 才培 养的机制 。要拥有人才就要有培养人
级管理者必须爱惜 人才 ， 绝不能嫉贤妒能。 即使管理者 自身
是一个非 凡的人才 ，如果手下没有 几个 才华 卓越 的干将和 才 的机制 ，海尔、联想 、华为、蒙牛这些顶尖企业都是 人才
是 由不同的人组成的 ， 各人的性格 与能力千差万 别， 领导 业要成功 ， 而 关键是一定要用好你的 员工 ， 并帮助他们，否则 ”这 虽是企业用人 的一种很普通 扮演的 角色就犹如音乐会的指挥 ，需要把各种乐 器所演奏 他们就不会帮助你的企业。 的声音组合成谐音。 的境界 ， 但是很多领导者却做不出来 ， 却一味要求被用的人