呼叫中心-报表管理
Avaya CMS协作联络中心报表系统
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分组/技能对比
分组/技能图形AUX 业务代 表s 分组/技能图形AUX 顶级业 务代表s 分组/技能图形呼叫简介 x
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分组/技能总结
系统
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引导
储备1业务代表工作状态报告
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系统多-ACD
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储备2业务代表工作状态报告
5
CMS提供详尽的报表展示分析
完善的报告类型
– 实时报告（Real-Time Report）
– 快至3秒的刷新速率，显示当前15-60分钟的间隔内整个呼叫中心的业务代表、 各技能组、中继线、呼叫流程的活动状态和工作性能
– 历史报告（Historical Report）
– 显示全系统所有资源过去的活动记录，汇总和分类… – 预定间隔期报告(15/30/60分),日报,月报,年报
呼叫到达 业务和呼叫类 型区分 流程引导 座席组 座席 Vector ---------------------
Trunk Groups VDN
Skills
• 忙时分析 • 占用时间分析 • 呼叫量 • 呼叫时长分析 • 设备状态异常
• 全程跟踪
• 呼叫量 • 放弃呼叫量 • 平均应答时间 • 呼叫量 • 呼叫量
应答点 VDN
排队机
1 4 7
P QR G HI
2 5 8
T UV J KL
A B C
3 6
MNO
D EF
S
9 #
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0
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P QR G HI
呼入类报表常见KPI指标
呼入类报表分析呼入类报表按照对象分为座席个人和呼叫中心。
对于座席个人的报表指标，主要是考核电话接听率、电话放弃率、平均通话时长、平均响应速度、平均事后处理时长、一次性解决率、转接率、工作效率等等。
在座席经过培训刚开始上岗时，由于没有应答客户的经验和技巧，在部分指标上可放宽要求而在另外一些指标上要严要求，而当座席经过一段时间的工作，有了一定的工作经验，考核的力度就要加大：【1】电话接听率＝接听电话数量/呼入电话数量，这是座席首先要保证的，接听率应在90％以上，而未接听的应是振铃4秒左右之前客户自动挂断的电话，意味着此客户并非想转人工服务；【2】电话放弃率＝放弃电话量/呼入电话数量，放弃电话量包括座席放弃量和客户放弃量，座席放弃量的产生是由于振铃四声后，座席未接而转给其他座席的电话总和，如果管理者要求座席离席必须作未就绪，座席放弃的现象应会避免，如果出现这部分数量，管理者在考核上应酌情扣分，客户放弃是不可避免的，管理者可通过查询从振铃到客户放弃的时长，如果在振铃2声－3声之间，管理者应从制度上规定座席接听响应的速度；【3】平均通话时长＝累计通话时长/接听电话数量，座席在刚上岗时不能很好地把握客户的意图，可能要经过一段时间对客户的言谈进行分析才能确定客户的需要，累计通话时长会比较长，管理员可在这方面标准放宽，对于有经验的座席，平均通话时长应控制在60秒之内；【4】平均响应速度＝累计振铃时长/接听电话数量，响应速度越快，客户等待的时间就越短，客户的满意度就会高，所以在响应速度上数值越小越好，一般应为5秒左右，即振铃一声立刻被应答，这个指标没有技术含量，无论刚上岗座席还是有经验座席，都应达到管理员要求的时限；【5】平均持线时间＝累计持线时间/接听电话数量，座席的平均持线时间越长，客户就会越来越不满，在初期，座席要在持线状态下向座席班长或现场主管需求答案以及在知识库中查询，管理员可不以此为考核依据，但对于有经验的座席，在一通电话中，持线次数应在2次之内，每次持线时间不应超过20秒，所以座席的平均持线时间应在15～20秒之间。
呼叫中心规章管理制度
呼叫中心规章管理制度一、考勤管理1.呼叫中心上班时间为每周五天，每天工作8小时。
员工应严格按照排班计划来上班，准时上岗，不得迟到早退，否则将会影响考勤记录。
2.出勤统计采用电子考勤系统，员工需使用指定的员工工号刷卡签到。
员工未刷卡或未按时签到的情况将视为迟到。
3.迟到的员工需提前向直属主管请假并说明理由，经主管批准后可进行补签，但补签次数不得超过每周两次。
超过两次将按旷工处理。
4.员工请假需提前向直属主管申请，并填写假条。
请假原因应合理，否则会影响考勤记录。
在上班期间请假须事先通知同事并安排好工作交接。
5.员工旷工需提前向直属主管请假并说明理由，未请假或未经批准的旷工行为将面临相应的处罚，主管有权扣发工资或做相应的人事处理。
二、工作制度1.呼叫中心的员工应遵守公司相关的工作制度和流程，完成所负责的工作。
4.工作期间不得擅自离岗，如有特殊情况需离岗，请提前向直属主管请假并得到批准。
5.呼叫中心工作时间内不得进行私人通话、游戏、聊天等与工作无关的活动，严禁在工作场所吸烟。
6.每天下班前，员工需按规定关闭、记录与工作相关的设备以及电脑。
三、绩效考核1.呼叫中心将根据员工的工作表现进行绩效考核，评估员工的业绩和服务质量。
2.绩效考核指标包括接听率、处理客户问题的能力、服务质量、工作效率等，员工应努力提高自身绩效，超越个人和团队目标。
3.员工的工作表现将根据考核结果进行严格的业绩奖励和惩罚，包括奖金、晋升和岗位调整等。
四、纪律处分1.违反呼叫中心规章管理制度的员工将面临相应的纪律处分，包括口头警告、书面警告、罚款、停职和解雇等。
2.严重违反规章制度、偷窃公司财物、故意损害公司形象等行为将被视为重大纪律问题，将立即解雇并追究法律责任。
3.纪律处分记录将保存在员工档案中，通过纪律处分的员工在一定期限内无法晋升或获得其他奖励。
以上是呼叫中心规章管理制度的一部分，员工应严格遵守相关规定，为打造高效团队和提供优质客户服务做出自己的努力。
CMS使用说明
一，简介
CMS：全称 Call Manager System；是天 平汽车保险呼叫中心的呼叫管理系统。 用于统计呼叫中心的各项数据和相关指标。 客户管理人员可以通过Supervisor 软件来 读取呼叫中心的报表文件。
二，登录说明
1，登录Supervisor，如图：CMS Supervisor 图标，双击开始登录。
在选择“分检方式”后，在如下对话框中选择需要排序的报表栏位
2，阀值设定
主要使用在实时的报表中，对需要注意的栏位加上一定的限制值，使该栏位 以其他颜色标识，及时提醒管理人员。 以“座席实时状态报表”为例，设定阀值。 需要阀值设定的栏位取“状态 时长” 在报表中右键点击”状态时长”，显示“阀设定值”
的按钮进行选择，可以选 择所日期 3，时间段选择，可以按右 边的按钮进行选择，可以 选择时间间隔，每30分钟 为一个间隔。
4，呼入分时段进线量统计表
可以用来统计呼入的总进线量的分时段情况 也可以用来统计呼入各业务技能组的进线量的分时段情况
选择方法同上的“呼入各业务 统计情况表”的操作。
3，集成报表
提示对话框： 1，输入组别，输入分配的座席组，例如：电 销一组，电销二组等。 2，刷新率，报表刷新数据的时间，最小刷新 率为3秒
座席实时状态报表
2，历史报表: 操作：运行报表 选择历史报表 选择设计 程序选择需要查看的报表确定
Hale Waihona Puke 1，座席考勤报表 运行报表操作如上
输入提示对话框： 1，组别： 输入分配好的组，也可以按右 边的按钮进行选择，如右图 2，日期：输入日期，也可以按右边的按 钮进行选择，如右图
四，报表说明
使用Supervisor软件来读取呼叫中心的报表， 这些报表，可以分为两类： 1，系统自带报表 2，系统定制报表 呼叫中心的管理人员，主要查看的是 系统 定制报表。定制报表是客户化的报表。需 要查看的定制报表都包含在：实时；历史； 集成报表的 设计程序 选项中
呼叫中心数据分析岗位职责
呼叫中心数据分析岗位职责呼叫中心数据分析岗位的主要职责是通过分析呼叫中心的数据，提供决策支持和改进建议，以优化呼叫中心的绩效和客户满意度。
岗位的具体职责如下：1. 数据收集与整理：负责收集呼叫中心相关数据，如呼叫量、呼叫时长、客户满意度调查结果等，还要确保数据的完整性和准确性。
需要将原始数据整理成有用的形式，如报表、图表等，以便后续的分析。
2. 数据分析与挖掘：利用统计学和数据分析的方法，对呼叫中心的数据进行深入分析。
通过观察和验证数据，发现数据背后的规律和趋势，揭示问题和潜在机会。
例如，可以通过分析呼叫量和呼叫时长的关系，评估服务质量和响应时间的表现。
3. 绩效评估与报告：根据分析结果，评估呼叫中心的绩效表现。
可以根据指标如平均通话时长、携号转网率、客户满意度等，对呼叫中心的工作进行量化评价，并比较不同时间段、不同团队或不同地区之间的差异。
此外，还需撰写相关报告和建议，向上级或相关部门提供数据驱动的意见和决策支持。
4. 问题解决与优化建议：通过数据分析，发现呼叫中心存在的问题和瓶颈，并提出改进方案和优化建议。
例如，根据分析结果，提出呼叫中心工作流程的改进方法、培训和提升客服人员技能的建议等。
能够将数据和见解转化为具体的行动计划，推动呼叫中心的效率和服务质量的提升。
5. 数据系统管理与维护：负责呼叫中心数据管理系统的维护和更新，确保数据的可靠性和安全性。
需要熟悉和掌握数据管理工具和软件，如数据库、Excel、数据可视化软件等。
能够根据业务需要和数据分析的要求，设计和建立适合的数据系统和报表，并提升数据的自动化和效率。
6. 跨部门合作与培训：与其他部门合作，协调数据的收集和分析工作，以实现跨部门数据的整合和资源共享。
例如，与营销部门合作，分析呼叫中心的客户流失情况，制定营销策略。
此外，还需要向呼叫中心的员工提供数据分析培训和支持，提升他们的数据意识和分析能力。
综上所述，呼叫中心数据分析岗位的职责包括数据收集与整理、数据分析与挖掘、绩效评估与报告、问题解决与优化建议、数据系统管理与维护以及跨部门合作与培训。
物业管理呼叫中心解决方案
物业管理呼叫中心解决方案1. 引言物业管理呼叫中心解决方案旨在提供一个高效、便捷的呼叫中心系统，以满足物业管理公司的日常运营需求。
该解决方案整合了先进的通信技术和管理工具，旨在提高客户满意度、提升工作效率，并优化物业管理流程。
2. 解决方案概述物业管理呼叫中心解决方案由以下核心组件组成：2.1 呼叫中心系统呼叫中心系统是该解决方案的核心部分，它提供了多种通信渠道，包括电话、电子邮件和在线聊天等，以便客户能够方便地与物业管理公司进行沟通。
该系统具备以下功能：- 自动分配呼叫：根据不同的问题类型和紧急程度，自动将呼叫分配给合适的物业管理人员，以确保问题能够及时解决。
- 呼叫排队和等待时间预测：客户可以在呼叫排队期间得到准确的等待时间预测，以提高客户满意度。
- 呼叫录音和监控：所有呼叫都会被录音和监控，以便物业管理公司能够对服务质量进行评估和改进。
- 呼叫统计和报表：提供详细的呼叫统计和报表，以便物业管理公司能够了解客户需求和呼叫处理情况。
2.2 知识库系统知识库系统是一个集中存储和管理常见问题和解决方案的数据库。
物业管理人员可以通过该系统快速查找和分享解决问题的经验和知识。
该系统具备以下功能：- 知识库搜索和过滤：物业管理人员可以通过关键词搜索和过滤知识库中的问题和解决方案，以快速找到合适的答案。
- 知识库更新和维护：物业管理人员可以随时更新和维护知识库内容，以确保其始终保持最新和准确。
- 知识库共享和协作：物业管理人员可以共享自己的经验和知识，并与其他同事协作解决问题。
2.3 工单管理系统工单管理系统用于跟踪和管理客户报修请求和其他相关任务。
物业管理人员可以通过该系统实时查看和更新工单状态，以确保问题得到及时解决。
该系统具备以下功能：- 工单创建和分配：客户报修请求可以通过电话或在线渠道创建，并自动分配给合适的物业管理人员。
- 工单优先级和紧急程度：物业管理人员可以根据问题的优先级和紧急程度对工单进行分类和处理，以确保高优先级问题得到优先解决。
呼叫中心运维工作内容
呼叫中心运维工作内容以下是呼叫中心运维工作的一些详细内容举例：1.系统监控和故障排除：- 实时监控呼叫中心系统的运行状态，包括服务器、网络设备、软件应用等，及时发现并解决潜在的故障。
- 定期检查系统日志和警报，分析异常情况，采取相应的措施进行修复。
- 例如，通过监控系统发现某个服务器的CPU 使用率过高，及时进行排查，可能是某个进程占用资源过多，需要进行优化或终止。
2.数据库管理：- 负责呼叫中心数据库的备份和恢复，确保数据的安全性和完整性。
- 对数据库进行性能优化，提高数据查询和处理的效率。
- 例如，定期对数据库进行备份，并测试备份的恢复功能，以防止数据丢失。
3.软件更新和维护：- 管理呼叫中心软件的版本控制，及时进行软件更新和补丁安装。
- 协助相关部门进行新软件的部署和测试。
- 例如，根据业务需求，更新呼叫中心的IVR 菜单，以提供更好的用户体验。
4.网络设备管理：- 配置和管理网络设备，如路由器、防火墙等，确保网络的稳定性和安全性。
- 优化网络带宽，保障呼叫中心的语音和数据通信质量。
- 例如，根据呼叫量的变化，合理调整网络带宽，避免拥塞和通话质量下降。
5.服务器维护：- 定期对服务器进行硬件检查和维护，包括清洁、散热等。
- 及时更换故障部件，确保服务器的正常运行。
- 例如，定期检查服务器的硬盘健康状况，提前发现并更换可能出现故障的硬盘。
6.安全管理：- 制定和执行安全策略，保护呼叫中心系统免受外部攻击和数据泄露。
- 定期进行安全审计和漏洞扫描，及时修补安全漏洞。
- 例如，设置严格的访问控制，只允许授权人员访问呼叫中心系统。
7.性能优化：- 对呼叫中心系统进行性能评估，找出瓶颈并进行优化。
- 调整系统参数，提高系统的响应速度和处理能力。
- 例如，通过对呼叫流程的分析，优化IVR 转接策略，减少用户等待时间。
8.培训和支持：- 为呼叫中心的用户提供技术培训和支持，帮助他们解决日常遇到的问题。
- 与其他部门密切合作，提供技术咨询和建议。
物业管理呼叫中心解决方案
物业管理呼叫中心解决方案引言概述:物业管理呼叫中心解决方案是为了匡助物业管理公司更好地管理和解决住户的问题而设计的一种系统。
通过建立一个高效的呼叫中心，物业管理公司可以更好地响应住户的需求，提供优质的服务。
本文将详细介绍物业管理呼叫中心解决方案的五个主要部份。
一、系统架构1.1 呼叫中心系统物业管理呼叫中心解决方案的核心是呼叫中心系统。
该系统包括自动电话拨号、呼叫分配、呼叫录音和呼叫转接等功能。
通过这些功能，物业管理公司可以确保住户的呼叫能够快速分配给相应的工作人员，并且可以记录和回放呼叫内容，以便后续跟进。
1.2 数据库管理物业管理呼叫中心解决方案还需要一个强大的数据库管理系统。
该系统可以存储住户的个人信息、报修记录、投诉记录等重要数据。
通过数据库管理系统，物业管理公司可以方便地查询和管理这些信息，提高工作效率。
1.3 系统集成为了更好地与其他物业管理系统集成，物业管理呼叫中心解决方案需要具备良好的系统集成能力。
通过与报修管理系统、安防监控系统等其他系统的集成，物业管理公司可以实现更高效的信息共享和业务处理。
二、呼叫处理流程2.1 呼叫接听与分配物业管理呼叫中心解决方案需要一个自动接听呼叫的功能，以便快速响应住户的需求。
一旦呼叫接通，系统会根据住户的需求和问题类型，将呼叫分配给相应的工作人员。
这样可以确保每一个呼叫都能得到及时处理，提高住户满意度。
2.2 问题记录与跟进一旦工作人员接收到住户的呼叫，系统会自动记录呼叫的内容和相关信息。
工作人员可以根据呼叫记录进行问题的跟进和处理。
通过系统的提醒和通知功能，工作人员可以及时处理问题，并与住户保持沟通，提供解决方案。
2.3 问题解决与反馈物业管理呼叫中心解决方案还需要提供问题解决和反馈的功能。
工作人员可以通过系统记录问题的解决过程，并向住户提供解决方案。
同时，住户也可以通过系统反馈问题的处理情况和满意度，以便物业管理公司不断改进服务质量。
三、报表统计与分析3.1 呼叫量统计物业管理呼叫中心解决方案需要提供呼叫量统计的功能。
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呼叫中心报表管理呼叫中心报表管理 (1)“11岁”的呼叫中心数字化管理 (2)SLA：服务客户的利器 (5)如何用数字进行呼叫中心管理 (7)分级分类灵活进行指标调控 (11)揭示呼叫中心服务水平差异 (16)呼叫中心专业术语：话后处理工作时长 (18)呼叫中心专业术语：员工利用率 (19)呼叫中心专业术语：平均处理时长 (19)呼叫中心专业术语：平均通话时长 (20)呼叫中心专业术语：离职率 (21)从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益 (21)呼叫中心的关键时刻 (24)呼叫中心绩效指标的设定 (28)呼叫中心的统计指标中是否要加上“天气”维度 (29)呼叫中心需要数据分析师吗？ (31)“11岁”的呼叫中心数字化管理作者：许乃威 | 来源：客户世界 | 2009-01-03 12:20:48去年客户世界杂志办了一场五周年年庆，在大会上发行人赵溪说，从某种意义上来说，中国呼叫中心产业刚好走上了第十个年头。
到了2008年年末，中国呼叫中心产业经历了11个年头，我上课时常问学生说，11岁的人在做什么？在念小学6年级！也就是我们中国呼叫中心产业只是一个小学6年级的孩子而已。
有人说一代20年，我们才刚刚11岁而已，也就是我们基本上还在第一代的成长和摸索当中。
在这短短的11个年头，呼叫中心数字化管理，却走了相当长远的一条路，我总结了2008年数字化管理的三大发展是：1、中国特色的呼叫中心管理我在前年，也就是2006年开始研究大陆呼叫中心的排班管理，当时刚好有一个呼叫中心想要买排班软件，其中一个去竞标的厂商就找了我当顾问，想要去壮壮声势，但我到现场一看，马上傻眼，第一次见识到了什么是大轮班，也就是话务员每天上班的时间和下班的时间完全都不一样，三班的轮班制。
我当时很好奇，我问说，大轮班让小姑娘怎么交男朋友啊？我问这问题是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在马路上看到一个好可爱的姑娘，决定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一栋大楼后面，发现她在这里上班，决定在外面等她下班出来，等到晚上7点，看到她姗姗走出了大楼，心理非常高兴，决定晚上回家写一封情书，隔天7点过来跟姑娘当面表白。
但隔天晚上 7点在大楼外面等她，有等到了吗？从此再也没有看到了。
大轮班这种神出鬼没的上班方式，我当时完全不能理解。
我在台湾的经验也完全用不上，我只好跟这厂商在美国的总部求救，当时从英国派了一个超级专家，经验超级丰富，排过4百家以上呼叫中心的班务，这位专家当时到大陆时，我到机场去接他，他看到我，说：“许先生，麻烦你帮我定2天之后的班机，我2天后要回去。
”我随侍在他身边，渴了帮他倒水，热了帮他搧风，总归是美国专家嘛，是我们中国这些顾问的梦中偶像。
两天后，这个专家走了吗？没有。
他说：“许老师（连称呼我的方式都改了），麻烦帮我定两个礼拜之后的班机。
”两个礼拜之后，这位专家走了吗？走了，但在机场，他看着我，流了两行英雄泪，说：“这是什么鬼地方啊，以后不来了。
”老外这些专家，终于明白了中国呼叫中心产业有中国自己的特色，有自己的苦，自己的痛，没有在这片土地上吃过这些苦痛的人，是不能明白的。
在欧美，话务员数量跟座席数量不会非常悬殊，座位利用不会非常紧张，也没有分组上下班的观念，班长不必一定要跟着整个班组上下班才行，客户也不会晚上还打这么多电话到呼叫中心。
中国的客户具有中国独有的往来模式，许多大城市都有大量的流动人口，这些客户打电话的习惯跟当地人打电话习惯是不相同的，不明白中国客户群体打电话的特色，只是盲目的套用欧美的管理模式，被证实是完全没用的。
到了2008年，许多国外的呼叫中心设备厂商还是没有办法解决中国特有的呼叫中心难题，还是一味的想要移植海外的管理经验，或许这就是这些厂商到目前还没有成功的原因。
2、理论先行于科技11岁的中国呼叫中心管理，许多理论在2008年开始变的成熟，特别在绩效管理这一块，原先让人头痛的问题纷纷有了答案，人们开始知道应该要把组织文化跟数字化管理相结合，体认到所谓的绩效管理，就是提出一个核心理念，用这个核心理念来凝聚大家的信念和认同，然后找到一个可以测量这个核心理念的方法，这就是绩效管理。
有了这些思路，以前让我们最头痛、不知道应该要怎么评估绩效的工作岗位，像是排班、现场管理、培训、知识库采编等等，开始有了绩效管理的办法。
我到一个呼叫中心当顾问，他们为培训工作下了这样的核心理念：“找到最有效的方法、提高员工技能、防止错误再度发生。
”然后给这句核心理念考核的测量指标就是：培训满意度（找到最有效的方法）、话务员的业务考试成绩（提高员工技能）、质检发现的业务差错率（防止错误再度发生）。
他们利用了一句核心理念让所有培训部同事知道培训到底要达成什么目标，然后找到了三个指标来测量这个核心理念。
另外一个呼叫中心也很有趣，对于知识库采编给了这样一个简单的核心理念：“随时随地都能查到需要的知识。
”而测量这句核心理念的指标就是：采编实时性（随时随地都能查到）、采编准确性（需要的知识）。
对于投诉管理，有一家呼叫中心给了这样的核心理念：“在最短的时间内，有效的解决客户问题。
”而测量这个理念的指标就是：一次解决率（在最短的时间内，有效的解决）、处理时效（在最短的时间内）、圆满结案比率（有效的解决）、越级投诉率（有效的解决）。
而他们对于什么是有效的解决，做了更深入的分析，如果是这个岗位解决不了的客户，这个岗位硬是要解决，也是无效的，所以他们做了客户分级处理的机制。
排班呢？——在适当的时间，安排适当的人力。
现场管理呢？——在适当的时间，确保适当的人力。
怎么测量上面这两个理念，在呼叫中心短短的11年当中，戴明的标准差理论终于开始得到了采用，许多呼叫中心利用了标准差的概念，发展了测量上面两个理念的方法。
戴明的控制图更是许多呼叫中心数据分析人员必备的分析工具。
可惜的是，呼叫中心管理理论发展的越来越成熟，但呼叫中心的硬件设备、软件设备却没有让人感觉到有大幅的成长，2008年一整年，让人从心里产生“哇”那一个激动感觉的科技应用，几乎没有看到。
呼叫中心硬、软件设备到了2008年，主要还是停留在记录客户信息、取代重复劳动力的想法之上，设备厂商和呼叫中心运营者脱节的相当严重，我到呼叫中心听到最多的抱怨就是：“老师，你讲得很好，但我们根本没有这样做，因为我们设备里面，连这个数字和指针都没有办法产生。
”当呼叫中心管理变成以“设备为核心”的管理方式，而不是以“应该要管理什么”来进行管理，科技对管理不再是个助力，反而变成了阻力。
2008年让人最失望的呼叫中心应用应该是排班软件莫属了，一整年的发展大大低于厂商的预期，许多呼叫中心运营者都表达了兴趣，却采取观望的态度，原因很简单：我们需要找到解决中国特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。
质检的硬软件应用也是让人非常失望的一年，质检最基本的问题是：如何确保质检员打出的分数具有准确性，如果质检员打出的分数没有可靠性，那质检的作用会从根本受到怀疑，大部分质检的硬软件应用连这个最基本的问题都解决不了，让质检工具沦为简单的表单输入而已。
质检另外一个目的是从质检分数中找出问题，但戴明理论告诉我们，我们应该要观察一个话务员的连续行为，观察到他行为变化的规律，才能从中找出要改善的地方，而大部分质检的硬软件应用只是给你一个非常简单的错误统计的总结，缺少了质检真正需要的分析工具。
希望2009年，呼叫中心设备厂商能够提出让人激动的科技应用，真正解决呼叫中心的管理难题。
3、数字化管理开始从源头管起2008年呼叫中心最流行的两个名词是：一次解决率和情绪管理。
这两个名词代表着呼叫中心管理模式的重大变化，就是人们开始意识到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必须要先从源头指标管起，什么是源头指标？我常举一个例子，要管好你的男人，就要先管好他的钱，他的钱就是他的源头指标。
在2008年，许多源头指标纷纷被找了出来，例如排班的源头指标被发现是排班契合度，这个指标的计算方法也被明确的定了下来。
而人们发现，呼叫中心最重要的两个源头指标就是：一次解决率和情绪管理。
情绪管理在前两期客户世界杂志当中，东莞移动的一篇文章当中有精彩的研究。
一次解决率在我前面几篇文章里，做了非常详细的描述。
虽然2008年呼叫中心测量一次解决率的比率可能连5％都不到，但由中国移动和几家银行领头开始大规模的测量一次解决率，他们的实证经验获致了巨大的成功，客户满意度提高了，客户来电量降低了，我相信一次解决率应该会成为2009年最受到普遍采用的呼叫中心管理指标。
我也相信2009年会有更多的源头指标被找出来，寻找源头、管理未来，应该会成为2009年呼叫中心数字化管理的重要趋势。
总结2008年呼叫中心数字化管理的发展，可以说2008年是“中国数字化管理的理论年”，但非常可惜的，却不是“科技应用年”，理论需要科技应用的支撑，2008年年底，我们遇到了全球金融危机，我没有办法预测呼叫中心厂商可能的发展，但只能衷心期盼2009年会是“具有中国特色的数字化管理科技应用年”。
本文刊载于《客户世界》2008年12月刊；作者为呼叫中心行业资深专家。
SLA：服务客户的利器作者：周斌 | 来源：客户世界 | 2009-02-09 14:14:46什么是SLA？SLA(Service Level Agreement)即服务水平协议，是服务提供商和用户之间经过磋商的一个正式合同，用来陈述服务的质量、优先级和责权。
SLA不止是一个合同书，更主要的方面是“SLA过程”。
所谓“SLA过程”是指通过SLA的管理，来保障在SLA合同书中对客户承诺的QoS(Quality of Services)服务质量。
SLA从客户的角度出发，把承诺的服务品质进行量化(服务质量的指标)。
对“SLA 过程”的管理，涉及到SLA的生命周期。
TMF(Telecommunication ManagementForum)论坛提出的SLA规范，把SLA的生命周期定义为五个阶段：产品/业务开发、协商和销售、实现、执行和评估。
QoS是电信运营商和网络服务提供商不断追求的目标，以便得到最大限度的客户满意度。
QoS的每一次提升(比如IP数据包掉包率的大幅度下降，会导致IP电话话音延迟和颤音的降低)，或新产品的出台等，都标志着新的SLA的生命周期开始。
为什么要实施SLA？SLA的典型应用是对Web Service(网络服务)的服务质量的监控。
服务行业的用户在使用服务的过程中，会逐渐关注到所购买的服务的质量问题。
实施SLA，从技术实现过程而言，对用户、运营商或服务提供商都有很多益处，TMF公布的SLA规范中介绍了很多这方面的内容，主要是从系统性能的改进角度来说的。
首先，SLA的实施，对服务的提供者和服务的使用者双方都澄清了一些有关服务质量的责权，把体现QoS的指标进行量化，在一定程度上避免了双方对服务质量的标准的歧义理解。