MBA案例大赛比赛案例

MBA案例大赛比赛案例大家为什么离我而去?——房地产公司老板的困惑摘要本案例描述了滨城腾飞房地产开发公司在2009年全国房地产市场高度升温的背景下，在三个楼盘的建造和销售过程中遇到的专业人才严重不足，现有人才又纷纷跳槽的人才危机困境。

公司老总邹强白手起家、刻苦勤奋，一直期望自己的企业能做强做大，但是眼前大好商机中的人才告急现状却使他备受煎熬、束手无策。

由于房地产行业是典型的项目驱动式行业，具有开工淡季和旺季交替以及受国家调控政策影响的特点，所以如何基于这些特点进行人力资源的合理配置，以提高人才资源优势不仅是行业特色的难题，尤其成为步入成长期的中小房地产企业进一步发展的瓶颈。

因此，创业者邹强和他的企业正面临着如何超越自我、转变用人观念以及变革管理模式的巨大挑战。

0 引言邹强是滨城腾飞房地产公司的创始人，目前担任董事长兼总裁。

自2002年公司转型进入房地产行业以来，他兢兢业业，刻苦勤奋，事必躬亲，极具敬业精神，以至于这些年他根本没有什么时间留给自己，更谈不上休闲度假了。

他的目标很简单，希望通过自己的努力使公司成为行业中的佼佼者。

老总邹强自认为运气很好，在2008年的全球金融危机中他的公司是少数幸免于难的房地产企业。

他认为这样的好运将会一直伴随着他。

2009年开春房地产市场迅速升温，商品房销售形势大好，而他正好有一个占地34万平方米的绿水湾项目开工在建，该项目地理位置优越，卖点突出。

然而，本想大干一场的他却在短短的几个月时间里接连1)本案例由大连理工大学管理与经济学部的李明斐、MBA学员穆健及硕士生李艳言撰写。

由于企业保密的要求，案受挫，使本该踌躇满志的他一点儿都高兴不起来。

1 腾飞公司发展历程2002年邹强开始进军房地产市场，把之前不足70人的装饰装修公司变成了滨城腾飞房地产开发有限责任公司。

这一年正是中国第二轮房地产开发狂潮的开始。

邹强在这一年仅仅开发了3万平方米的祥和园和祥顺园小区。

由于当时没有行业经验而且施工资质有限，所以对房屋销售并没有十足的把握。

然而，老百姓迫切改善居住环境的需求以及通过购买不动产来保值升值的狂热心态，使得他的这两个没有太多知名度而且营销包装非常稚嫩的楼盘得以顺利销售。

当时售楼处人满为患，几个家庭同时争抢一套房子的现象屡见不鲜。

短时间内所有房源售罄，这大大出乎邹强的意料，使他对进军房地产信心倍增。

品尝着第一桶金所带来的快乐，2003年邹强决定整合所有资源，主力强势进入房地产市场。

随之他拿下了一个近40万平方米的大型现代化社区——新天地小区项目。

顷刻间腾飞房地产成为滨海市为数不多的具有开发大型项目实力的开发商之一。

该项目工程分为五期，直到2005年才全部竣工。

其楼盘设计美观独特、楼间距充足；绿化面积较大，还不惜重金采用德国普罗名特公司设计的纯净水人户方案提高了业主的饮水质量，同时还在小区南门与政府联手建立了亲民公园，为小区增色不少。

另外，小区的周边配套如学校、超市、医院、游泳馆、公交站点等一应俱全。

由于当时具有人性化设计、周边配套齐全的精品楼盘很少，所以该项目的每一期销售都异常火爆，项目四期、五期的许多房源成为一期、二期、三期业主购置的第二套房。

该项目的大获成功奠定了腾飞公司在滨海市房地产业的地位。

2004年起邹强还成功开发了美景春天一期、二期工程，幸福家园等三个项目。

邹强的公司随之迎来了大发展时代，公司员工从2002年的70余人激增到2003年的200余人，再发展到2007年年底全球金融危机前的800余人。

邹强的知名度和经济实力也随之迅速攀升。

他先后成立了拆迁公司、型材公司、涂料厂、物业公司、汽车修配厂、汽车检测中心、农业生态园等lo余个子公司，形成了上下游自给自足的产业链和多元化经营战略，土地储备量达50余万平方米，年开发能力10余万平方米，获得AAA级信用企业资质，被评为省房地产开发企业30强。

此时公司更名为腾飞集团公司，同时也搬迁到了新建的集团总部大楼。

他感到自己一切都是顺风顺水的，所以很注重风水，新的办公大楼是经过他精心选址的风水宝地，而且办公室的摆设也非常讲究。

他这些年来的主要精力就是拿地和与政府搞好关系，因为邹强认为只要能拿到地，就什么都有了，没有地，就什么也谈不上。

2007年9月，国家开始对房地产行业进行严厉的政策调控，坚决遏制炒房团，二套房首付款比例提高，开发用地的审批也变得极为严格，这就导致了全国性的商品房成交量下降，很多小房地产商资金链受到严重影响。

而2008年下半年全球性的金融危机到来，更使商品房成交量进一步下滑，连中国的房地产老大万科也开始了打折销售，但却收效甚微，老百姓持币观望情绪依然浓重。

恰好腾飞房地产公司自2007年开始连续在滨海市开发了两个经济适用房民生工程项目。

经济适用房的最大特点是开发成本低、资金回笼快，虽然利润跟商品房相比减少了很多，但是由于销售价格大幅低于市场，所以房源供不应求，经济适用房需要政府出面向符合条件的购房申请者摇号才能购买到。

由于这两个经适房项目全部一次性售罄，公司得以在2007年和2008年房地产的恶劣环境下勉强支撑下来。

但是他的商品房项目绿水湾一期的销售量连续三个月为零。

公司下设的型材厂、涂料厂、拆迁公司等也陷入困境，而其他产业由于在成立伊始就没有投入精力好好经营，所以在金融危机和严格的调控政策下变得摇摇欲坠。

面对这种局面，邹强决定裁员30％，他把裁员指标分摊到各个部门，要求坚决按照裁员比例执行。

裁人是一件难事，愁坏了各部门负责人。

由于房地产市场不景气，待在公司里工资也不高。

另外，公司对员工职业发展道路也没有一个明确的方向，所以那些对自己的能力有信心的人纷纷离开了公司，而能力较差的员工却留了下来。

各部门30％的裁员指标算是达到了。

可惜的是这次离开的许多员工其实都是销售、工程建设、预算决算、跑关系办手续等关键岗位的人才。

对于这一点，邹强并不很清楚，但他也不是很在乎，因为他一直认为如果拿不到地，留再多再好的人也没用，拿地、囤地才是最为关键的。

转眼进入2009年上半年，政府的一系列房地产优惠政策以及救市措施的出台，致使房地产市场迅速升温，房屋销量短时间内节节攀升。

邹强之前的绿水湾一期的商品房销售也瞬间变得非常紧俏。

他立即决定马上投入绿水湾二期、三期、四期的工程建设。

绿水湾项目共占地34万平方米，分为一期、二期、三期、四期工程，地处滨海市的北部地区，毗邻新火车站、体育场以及正在建设中的地铁项目，交通非常便利，地理位置得天独厚。

邹强感到自己的运气真好，正值房地产迅速升温，其他地产商纷纷开始加快拿地和开发的速度，而自己却正在开发这个别人拿都拿不到的绝好地段，于是他打算把这个项目做成精品工程。

2 关键岗位纷纷告急2009年开春后的一天，邹强正来到绿水湾施工现场察看工程进展。

工地上“轰隆隆”的搅拌机声，响亮的打桩声，“突突”的推土机声，一派繁忙热闹的场面。

在这美好的画面中，甚至工头呵斥工人的声音也变得如此美妙和动听。

看着二期工程马上封顶并且已经取得了预售许可证，邹总眼前不禁油然升起这样一幅画面：不久的将来就在这片热上，一幢幢高层居民楼拔地而起，房屋质量无可挑剔，小区规划舒适而且富有创意，物业员工彬彬有礼、服务周到，业主们幸福安居，绿水湾项目将在业界堪称精品工程典范……一阵手机铃声把邹强从梦幻中召回现实，主管工程的于副总带着哭丧的声音说：“邹总，我实在没有办法才给您打电话，今天我部门的一个项目经理正式提出辞职了，我已经找他谈了很多次，可是人家已经找到了更好的工作岗位，薪酬是现在的两倍还多，所以他去意已决，我也无法挽留。

可是，工程不等人，二期工程马上封顶并且开始内装修，三期工程也正在施工的紧要关头，四期工程马上也要开工了，除了项目经理之外还需要再招聘几个土建、水暖和电气工程师才能解决燃眉之急。

”邹强说：“放心，我让人力资源部马上招人还未等拨通人力资源部长张翔的号码，又一个电话不失时机地打了进来。

邹强皱了皱眉头接通了电话，负责营销策划的孙副总说：“邹总，我有个情况跟您汇报。

什么情况?孙副总说：“二期马上就要开始销售了，但是我的销售人员还没有配齐，我部门原来的销售员只有二名，最近又招聘来了三名，一共才五名，就是有通天的本领也根本无法完成巨大的销售任务，并且楼盘如果没有良好的营销策划宣传，销售员没有受到系统的训练，要做到开门红实在太难了!而且到目前为止，销售部没有经理人选，群龙无首，我更是力不从心啊!”邹总斩钉截铁地回答道：“人力资源部会尽快解决这个问题。

”放下电话，邹强的眉头皱得更深了，他心想：看来人力资源部不作为已经不是一天两天了，这个问题需要开会解决。

3 一级班子人才会议第二天，邹强主持召开了公司一级班子会议，人力资源部张翔部长应邀列席，主要讨论人员的招聘录用问题。

公司重大问题一般都会经过一级班子讨论通过。

公司一级班子由董事长、总经理加五大副总组成，五大副总包括财务副总、工程副总、开发副总、成本管理副总、营销副总。

虽然人力资源部直接向总裁汇报，但是公司一直未设人力资源副总，人力资源部长只是一个部门经理，部长张翔不是一级班子成员，所以只能列席会议。

会上，张翔对近期招聘工作进行了汇报。

对于普通岗位的招聘工作，他说我们企业各个用人部门都不愿意要没有经验的大学生，认为他们来了顶不上什么用，要手把手地教他们，既浪费时间又浪费资源，而且各部门反映大学生是一股极其不稳定的势力。

但是目前由于各个岗位人才缺乏，我们一直都在进行大学生的招聘工作，下一步我们应该加大对大学生的培养力度，也要加强企业文化建设，使大学生有归属感并看到职业发展前景。

张翔认为目前公司严重短缺的人才是四大核心业务部门关键岗位人员。

这四个业务部门是工程部、成本管理部、营销策划部和开发部。

所缺乏的人员分别是工程部的项目经理、土建工程师、水暖工程师、电气工程师，成本管理部的土建、水暖、电气预算和决算员，材料部门的采购员，开发部跑各种政府关系和各种许可证如房屋预售许可证的前期手续员以及营销策划部的营销策划和销售人员。

总共缺编30人，其中工程部5人，营销策划部17人，成本管理部3人，开发部2人，财务部3人。

关键岗位人才的严重匮乏正极大地危害着目前在建工程的质量和进度。

可是我们需要的人员是具有行业经验的成熟的技术、管理专业人才，不是马上从市场上招聘就能招来的。

他们眼下正是房地产市场开工旺季人才争夺战的焦点，很多房地产公司都在高薪挖人，而我们目前给出的薪酬标准不具市场竞争力，无法与同行业的其他公司相媲美。

所以挖到这部分人才的难度很大。

可惜的是，2008年年底30％的大裁员使我们公司流失了许多优秀人才。

张部长说他已经通过各种方法联系到了大裁员中离职的一批关键岗位人才，请求他们重新回到公司。

但是目前仅有一名销售人员愿意重新归队。

听到这，邹强马上说：“对于这部分管理、技术人才公司要不惜重金悬赏；对于普通职员可以采用‘姜太公钓鱼，愿者上钩’的招聘策略。