人力一级第三章重点
人力资源考试速记顺口溜
撰写评估报告 6 个步骤
谨慎使用中性句，
导言有三，说明概况，
认知模糊结果茫。
目的性质，历史评判。
避免晕轮与分布，
实施过程，当属方论。
考核特殊与异类。
抽样统计，判断依据。
量化评判功能开，阐明结果源自密切相关，结果上报不下传。
因果关系，避免牵强。
解释评论，参考意见，
3 短文法
5 个案例，仔细看清。
期末短文描述法，
结构化面试问题 7 类型 背景知识与思维 经验情景压行为
员工素质测评 5 原则 主动定素分 （主客动静定性素绩分合）
1
第三章 培训与开发
选拔性测试 5 特点 去干咳灵果 （区分刚性客观灵活结果）
员工素质测评 4 类型 选开卷考 （选拔开发诊断考核）
素质测评方法 4 指标 笑公诚实 （效度、公平、成本、实用）
比率量表最理想，
个别面谈三步曲，
不同岗位异重点。
零点表示属性无。
收集整理专家上，
举例销售和门卫，
共性相关成体系。
出勤松严有差距。
第三节关键绩效设定和应用
座谈讨论 5－8 人。
先进合理
围绕主题开讨论，
标准选择要合理
关键绩效指标内涵
性质形式主因素，
反映技术与水准
监测促进执行
集思广益收依据。
正常情况常分态，
主管验证真与实，
品质：介绍在三级。
专家判断绩效项。
行为：选婿排成配，（序）
时间人力成本耗，
关加迫定刑。（行）
换来满意适用强。
结果：目标短直记，（绩）
综合：只图日和平。（评）
5 劳动定额法
排列、选择排列、成对比较
传统考评三步走，
2023年人力资源管理师第三章分析题及答案
2023年人力资源管理师第三章分析题及答案案例一如何规避培训风险？1一是不要在试用期内培训员工。
虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。
2二是一次培训费用不要太大。
3三是用人单位委派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理。
若条件不成熟，用人单位与国际培训机构签订的委托培训协议中要约定保证受训人员回国、回委托用人单位的有关事宜。
如培训合格证书、职称证书等应交用人单位，由用人单位发给经委派培训的员工。
尽量避免受训人员在培训期间发生跳槽、出逃等事件。
4四是双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。
约定服务期限为5年，并且约定培训费退赔金额以总金额每年递减20%计算。
另外，业内人士认为，考虑到人才流动加速等因素，企业与员工约定的服务期不要太长，以2至3年为宜。
案例二主要问题是受训人员的选派上1缺乏对受训者培训前的需求分析2缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求3缺乏规范的人员培训计划具体措施1重视培训前需求分析（目的，达到的目标和效果）2重视培训中学员的信息沟通和交流3强化培训效果的评估和考核4主管对培训者考核与评估5系统的培训计划案例三(1) 总的培训成本是多少？每个受训者的成本是多少？(2) 培训投资回报率是多少？(3) 对培训效果进行分析评价答案：(1)总的培训成本= 32836元。
每个受训者的成本= 32836元/ 56人= 587元培训投资回报率。
总投资回报率= (172800 + 48000) / 32836 = 6.7：1净投资回报率= (172800 + 48000 - 32836) / 32386 =(3)培训效果分析评价：①质量的变化，事故发生率的变化，环境管理状况的变化。
②注重软成果(如，态度、人际关系技巧、工作习惯等)的培训。
案例四您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？（1）在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。
人力资源管理 一级 第三章 培训与开发
能力要求 一、企业培训开发体系两种构建方式 215
（一）结构化培训体系的构建
三个子体系：培训管理体系、培训课程体系以及培训实施 体系。
结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类 上。
1、从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，分析支持这 些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能；
2、分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的培训 管理体系的思路、观念和工作重点；
企业战略分析
企业战略是培训需求分析的前提
案例/解释
例如：成本领先战略采用提高生产效率， 改善工艺流程
组织分析
提出企业所期盼的岗位说明书
为培训提供标准 例如：岗位胜任特征
任务分析
企业为完成任务所应具备的相应技术、 提出企业所期望的绩效标准 能力、知识等
人员分析 职业生涯分析
员工现在所具备的技术、能力、知识 现有员工 绩效标准
分析设计出相应的课程，达到相应的效果，才能帮助企业实现预期 目标
为什么企业做不好培训——培训需求分析
分析维度
内容
案例
排他•分析基于生存哪期些—是—人为发因展素期，哪的些培不训是人分为析因素，员工积极性：领导不给力、薪酬待遇不好、
是否确定培训
干多干少一个样，没发展
因素分析
不是所有问题都能通过培训解决的 人员素质低，专业要求高 培训费用高，周期长，回报低
一级 第一节 培训开发体系设计与运行
第一单元 企业培训与开发体系的构建 第二单元 企业培训与开发的运行体
系 第二节 企业培训文化的成果转化
第一单元 企业培训文化的营造
第二单元 企业培训成果的转化
第三节 创新能力培养
第一单元 思维创新 第二单元 方法创新
企业人力资源管理师 一级 教材第四版
第一章企业人力资源管理的概念与演变随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业人力资源管理变得愈发重要。
而企业人力资源管理师在这个过程中扮演着关键的角色。
本章将探讨企业人力资源管理的概念及其演变，旨在帮助读者对企业人力资源管理师所从事的工作有更深入的理解。
1.1 企业人力资源管理的概念企业人力资源管理是指企业根据组织目标和战略，通过有效地招聘、培训、激励和绩效管理等手段，合理配置和利用人力资源，以实现组织整体绩效的管理活动。
简而言之，企业人力资源管理的目的在于提高组织的生产力和竞争力，使其在市场竞争中更具优势。
1.2 企业人力资源管理的演变随着经济的发展和管理理念的不断更新，企业人力资源管理也经历了从传统到现代的演变过程。
传统的人力资源管理主要关注员工的招聘、薪酬和福利等方面，而现代的人力资源管理更注重员工的培训、激励和绩效管理，以及与组织战略的紧密结合。
第二章企业人力资源规划企业人力资源规划是指根据企业的战略规划，对人力资源进行科学的需求预测和供给分析，制定合理的人力资源配置方案，以满足企业发展的需求。
本章将详细介绍企业人力资源规划的重要性、方法及实施步骤。
2.1 企业人力资源规划的重要性企业人力资源规划的重要性主要体现在以下几个方面：它有助于预测员工的需求与供给，避免出现人力资源短缺或过剩的情况；它有助于提高人力资源的利用率，降低人力成本，提高企业的竞争力；它有助于为企业未来发展提供人才支持，保证企业长期稳定发展。
2.2 企业人力资源规划的方法企业人力资源规划的方法主要包括定性分析和定量分析两种。
定性分析主要是通过对外部环境和内部资源的调研，结合专家意见进行分析，从而得出人力资源规划的方向和重点。
定量分析主要是通过统计学方法和数学模型，对人力资源进行需求预测和供给分析，制定合理的人力资源配置方案。
2.3 企业人力资源规划的实施步骤企业人力资源规划的实施步骤主要包括确定规划目标、开展人力资源调研、分析人力资源需求与供给、制定人力资源规划方案、实施和监督等环节。
企业人力资源管理师实操知识点分解(一级高级技师)
第一章人力资源规划1、战略性人力资源管理基于哪 5 个种理论（P8）一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论。
2、与传统人力资源管理相比，战略性人力资源管理更加突出了 6 个性：（P12）管理和开放性和适应性、管理的系统性和动态性、管理的针对性和灵活性。
3、战略性人力资源管理衡量标准的确立从以下 5 个方面进行（P12）基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精确程度。
4、企业战略的一般特点有 6 条（P14）目标性、长远性、全局性、纲领性、计划性、应变性竞争性和风险性。
5、人力资源战略规划的重要意义 6 条（P17）略重要①有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；②有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；③有利于发挥人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；④有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；⑤有利于增强领导者的战略意识；⑥有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气，增强信心，努力工作。
6、企业人力资源发展规划的实施应从以下 5 个方面入手（P34）①认真组织落实；②实现企业内部资源的合理配置；③建立完善内部战略管理的支持系统；④有效调动全员的积极因素；⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用；7、企业集团管理体制的特点 6 点（P44）2017.11 简答①管理活动的协商性②管理体制的新型性③管理内容的复杂性④管理形式的多样性⑤管理协调的综合性⑥利益主体多元性与多层次性。
8、母公司的主要职能 5 条（P47）①生产，经营、计划的协调与控制；②组织管理与协调；③财务管理；④投资的协调与控制；⑤子公司高级职员的聘任。
9、企业集团管控的内容 5 条（P51）①管控基础；②管控体系；③职能与业务管控；④管控机制；⑤管控环境。
10、企业集团组织结构设计的原则 5 条（P64）①管理高效原则；②顾客满意原则；③合理利用资源原则；④适应外部环境原则；⑤集权与分权相结合原则。
人力资源管理师 新教材 第三章 培训与开发 学习要点
第三章培训与开发第一单元员工培训规划的制定●1.制定培训规划的要求：⑴系统性；⑵标准化；⑶有效性；⑷普遍性。
●2.培训规划的主要内容：⑴培训目的；⑵培训目标；⑶培训对象和内容；⑷培训的范围；⑸培训的规模；⑹培训的时间；⑺培训的地点；⑻培训的费用；⑼培训的方法；⑽培训的教师；⑾计划的实施。
1.制定培训规划的基本步骤：⑴培训需求分析；⑵工作岗位说明；⑶工作任务分析；⑷培训内容排序；⑸描述培训目标；⑹设计培训内容；⑺设计培训方法；⑻设计评估标准；⑼试验验证。
2.制定培训规划应注意的问题：⑴制定培训的总体目标；⑵确定具体项目的子目标；⑶分配培训资源；⑷进行综合平衡。
3.主要从五个方面进行综合平衡：在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡；在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
第二单元教学计划的制定1.教学计划的内容：⑴教学目标、⑵课程设制、⑶教学形式、⑷教学环节、⑸教学时间安排等。
2.教学计划中的时间安排一般包括以下因素：⑴整个教学活动中所采用的时间；⑵为完成某门课程所需要的时间；⑶周学时设计；⑷总学时设计；⑸教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。
●3.教学计划的设计原则：⑴适应性原则；⑵针对性原则；⑶最优化原则；⑷创新性原则。
●1.国外常见的几种教学计划设计程序：肯普的教学设计程序、加涅和布里格斯的教学设计程序、迪克和凯里的教学设计程序。
2.肯普的教学设计程序：肯普的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式，它主要强调三个基本问题：⑴学习什么、达到怎样的熟练程度；⑵程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标；⑶使用什么手段来评价学习结果。
3.肯普的教学设计程序的具体步骤是：⑴列出课题，确定每一个课题的教学目的；⑵分析学员特点；⑶确定可能取得明显学习成果的的学习目标；⑷列出每一个学习目标的学科内容和大纲；⑸设计预测题；⑹选择教与学的活动和教学资源；⑺协调所提供的辅助服务⑻实施教学⑼根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正。
高级人力资源管理师一级第三章培训与开发练习题及答案
第三章培训与开发练习题（第33讲）一、单选题:1、实施（ b ）的企业在培训重点上更关注培养创造性思维和分析能力.（A)集中战略（B）内部成长战略 (C）外部成长战略（D）紧缩投资战略解析:见“内部成长战略”项中的“培训重点”.2、技能水平不高，但智力水平和心理品质都不错的员工，其人力资源素质结构属于(b）。
(A）发展型（B)限制型 (C）衰退型（D）学习型注意：三项都高是发展型，三项都低是衰退型,其他都是限制型。
3、在学习型组织中，“分权”的重要性体现在( c ).(A）形成多个自主管理团队（B)组织由愿景驱动（C）组织是自主管理的扁平型结构（D）组织要不断学习解析:C,P179学习型组织的特征与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1．愿景驱动型的组织2．组织由多个创造型团队组成3．自主管理的扁平型组织学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化,都能作出正确和迅速的反应。
因此,“分权"显得尤为重要。
决策权将尽可能延伸到组织的最基层，即那些最早感应到外界微小变化的组织神经末梢。
与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动;而在学习型组织中,每一个人的思考与行动都必须合为一体。
这就要求学习型组织大大。
精简机构，减少中间层，充分授权，实现自主管理,从而形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。
4．组织的边界将被重新界定5．注重员工家庭生活与职业发展的平衡6．领导者扮演新的角色7．善于不断学习的组织8．具有创造能量的组织4、（ b ）思维障碍对解决老问题并没有什么影响.(A）直线型（B）习惯型 (C）权威型 (D）自我中心型解析：B,P184-185常见思维障碍1．习惯性思维障碍习惯性思维障碍，又称思维定式。
思维定式是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。
思维定式对解决一般问题、老问题是有效的，但对新问题而言，往往就成了障碍。
人力资源管理第三章职务分析-人力资源管理-经管营销-专业资料
2、任务
指为了达到某种目的而进行的一系列
工作要素，是职务分析的基本单位。
如为了完成复印文件的工作任务，复印员必 须进行以下工作要素，1）启动复印机；2） 放入复印纸；3）放好要复印的文件；4）按 动复印机按钮。即完成复印工作的任务是以 上四个工作要素的集合体。
3、职责
如打字员的职责有：打字、校对、 维修机器等一系列任务。
指在不同时期，不同组织中，工作要求相似 6、职业 或职责平行的职位集合。
又称职种，指工作性质充分相似，但职责繁
7、职系
简难易、轻重大小，所需要的资格条件不同 的所有职位集合。
如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等都 属于不同职系。每个职系便是一个职位升迁系统
又叫职群，指工作性质相近的若干职系的集合。 8、职组 如人事行政和社会行政可并入普通行政职组，财税行
构、行业组织、社区之间的 关系。
• 3、选择职务分析人员。
• 为了提高信息的质量，要选择适当的职务分析人员
•
对 职
经验丰富
务 分
较高的教育层次
析
分析时公正、独立和认真负责
人
员
良好的分析能力、合作能力、视觉记忆能力
的
要
熟悉多方面的工作、工艺和机器
求
• 职务分析人员一般有三类： • 职务分析专家（人事专家） 主管人员
顾客调查、顾客投诉等。
❖ 外部供应商信息
❖ 主要合作者与战略联盟的信息❖ 主要竞争对的信息2）与工作有关的信息
工作内容/工作情景
工作特征
❖ 工作职责 ❖ 工作任务 ❖ 工作方式
❖ 职位对企业的贡献与过失损害 ❖ 管理幅度 ❖ 所需承担的风险
❖ 绩效标准
❖ 工作的独立性、创新性、难度
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第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计一.员工培训开发系统的构成P162-163图3-1/3-2①员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程②员工培训开发规划系统③员工培训开发实施管理系统④员工培训开发评估反馈系统二.培训开发职能部门的组建模式(5) P165-1671.学院模式2.客户模式3.矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，其优点是①有助于将培训和经营需要联系起来②培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识③由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新和完善。
其缺陷是：培训师将遇到更多的指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作，职能经理和培训主管。
4.企业办学模式:利用企业办学组建职能部门适用于范围更广的培训项目与课程。
该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。
5.虚拟培训组织（VTO）:遵循三个原则：P167①员工对学习负主要责任②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习③经理与员工的关系对培训成果转换城工作绩效起着重要的作用三 .企业经营战略种类对应培训重点:P168表格3-1(1)集中战略：①团队建设②交叉培训③特殊培训项目④人际交往技能培训⑤在职培训(2)内部成长战略：①企业文化培训②创造性思维和分析能力培训③工作中的技术能力④对管理者进行的反馈与沟通方面的培训⑤冲突调和技巧培训(3)外部成长战略：①判断被兼并公司员工的能力②联合培训系统③合并公司的方法和程序④团队建设(4)紧缩投资战略：①革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训②领导技能培训③人际沟通培训④向外配置的辅助培训⑤寻找工作技能的培训。
四．员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系的四种情况对应四种结果 P169 图3-31．对企业期望和对自己期望都高10%结果：实现员工和企业双赢，双方都得到发展，从而增强各自的竞争优势。
2．对企业期望高，对自己期望低60%结果：缺乏人才优势，企业发展不可能持久3．对企业期望低，对自己期望高15%结果：导致员工跳槽和人才的流失4．对企业期望和对自己期望都低15%结果：影响企业和个人的发展，于双方都不利的双输。
造成员工对企业发展不抱期望的原因有两个，一个是企业不识“才”，没有给员工提供机会，二是员工个人“身在曹营心在汉”。
五．企业人力资源的质量分析P170企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量方面的开发对员工了来说，就是“心（心理品质），脑（智力水平），手（职业技能）”的开发。
三者都处于高水平时属于发展型，都处于低水平时属于衰退型，其他则是限制型。
六.培训文化发展过程的三个阶段P177①萌芽阶段（目标较短）：将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只扮演实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。
②发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者，可考虑单独设立培训部门③成熟阶段（有规划）：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。
培训部门独立于人力资源之外，“超前培训，供应领先”为目的七．学习型组织的特征：P178-180学习型组织与传统组织相比有以下特征1.远景驱动型组织2.组织由多个创造型团队组成3.自主管理的扁平型组织：充分授权，实现自主管理4.组织的边界将被重新界定5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡6.领导者扮演新的角色7.善于不断学习的组织①员工个人终身学习②全员学习③学习工作化④团体学习终身学习的四个属性A个体属性 B社会属性 C中介属性 D发展属性8.具有创造能量的组织八．学习型组织的构建： P181彼得.圣吉在《第五项修炼》提出了学习型组织的五项内容：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿景④团队学习⑤系统思考九.组织学习力的培养，影响组织学习力的要素P1821．对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。
2．对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。
3．对信息的传递速度，沟通是否畅通：信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4．对变化的调整能力，应变是否及时：组织预警，掌握信息，传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。
最具实质性的环节第二节创新能力培养（思维创新） P183一．常见的思维障碍（8种）P184-1861. 习惯性思维障碍（思维定式2. 直线型思维障碍（死记硬背现成答案）3. 权威型思维障碍（迷信权威）4. 从众型思维障碍（懒于独立思考，不敢标新立异）5. 书本型思维障碍（迷信书本上的理论，不敢提出质疑）6. 自我中心型思维障碍(以自我为中心,局限于自身知识成果范围，一叶障目不见泰山)7. 自卑型思维障碍（自卑心理）8. 麻木型思维障碍（对问题习以为常，不能创新）方向错误的是1/3/4二．想象思维的类型P1871.无意想象：没有特定的目的性，可能导致灵感的产生，往往是创造的先导2.有意想象①再造型想象(不具有明显的创新性)②创造型想象（具有新颖性）③幻想型想象（分有意幻想和无意幻想）三 .联想思维的类型P188①接近联想（时间接近联想：遇到老师想到讲课；空间接近联想：走到学校门口想到学校里面）②相似联想（外形：小船到军舰；色彩：菜系到鲜花；性质：风吹树叶到乐器；意义：质量守恒到能量守恒））③对比联想（背逆性，挑战性，批判性；黑白，水火，无有，苦乐）④因果联想（双向的联想）四．逻辑思维在创新中的积极作用P189①发现问题②直接创新③筛选设想④评价结果推广应用⑤总结提高其在创新中的局限性是，常规性，严密性，稳定性【能力要求】各种思维训练一. 发散思维训练：P191①材料性能选择②形态位置的选择③数量的选择④方式方法选择五．收敛思维训练P192判断属于收敛思维训练方法①选择汽车油泵喷嘴加工方法②老牛肉很难炖烂，有何办法③选择一种远途回家省时省钱的好办法④寻早经济实惠的练习计算机的办法⑤设计家庭生活困难的硕士30岁前毕业的好方案⑥为无法提供学费生活费的家庭困难生设计完成学业方案⑦帮一位出差在外遇到困难的厂长想办法⑧判断坦白与否的两罪犯，最可能出现的结果⑨如何合理使用的到的500元奖金⑩钟表模型的分时针在什么位置最好六．逻辑思维训练的具体方法P197①严格遵循逻辑法则②结合案例，深思熟虑③熟能生巧，举一反三第二节第一单元方法创新P203一.智力激励法的基本原则(5)P203-204智力激励法又称头脑风暴法①自由畅想原则②延迟批评原则③以量求质原则④综合改善的原则⑤限时限人的原则二. 组合技法（4）P208①主体附加法：适于对产品做不断完善改进时使用②二元坐标法：③焦点法：可以是发散式也可以是集中式结构④形态分析法：广泛用于新技术新产品的开发以及技术预测等许多领域，实施时可在小组中应用，也适于个人使用。
实施步骤:①明确问题②要素分析③形态分析④方案综合选择三. 逆向转换技法P210就是缺点逆用法，利用事物的缺点，化弊为利的创新方法，步骤：①寻找缺点②判断缺点的可利用性③研究利用驾驭缺点的方法四.分析列举型技法/ 缺点列举法P212①特性列举法②缺点列举法③希望点列举④成对列举法1收集缺点的常用方式：①会议法②用户调查法③对照比较法2.收集希望点的常用方式：。
①书面搜集法②会议法③访问谈话法五、智力激励法1、准备阶段2、热身活动3、明确问题①介绍问题②重新叙述问题③选择最富启发性的重新叙述形式4、自由畅谈5、加工整理①设想的增加②评价和发展第三节企业员工培训开发成果的转化P215培训成果转化的四个层面依样画瓢式的运用举一反三融会贯通自我管理培训理论转化同因素理论（培训项目的开发，特别是设备应用相关的培训）激励推广理论认知转换理论（信息的储存和恢复是关键因素。
影响可从“培训的应用练习”当中看到）问题：如何推进培训成果的有效转化？1．争取环境支持机制2．确保激励机制3．掌握具体有效的成果转化方法4．注意成果转化的技巧（一）环境支持机制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者2.同事支持3.受训者的支持4.应用所学技能的机会5.技术支持（二）激励机制P2201．美国心理学家弗隆的期望理论M=V*EM：某一活动对一个人的激发力量V：所能得到结果的全部预期价值E：他认为达成该结果的期望概率2．促进激励发挥作用的三种关系：P220①个人努力与取得的绩效②绩效与奖励③奖励与满足(三)巩固培训成果转化方法(5) P2201.建立学习小组2.制定培训后的行动计划3.采取短阶段的培训方案（适合管理培训需要上下级共同设计）4.制作应用表单，使受训者可自我指导（适合技能类培训）5. 营造支持性的工作环境(四) 促进培训成果转化的技巧P2211.关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习用用目标4.在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容5.建立合理的考核奖励机制问题：1.影响管理者对培训支持水平的因素（10）P217①我知道本门课是关于哪方面的②有可靠的办法证明培训会对员工有所帮助③有可靠的办法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进④我明白组织为什么愿意提供培训⑤在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学内容进行评价⑥我对培训有足够的了解，可在员工返回工作岗位时对其提供支持⑦我们可用于课堂讨论的工具和技术⑧我很高兴员工能参加培训⑨我已和将要参加培训的员工讨论了课程内容⑩他们知道我关心课程的内容问题：2.为获得管理者尽可能高的支持可采取的方法P218①培训组织者向管理者介绍培训的目的和内容②培训组织者鼓励受训者带着工作中遇到的问题参加培训③聘请管理者作为讲师，或者先培训管理者④安排受训者与上级共同完成行动计划第四节职业生涯管理P223一．组织职业生涯管理的原则利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则二.组织职业生涯管理中的角色：P2281.组织的最高领导者：应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。
2.人力资源管理部门：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。
3.职业生涯委员会，组成：①企业最高领导者②人力资源管理的部门负责人③职业指导顾问④部分高级管理人员⑤外部专家。
主要职责是：制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展通道进行观察监督。