创新督办工作管理制度探讨

创新督办工作管理制度探讨作者：邓展晖来源：《管理观察》2012年第27期摘要：为保证企业工作的正常运行，确保政令畅通及各项工作任务的顺利完成，不断完善工作秩序，改进工作作风，保证各项工作做到规范化、制度化、程序化，需要引入和使用督办工作制度。

传统的督办工作制度存在一定的缺陷，不利于督办工作的顺利完成，本文提出一种新型的督办工作管理制度，即3D督办工作制度。

经过在试点单位的推行试用，提高了试点单位的工作效率，证明了该督办制度是可行的。

关键词：人力资源管理督办1.前言人力资源是企业的重要资源之一，人才是企业的宝贵财富。

随着现代企业的不断发展，创新人力资源管理模式越来越成为企业管理人员探讨的课题。

笔者从2009年11月份起担任所在单位综合部的副主任岗位，工作职能发生了变化，分管文秘宣传企业管理。

由于一直负责综合线的工作，笔者对部门工作流程、业务范畴比较熟悉，但是对于如何统筹管理掌握涉及对上级下达的各类公务来文办理情况及局督办事项的执行和办理情况的督办没过过多的工作经验，并且原来在综合部的业务主要是涉及文秘方面的工作和人员，现在是面对部门多个领域的专责和全局不同部门的人员，如何确保督办到位成了新工作岗位的当务之急，为此，专门研究了督办制度方面的内容。

2.督办工作制度督办工作制度是政府、事业单位中对工作、任务的督促、检查，以提醒承办人员及时办理，防止并克服积压工作、工作贻误现象，提高工作效率的一种有效手段，也是贯彻上级精神，保证决策实施，狠抓工作落实的重要手段，是提高工作执行力的有效途径。

任务督办工作是促进公司各项重大决策、重要工作部署贯彻落实的重要手段，是公司实施领导的一个重要工作环节和工作方法。

综合部在政务督办工作中的主要职责是：按照佛山供电局的要求和领导的意图有计划地开展任务督办工作；抓好上级部门、局领导批示、交办事项的督促落实；为局领导进行任务督促检查搞好服务和组织协调工作。

一般的督办工作模式都是将各项需要督办的工作任务汇总到某一员工的身上，由其负责对各项工作的督办，从实施过程上来看属于领衔督办制。

这种督办模式是一种类似于摩天轮的结构，督办人位于摩天轮的圆心，工作承办人置于摩天轮圆周的点上，工作承办人和督办人之间单向联系。

领衔督办模式的最大弊端是造成督办人的工作量过大，影响工作效率。

因为每个工作承办人只与督办人单线联系，督办人在开展督办工作时，是从第一个承办人开始，轮流进行督办一直到最后一个承办人，每次只有一项任务在督办过程中。

另假设在最极端情况下，所有的工作承办人在收到督办人的督办指令后才开始工作。

显然，当工作任务越来越多时，督办人将不堪重负。

3.3D督办工作制度为解决以上问题，笔者在熟悉业务流程的基础上，通过与部门人员共同研究，提出了一种新型的督办工作制度，即3D督办制度。

所谓3D督办制度，是指在部门或者班组内部，将全部或者部分员工按照工作的相似度和关联性，一个接一个地连在一起，首尾员工相连，构成一个封闭的督办工作环，以每一节点代表一位员工，后一节点为督办人，前一节点为承办人。

以综合部文秘分部为范例，首先形成综合部文秘人员的闭环式督办环。

任务经部门主任下达后，则相关联的两人自动成为承办人和督办人的关系，督办人负有监督、检查、督促的职能。

当承办人因原因暂离工作岗位时，则其承办事项自动由督办人承接，而相应的督办人角色转换为其他人。

使工作不出现真空管理，也使督办环节得到有效的延续。

3D督办模式有两个工作原则，第一个原则是工作督办。

3D督办工作环是单向流动的，督办环中的每一节点代表一位员工，具有双重角色，即既是自身工作的承办人，又是前一节点员工工作的督办人。

部门领导或者班组长在安排工作任务时，根据任务的性质指定某一节点员工为工作承办人，同时，该节点的后一节点员工自动成为该项工作的督办人，负责督促前一节点员工的工作完成情况。

一旦出现工作任务未能完成的情况，则承办人和督办人分别负有主要责任和次要责任。

这样做的好处是实现了每项工作至少有两个人跟进，而且各自责任明晰，大大提高了工作的执行力。

3D督办的第二个原则是工作替换。

工作的可替换性是指当督办工作环上某一节点的员工因休假或者出差暂时离开工作岗位时，后一节点的员工自动接手其工作。

这表明，3D督办环是具有自动修复功能的，某一节点员工暂时离开相当于断环，而后一节点员工自动接手工作则是自动重新合环，个别员工的暂时离开不影响整个部门的运作。

与普通的督办制度相比，3D督办制度具有一定的优势。

首先是提高了督办的工作效率。

以前述部门内5位员工，每位员工接收一项工作任务为例，在3D督办模式下，由于每个节点的地位是一样的，我们选取其中一个节点进行分析即可，由于该节点既是督办人又是承办人，因此其承办工作和督办工作是同步分时进行，完成承办工作和督办工作耗时2小时，整个部门合计耗时10个工作时，而所有工作完成所需的时长也为2小时。

从中可以看出，在3D督办模式中，完成所有工作任务的时长比领衔督办制要短，而且这种比较是建立在部门仅有5个员工的基础上，若部门的员工数量更多，这种比较优势会更加明显，因为员工数量越多，领衔督办人轮流督办一周的时间会更长。

而在3D督办模式下，无论有多少个员工，完成所有工作任务的时长都均为2小时。

在领衔督办模式下，督办人的耗时远远比其他员工多，这实际上是将工作压力过分地集中在某一个员工的身上，不符合科学分工的原则。

从工作的总耗时来看，领衔督办模式总耗时9小时，3D督办模式总耗时10小时，看上去3D督办模式的总耗时多了1小时，实际上是因为在领衔督办模式下，督办人自身的工作没有人督办的原因，这其实也是领衔督办机制存在缺陷的表现。

其次，3D督办制度还可以使督办工作更加到位。

由于3D督办模式实现了工作的可替代性，换言之，前一节点的工作在某种程度上是可以由后一节点的员工来完成的，至少，后一节点员工熟悉前一节点员工的工作任务，在这种情况下的督办自然更加到位，更加清楚工作的进度，同时也能够提供专业的指导意见。

3D督办模式对每一位员工的工作能力提出了更高的要求，因为除了要求熟悉自身岗位的工作之外，还要求熟悉前一节点员工的工作，这就必须通过不断地学习提高自身的技能水平，对培养一专多能的人才也起到了很好的促进作用。

还有一点是3D督办模式保证了工作的连贯性。

目前在基层供电局中，很多员工岗位都是一岗一人，一旦其暂时离开，很容易就造成工作的堆压。

传统的督办模式没有改变这种一岗一人的格局，而且督办人承担了更加重要的角色，一旦其离开，造成的影响会更加大。

由于没有强调督办人与承办人之间工作的可替换性（实际上由于督办人不可能对所有承办人的工作都能熟悉，所以也是不可行的），只要某一个承办人离开，其工作就面临无人接手的局面。

3D督办模式实现了工作的可替换性，而且每个人仅需要熟悉自身岗位以及前一个节点岗位的工作，这是比较容易实现的，这样就保证了工作的连贯性，不会因为某一个员工的暂时离开影响工作的流转。

4.实施3D督办工作制度3D环绕督办实际上是局督办管理制度的延伸和细化，是承接佛山供电局“持续改进、管理落地”的管理理念，为了更好的、有效的确保各项工作的进展和落实，而产生的新制度。

为检验3D督办工作制度的实效性，笔者选取了一个职能部门和供电所一个班组进行试点工作，推行这种创新督办制度，并在管理过程中做了以下工作：一是在原有督办工作细则的基础上，依照“持续改进、管理落地”的管理理念，编制《3D环绕督办工作实施细则》（试行），以此建立“三位一体”的督办管理体系，通过引导、转变员工工作方式实施。

试点工作的目标是要实现两个转变，首先，要督办工作范围上，实现由“大督办”向“小督办”的转变。

每项工作的承办，同时都有督办人员的监督、检查，使人人都是督办员，负起相应的职责。

同时，建立内部3D督办闭环式工作督办，某项工作未按要求及时完成，不仅追究责任人的责任，同时还要追究督办人督办是否及时，措施是否得力等原因。

其次，在督办工作机制上，实现由“单一型”向“多样型”的转变。

一是把督办工作与综合考评相结合。

每月部门（所）统计月度3D督办工作事项表，对各项督办事项落实情况进行日常考核，同时结合落实工作的情况进行考核打分。

在每月的部门（所）工作会议上进行通报，对个别工作不力责任人及督办人进行批评和诫勉谈话。

这一做法在员工的思想上形成了强烈的冲击，强化了执行力的意识，有效地促进了各项工作的落实。

二是把督办工作与绩效考核相结合。

为了进一步提高工作效能，强化落实效果，确保各项工作任务都能及时、高质量的完成，通过制定的《3D环绕督办工作实施细则》明确了惩罚条例，对未在督办工作时间内完成工作的承办人及督办人，均有不同程度的扣分，并将其作为季度、年度绩效考核的依据之一。

真正使督办落实和绩效考核工作形成了合力。

5.发展方向目前，经过在职能部门和供电所班组试点运行，也取得了一定的成效，进一步转变了员工的工作作风，提高了工作执行了，也提升了工作效率，实践证明是可行的。

在将该项工作制度推广应用的问题上，还需要解决以下三个主要问题：一是如何将3D督办制度向更广的范围、更高的层次推进。

前面已经提到，3D督办工作环是建立在员工工作的相似度和关联性的基础上，适合于在部门或者是班组内部的一个小范围内。

因为从理论上讲，督办环的节点个数可以是无限的，但是从实际应用上讲，必然存在一个节点数，由这个节点数构成的督办环才是效率最高的。

再比如一个部门里面，是将所有人连起来构成一个环，还是分成几个独立的督办环呢？独立的督办环之间怎么建立一种联系呢？这些也是需要在今后的实践中继续探讨和摸索的。

二是要进一步提高3D督办环的自我修复能力。

3D督办环具有自我修复的能力，是因为当某一节点员工离开时，后一节点员工能够自动接手，但是如果后一节点的员工也同时离开，再后一个节点的员工就未必能够顺利接手工作了，此时督办环就失去了自我修复的能力，断环了。

这对员工提出了更加高的素质要求，需要在平时日常的工作中加大员工培训的力度，有意识地开展员工的交叉换位工作。

三是如何将3D督办制度与绩效考核关联起来。

从3D督办工作流程的最后一环是绩效考核。

在工作任务未能完成的情况下，相邻两个节点的员工分别负有主要责任和次要责任，要将工作责任和员工的绩效考核有机地结合起来，除了要清晰厘清责任外，还要解决如何合理制定指标、完善指标评价标准、开展指标监控以及如何在绩效中合理体现等诸多问题，这也是一个全新的课题，还需要逐步完善。

6.总结人力资源管理需要适应形势的发展，不断改进。

笔者在推行创新督办工作制度的过程中，有一点深刻的体会，就是要充分调动员工的积极性，以内部闭环式督办环为基础，督办人与承办人之间互相学习岗位知识，初步形成岗位暂待制，在人员短缺的情况下，深挖内部潜力，这样才能提高工作的执行力，也为打造复合型管理人才和素质优良高技能人才结构的队伍做好准备。