战略管理系统课后习题及问题详解
战略管理体系(课后测试)
战略管理体系[学习导航]通过学习本课程，你将能够：●了解战略的三个层次；●熟悉战略的内容体系；●学会运用平衡计分卡；●掌握战略管理流程；●明确战略的管理组织。
战略管理体系一、战略三层次在科班模型中，战略分为三个层次，第一个层次是事业战略，第二个层次是竞争战略，第三个层次是功能战略。
1.事业战略：事业战略主要研究两个问题：一是产业进退问题，即产业组织范式中企业的定位问题；二是产业链中业务选择的问题。
2.竞争战略：所谓竞争战略，是指在企业在市场竞争中赢得对手的策略和计谋。
常用的三大通用战略是低成本、差异化和专一化。
在竞争战略中，最高的境界是守正出奇、法无定法。
[案例]酒撒飘香：1915年万国博览会时，中国茅台与洋酒比起来还没有名气，在博览会上备受冷落，中国代表团就想了一个办法：他们走路时端着一瓶酒，然后故意滑倒，把酒打碎。
可想而知，当时酒香四溢，整个大堂都弥漫着诱人的酒香，参观博览会的人都纷纷跑过来品尝，对茅台酒赞不绝口。
最终，茅台酒得到了这届万国博览会的金质奖章。
这个案例的成功在于“奇”，但是前提是守正，也就是产品要真的够好才可以制胜，只有奇招是没有用的。
3.功能战略：功能战略主要研究的是企业内部的职能配给，各种职能和功能的匹配关系。
二、战略内容体系1.使命：使命即企业的存在价值，承担的社会责任。
2.愿景：愿景是企业展示的蓝图，远期的宏伟目标。
3.竞争模型：竞争模型就是企业在市场竞争中的生存方式、存在方式。
有的企业靠服务取胜，有的企业靠速度生存，这些都属于竞争模型。
4.核心竞争力：企业制定了竞争模型后，一定要明确最能取胜的关键要素，这就是企业的核心竞争力。
5.价值观：价值观是企业的基本哲学，包括经营哲学和管理哲学。
经营哲学体现的是企业的竞争方式，即如何分配有限的资源。
管理哲学体现的是领导团队的风格和特色，例如，有的老板认为员工是资产，给予员工充分的发展和尊重，而有的老板则认为员工是成本，必须要让每个人都发挥最大的效力。
战略管理课后思考题
战略管理课后思考题第一篇：战略管理课后思考题《战略管理》课后思考题第一章1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3.什么是战略？4.企业存在什么样的战略层次？5.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？第二章1.分析一下能够对企业产生显著影响的政治法律、经济、社会、技术等方面的变化趋势有哪些?2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?3.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?第三章1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？2.企业核心竞争能力的特点和判断标准是什么？3.企业资源与企业能力的关系如何？4.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？5.何谓价值链？价值链分析的目的是什么？第四章1.何谓企业使命？它包含哪些内容？2.战略目标的特点是什么？第五章1.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？2.何谓多元化战略？它有几种类型？3.何谓一体化战略？它有几种类型？4.产品市场战略的四种组合及特点是什么？第六章1.基本竞争战略的类型有哪些？2.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。
3．职能战略的目的是什么？第七章1.描述增长率—-市场占有率矩阵中的四个象限。
2.讨论在设计行业吸引力—－竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。
3.战略与资源的关系是什么？4.战略与组织结构的关系是什么？第八章1.什么叫战略控制？战略控制的原则和目的是什么？2.战略控制有哪几种类型？3.战略控制的一般过程是什么？4.何谓战略变革？第二篇：战略管理思考题重点1.什么是战略竞争力战略竞争优势超额利润以及战略管理过程？战略竞争力：当一个公司成功的制定和执行了价值的战略它就能获得战略竞争力。
战略：就是设计用来开发核心竞争力获取竞争优势的一系列综合协调的约定和行动。
竞争优势：当一个公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。
超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理习题答案_课后习题答案 精品
第一章战略管理概述一、名词解释1. 企业战略是企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境，并根据环境，在科学地预测未来的基础上，企业为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，还是企业制定中长期计划的依据。
2. 战略管理是企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为企业保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3.增长向量又可称为成长方向，它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。
4.产品与市场范围表明企业属于什么特定行业和领域，及企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。
通过分析企业共同的经营主线，可以把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。
二、单项选择题1.B2.C3.B4.C5.A6.D7.A三、多项选择题1.ABCD2.ABC3.ABC 4 ABD 5.ABD四、判断题1.√2.×3.×4.×5.√6.×7.×8.×9.×10.√11×12.√13.√ 14.√15.√五、简答题1.答：（1）战略管理具有全局性。
（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。
（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。
（4）战略管理从时间上来说具有长远性。
战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。
（5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。
因此，在未来竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。
企业战略管理课后习题答案解析
3业务覆盖范围广
4勇于承担社会责任，树立企业对外的品牌形象
5善于发现市场先机领跑市场
2.中国移动公司如何理解企业社会责任？其价值观对企业的发展发挥着怎样的作用？
答：中国移动公司认为企业社会责任不仅是满足企业自身的发展，利用的增长，而且在发展的同时回馈社会，为社会服务，以便获得企业更长远的发展。中国移动秉承正德厚生，臻于至善，的企业核心价值观，完成了万个偏偏农村移动通信网络覆盖，确立了中国移动的霸主地位，完成各类通信保障工作，3124项，制定企业减排指标体系，打造绿色产业链等社会，一来提高了企业的知名度，树立良好的企业形象，二来提高客户群的忠诚度三增加了企业无形资产---确立其市场老大的地位
六.在分析某个企业的外部环境的基础上，提出你认为企业应该采取的对应措施。
答：企业会对潜在参加竞争者进行分析，而新进入的竞争者采取类似于汗液破话性质的竞争手段的时候，比如超低价颠覆性理论等，企业会对这类竞争者采取报复行为。案例分析
1.华为公司之所以取得今年天的成绩，关键原因是什么？
关键原因主要有2点：意识技术创新战略；通过关先进的技术迅速占领目标市场，善于发现市场先机加强技术创新
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
替代品威胁：1．替代品与现有产品的相对价值/价格比2．用户转向替代品的转换成本3．用户使用替代品的欲望
供应商的讨价还价能力：1．供应商所在行业的集中度2．本行业对于供应商的重要性3．前向一体化的可能性4．供应商的产品对于本行业的重要性
战略管理教程 课后习题
战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
第五章、竞争战略的制定1、简述成本领先战略的类型。
2、简述实施成本领先战略的内外部条件。
3、简述实施成本领先战略的收益。
4、简述实施成本领先战略的风险。
5、简述差异化战略的基本类型。
6、简述实施差异化战略的内外部条件。
7、简述实施差异化战略的收益。
第六章、职能战略的制定1、简述市场细分的依据。
2、简述市场细分的有效条件。
3、简述目标市场选择的主要模式。
4、简述目标市场的进入模式。
5、简述市场挑战者的进攻策略。
6、简述推行研究与开发战略的意义。
7、简述企业基本型研究与开发战略的基本形式。
企业战略管理课后习题答案解析
首先是能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；最后是能够取得规模经济效益，获取被吞并企业在技术及管理等方面的经验。
四.横向一体化的主要缺点：
企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。
二是市场竞争战略：同多从巩公关型---推销型----营销型---管理型的转变适应市场变化；对竞争者的行为及时做出反应，避免损失的产生，提出工程商人的理念，把自诩服务和音效有机的结合一起来，更迅速更完整的了解市场信息降低研发风险。2.为什么了解判断和预测企业战略外部环境对企业的生存和发展有着极为重要的意义？
2.你对统一的发展道路有何评价？其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用？
答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，调整企业的战略，以获得最大的盈利，同时统一采取的政策都比其他竞争对手有限，抢先占领了市场先机，另外开拓销售渠道，引进先进技术，经营战略和智能战略能跟好适应企业发展。
2.海天是如何建立起自己的竞争优势的？
答：1.通过独特的技术领先同行业
2不断创新，适应不断变化的市场
3独特的管理制度，此采用岗位轮换制度，为每一个岗位保持活力，同时充分利用每个人的资源
4独特的销售网络
第4章
2.企业使命表述应包括哪些主要内容。
答：1．客户2．产品或服务3．市场区域4．技术水平5．增长与盈利6．经营理念7．自我认识8．人力资源9．社会责任
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
战略管理课后习题及答案
1、波特五力模型答：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
2、SWOT分析答：定义：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。
（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。
SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
3、一体化战略答：类型：（1）纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：（1）前向一体化。
这是指企业与用户企业之间的联合；（2）后向一体化。
这是指企业与供应企业之间的联合。
（2）横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
（3）混合一体化。
这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：（1）产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；（2）市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；（3）毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。
企业战略管理系统课后题参考问题详解
第一章：导论1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战？全球化、技术创新（技术进步和扩散的加速、信息时代的到来）知识经济、企业伦理2、什么是战略管理？特点？战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
（网搜）企业战略：就是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与部资源分析基础上，对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
（书上对“企业战略”的定义）特点：长期性、全局性、围性、适应性、不确定性3、战略管理的任务？确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩效评价、执行监测和战略调整；实现战略目标。
4、战略管理的过程？及其关系战略分析、战略制定、战略执行、战略控制战略分析是战略管理的基础性工作，战略制定、执行、控制是战略管理的基本任务5、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响?资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者（其利益满足，则投资继续支持企业，若利益无法满足，对企业表示不满、抛售股票）产品市场利益相关者：顾客、供应商、社区、工会（购买、提供产品、企业的外部环境）组织利益相关者：管理人员、非管理人员（非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。
正是由于优秀的战略管理者存在，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地第二章：企业使命与战略目标1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系？企业使命阐述了企业的任务是什么、这些任务因何而在，以及企业所能做出的独特贡献，企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿的基础上，对企业未来的美好愿景和蓝图的展望。
使命和愿景为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供了基础。
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战略管理第一章战略管理理论1、企业使命包括哪些基本要素？企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。
2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。
狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。
构成要素：经营围、资源配置、竞争优势、协同作用3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。
4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。
（1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等（2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。
第二章企业战略态势分析——外部环境分析1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。
2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？政治法律环境（political）经济环境（economis）社会文化环境（social）技术环境（technologial）3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业竞争程度的评估。
4、简述波特的行业竞争结构分析模型。
（1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？（1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设（3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力第三章企业部环境与资源均衡分析1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。
有价值的资源是竞争优势的来源。
资源具有稀缺性、不可模仿性。
2、企业核心能力有什么特点？如何培养？核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。
可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以使在一定围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
3、如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策？（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们分配到“有价值的作业”中（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与各科和供应商之间作业的相关性。
（4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
4、如何运用波士顿矩阵的分析方法，分析企业的投资框架？（1）核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。
（2）绘制四象限图。
5、简述平衡计分卡方法。
（1）基本原理:组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、部经营流程、客户、财务。
（2）设计：财务角度；客户角度；部经营流程；学习与成长（3）作用：使领导者可以全面统筹、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使领导者可以平衡长期和短期、部和外部，确保持续发展的管理工具；被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法（4）作用：使领导者可以全面统筹、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使领导者可以平衡长期和短期、部和外部，确保持续发展的管理工具；被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法第四章企业业务层竞争战略1、简述三种通用竞争战略的形式、优缺点及其区别。
（1）低成本领先战略。
优点：比竞争对手实现更低的成本价格；能持续降低成本。
缺点：价格过低，限制了企业的盈利率；过于强调降低成本而忽略技术突破；容易被模仿（2）差异化战略。
优点：保持较高的售价；增加销售量；建立品牌忠诚。
缺点：差异化的特性没能达到购买者逾期的低成本或增加他们的效用；过于差异化超越了顾客的需求；产品售价过高使顾客难以承受；没能显示价值；没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。
（3）集中化战略。
优点：将注意力集中在市场中的一个狭小部分；发展独特的能力以满足市场的顾客；选择顾客的特殊偏好和独特的市场缝隙。
缺点：缝隙顾客的偏好想大多数顾客所期望的偏好转化，份额缩小；缝隙市场非常具有诱惑力，导致市场竞争激烈，利润降低。
2、简述动态竞争下的战略思维模式。
（1）动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的；（2）过去制定战略的出发点就是扬长避短（3）在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争（4）动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的（5）静态竞争更注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响，动态竞争更关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用3、什么是蓝海战略？如何开创蓝海战略？蓝海战略：未出现的行业；尚未开发的市场；没有游戏规则；没有竞争，海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略。
如何开创：放眼其他可选择的行业；放眼行业不同战略类型；放眼客户链；放眼互补性产品或服务；放眼客户的功能性或情感性诉求；放眼未来。
4、选择熟悉行业，判断其所属的行业周期，并说明该阶段的特性。
第五章企业公司层战略与管理1、战略联盟有何特征？企业之间为什么要进行战略联盟？特征：（1）组织的松散性（2）行为的战略性（3）合作的平等性（4）围的广泛性（5）管理的复杂性动机：（1）缓慢周期市场：获准进入规则市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定（2）标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能（3）快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。
2、企业并购对企业发展有何战略利益？（1）企业通过并购能够有效地占领市场。
（2）企业通过并购能够实现资源互补。
（3）企业通过并购能够获得一定的竞争优势。
（4）企业通过并购可以持续获得战略资源和增值。
3、外包的战略优势有哪些？降低成本；优化企业资本结构；实现风险分散；有利于开拓市场；打造企业核心竞争力；服务行为公司化；获得专业服务和相关配套支持；优化人力资源。
4、简述企业实施多元化战略的原因。
核心能力的资本化；增强市场力量；共享基础作业；平衡财务资源；维持成长；降低风险。
5、试述分拆上市与公司分立的区别。
（1）在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中；二分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。
（2）在公司分立中，一般母公司对被拆出公司不再有控制权；而在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权。
（3）公司分立不能使子公司获得新的资金；而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入。
第六章全球市场竞争战略1、全球竞争的特点与趋势表现在哪些方面？（1）全球行业的产品通常是资金和技术密集性的，所要求的产品开发费用和固定资产投资规模都是巨大的。
（2）全球竞争的规模经济效应和经验曲线效应较为明显。
（3）全球竞争的行业结构通常表现为几个跨过企业占统治地位的“寡头竞争”结构，产量小、资本少的地方企业很难生存。
（4）全球行业的国际竞争不是在一国一地之间展开，而是表现为跨过公司体系与跨过公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争。
（5）在全球竞争中，企业还必须在全球围组织生产和采购。
2、使用波特的钻模型阐述国际竞争优势的来源。
（1）生产要素。
（2）需求状况。
（3）相关产业。
（4）组织战略和竞争。
3、试述国际经营的渐进理论。
（1）市场扩的地理顺序。
本地市场—地区市场—全国市场—海外相邻市场—全球市场。
（2）跨过经营方式。
纯国经营—通过中间商间接出口—企业自行直接出口—设立海外销售分部—设立海外跨过公司。
4、本土企业应当如何迎接跨国公司的挑战？（1）通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。
（2）通过在全球竞争发动进攻。
（3）利用国市场的优势防卫。
（4）将企业的经验转移到周边市场。
第七章战略控制与组织结构1、什么是战略控制？其特征是什么？为什么要进行战略控制？概念：战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施结果基本上符合预期计划的必要手段。
它是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。
特征：（1）企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。
（2）战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。
（3）战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标。
（4）战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。
（5）战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性。
但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。
2、简述组织结构的构成要素。
（1）分公：分公是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。
（2）整合：整合是指企业为实现预期目标而用来协调人员与职能的手段。
3、横向分工结构的基本类型有哪些？各自的优缺点是什么？（1）简单直线式结构。
优点：①便于控制全部业务活动。
②对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速做出决策。
③激励、奖励和控制系统简便灵活。
缺点：①对所有者兼经营者要求苛刻。
②不利于培养未来的管理人员。
③业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略。
（2）职能机构。
优点：①职能专业化，可提高企业效率。
②有利于培养职能专家。
③可对日常业务决策进行区分和授权。
④保持对战略决策的集中控制缺点：①容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突。
②职能难以协调，职能间决策难以做出。
③直线职能与参谋职能之间有矛盾。
④企业部难于培养出全面的管理人才。
（3）事业部结构优点：①把协调工作和必要的全力下放到适当的层次，有利于对环境做出快速反应。
②战略的制定与实施更切合于事业部的特定环境。
③使业务最高负责人可集中精力考虑围更广的战略决策。
④各事业部经济责任明确。
⑤事业部里仍保留只能专业化的功能。
⑥事业部是培训战略管理人员的良好场所。
缺点：①各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。
②总部向事业部管理人员授权的程度问题不易解决。
③各事业部的政策可能出现不协调。
④不易找到能使负有盈利责任的不同事业部经理都感到满意的分摊企业间接费用的方法。
（4）战略经营单位结构优点：①战略经营单位，各事业部具有同样的战略厉害关系和产品/市场环境，他们之间容易协调一致。